醫(yī)院年度目標與績效管理培訓(秦永方)-副本

1、高級會計師、高級國際財務管理師EMHA1個人簡介從事醫(yī)院財務管理33年，撰寫發(fā)表論文40余篇，編著出版執(zhí)筆副主編、西南財經(jīng)大學出版、主編 中國經(jīng)濟出版社出版、主編 中國經(jīng)濟出版社、獲河南省經(jīng)濟學成果一等獎、主編 中國經(jīng)濟出版社、公立醫(yī)院運營機制改革創(chuàng)新研究執(zhí)筆副主編 中國經(jīng)濟出版社出版。參與衛(wèi)生部醫(yī)療機構財務內部控制講座書籍編寫、審稿?，F(xiàn)代醫(yī)院精細化運營績效管理實務中國經(jīng)濟出版社出版。中國衛(wèi)生經(jīng)濟學會課題成果兩項。理論與實務結合、公立與民營結合的復合型實戰(zhàn)專家。對醫(yī)院財務管理、成本核算、績效管理、業(yè)績評價審計、經(jīng)營管理研究頗有造詣。2022/7/302培訓目的了解新知識接受新理念探索新方法醫(yī)改

2、新形勢醫(yī)院新變革和諧新發(fā)展案例解析互動交流現(xiàn)場體驗實用實效2022/7/303培訓大綱1.醫(yī)院目標管理2.醫(yī)院崗位責任制建立3.醫(yī)院績效考核標準如何制定4.醫(yī)院績效考核常用的工具5.如何實施醫(yī)院績效考核6.醫(yī)院績效考核結果的應用7.醫(yī)院績效考核與績效工資8.醫(yī)院績效工資核算的基礎成本核算9.醫(yī)院成本核算與績效管理執(zhí)行常遇到的問題及處理4醫(yī)療保險制度改革將對醫(yī)院造成沖擊醫(yī)療改革引入DRG病種收費，醫(yī)院經(jīng)營將日趨困難維持服務量，投入成本無法獲得完全彌補控制發(fā)展，難免無法滿足全部病患之需求醫(yī)病關系緊張，醫(yī)療糾紛激增，社會對醫(yī)療的評價更低醫(yī)院利潤下降，現(xiàn)金收入未相對增加，形同醫(yī)保點菜醫(yī)院買單，醫(yī)院更陷

3、入困境。藥品零差價財政補貼資金不到位，補貼逐步按項目51.醫(yī)院目標管理1.1目標管理的含義1.2目標管理五要素1.3目標管理的作用1.4目標的設定1.5目標的分解1.6目標管理實施61.醫(yī)院目標管理的含義醫(yī)院目標管理是醫(yī)院高層管理者 根據(jù)醫(yī)院所面臨的內外形勢需要，制定出在一定時期內醫(yī)院所要達到的總目標，然后根據(jù)總目標確定科室及員工分目標，形成一個目標體系，并把目標作為績效考核的一種管理模式。目標制定包括三層含義：（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）自我控制。(授權管理和自我評價)71.2目標管理五要素8 1.3目標管理的意義和作用目標管理的意義：醫(yī)院目標管理把醫(yī)院戰(zhàn)略

4、和任務轉化成為具體的、定量的、可操作的，由各科室負責人或專人負責的目標，在醫(yī)院總目標的導引下工作。目標管理的具體意義有：1.增強組織凝聚力2.激勵員工3.有利于公正的進行績效考核4.員工、醫(yī)院、病人共贏9目標管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標達成過 程的階段一、目標設定階段101.4醫(yī)院目標的設定第一步：建立信息網(wǎng)第二步：確定關鍵目標領域第三步：進行能力分析第四步：提出基本假設第五步：編寫有效目標第六步：制訂計劃第七步：分配資財?shù)诎瞬剑簠f(xié)調第九步：確定權限第十步：制定目標的反饋11醫(yī)院目標管理是通過目標體系的設定和執(zhí)行，聚集醫(yī)院人力物力財力，引導員工的工作行為，從而更高效、更卓越

5、的達到醫(yī)院目標的管理方式。12每個目標分出重要程度目標的數(shù)量主要目標35個左右目標的設定13目標設定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管（職能科室） 基層主管 主任、組長、員工141.5醫(yī)院目標的分解 根據(jù)上級下達的目標將目標分解至部門并決定權重 根據(jù)醫(yī)院發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應達到醫(yī)院的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標 進行目標分解目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。醫(yī)院制定總目標15上級 下級目標管理共同制定計劃確定目標、標準，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務、上級予以

6、支持共同控制檢查任務完成情況、進入下一個周期1.6目標管理實施16考 核 指 標 考 核 指 標 應 是 明 確 、 具 體 、 有 挑 戰(zhàn) 性 及 有 短 期 及 長 期 目 標 的 平 衡考 核 內 容 內 容 應 聯(lián) 系 到 客 戶 滿 意 程 度 及 對 公 司 的 價 值 創(chuàng) 造 ； 通 過 與 工 作 及 權 力 范 圍 的 聯(lián) 系 以 增 加 員 工 的 積 極 性考 核 方 法 考 核 必 須 公 平 ， 應 由 最 了 解 的 業(yè) 務 經(jīng) 理 負 責 ， 也 須 由 高 層 領 導 定 期 參 與。并 實 行360度 考 核?？?核 目 標績 效 指 標 對 公 司 來 說

7、是 主 要 的 管 理 工 具 ， 對 員 工 來 說 是 學 習 改 進 及 提 高 積 極 性 的 工 具考核應是激勵改進的手段，考核內容要與關鍵業(yè)績指標及計劃聯(lián)系。設計考評原則17考核指標的制定報院長審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改了解崗位職責對各類工作的 控制程度主要的相關部 門對計劃 分解歸 類找到對工作考核的關鍵確定評分區(qū)間根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標考核指標分量化指標、定性指標和滿意度與被考核人就考核指標溝通與被考核人領導就考核指標溝通 對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果確定考核指標確定各指標的評分標準把全套考

8、核指標報院長審批在年中和年末考核182.醫(yī)院崗位責任制建立2.1目標與崗位職責區(qū)別2.2工作崗位分析2.3崗位說明書編制2.4崗位價值評價192.1目標與崗位職責區(qū)別202.2工作崗位分析工作崗位分析：對崗位存在的時間、空間范圍作出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工所具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件212.3崗位說明

9、書編制根據(jù)工作崗位分析，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。222.4崗位價值評價我國公立醫(yī)院現(xiàn)在大多數(shù)依然沿用著計劃經(jīng)濟時代的事業(yè)制崗位設置，很多醫(yī)院沒有進行過崗位評價，這些醫(yī)院崗位的待遇無法真實反映該崗位的實際價值崗位評價的主要作用在于合理確定薪酬分配，這是價值分配體系的重要基礎。23醫(yī)院崗位價值評價常用的方法排序法（職位等級法）就是將醫(yī)院的職位分為不同的級別，再根據(jù)不同級別職位的責任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所處的級別。一般醫(yī)院工資分為四個等級：第一級為具有高級專業(yè)技術職務者，主要是指主任醫(yī)師、主任

10、藥師、主任技師等；第二級為具有副高級專業(yè)技術職務者；第三級為具有中級專業(yè)技術職務者；第四級為具有初級專業(yè)技術職務者。不同的級別有不同的工資。崗位分類法就是將醫(yī)院的職位分為不同的類別，再根據(jù)不同類別職位的責任以及對員工的要求，確定其工資水平。員工工資的多少取決于其職位所屬的類別。醫(yī)院將其員工分為醫(yī)療類、護理類、藥劑類、管理類等，不同的類別有不同的工資。一般地，職位等級法與職位分類法必須同時進行，即員工的工資水平和工資結構是由其職位的級別和類別的不同而確定的。要素比較法（因素比較法）影響醫(yī)院員工工資的因素也就是影響其工作績效的因素，衡量每種因素在工作績效（工資）中的構成比例，即可確定不同職位員工的

11、工資標準。醫(yī)院清潔工職位對知識、技術和態(tài)度要求不高，但工作環(huán)境較差，因此，其知識、技能、態(tài)度方面的工資不高，而環(huán)境補償較高。要素計點法是先確定影響所有崗位的共有因素，將這些因素分級、定義和配點，以建立起評價標準。之后，依據(jù)評價標準，對所有崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)。最后，將崗位評價點數(shù)轉換為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。24四種崗位評價方法的要點及比較評價方法要點類型評價對象比較的方法排序法（職位等級法）將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價值的排序來比較它們對于組織的價值定性對工作整體進行評價是在工作與工作之間進行比較職位分類法根據(jù)諸如技能水平、責任、任職要求等因素預先對不同職

12、等進行定義。然后，根據(jù)某崗位適合于哪一職等的描述來將該崗位分配到各個職等之中定性對工作整體進行評價是將工作與特定的級別標準進行比較25接上表：評價方法要點類型評價對象比較的方法要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素于外部市場聯(lián)系起來確定各崗位價值的大小。定量對工作要素進行評價在工作與工作之間進行比較要素計點法將每個崗位分成若干因素,并將這些因素以點數(shù)表示來評定崗位的價值大小。定量對工作要素進行評價將工作與特定的級別標準進行比較26崗位評價工作流程準備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集、編印崗位說明書組建專家組和項目操作組其他準備工作（會場、評分表等）培訓階段確定評價表的因素設計和權重

13、分配選擇標桿崗位培訓專家組，對標桿崗位進行試打分，并分析其結果專家組成員共同確定對結果的評判標準27評價階段各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本情況對該崗位進行評價對已評價崗位的數(shù)據(jù)結果進行初步分析完成一個部門后，對各崗位評估結果進行排序總結階段下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進行排序對于明顯不合理的崗位進行調整，完成評估工作依次對一個部門的各崗位進行評價28科室系數(shù)評價的意義與作用 科室系數(shù)評價是指按照統(tǒng)一的科室系數(shù)評價標準，即通過對科室的風險、工作負荷、業(yè)務增長、經(jīng)濟收入、工作標準、科室影響六個因素的指標進行分析與衡量，逐一對各個科室進行評分，使各科室重要性用量化的數(shù)

14、字表示出來，最后通過數(shù)學公式計算出醫(yī)院所有科室的難度系數(shù)?？剖译y度系數(shù)就是一組有規(guī)律的數(shù)字，用以表示科室在醫(yī)院中的相對重要程度，它能直觀地體現(xiàn)全院各科室之間的相對價值。29科室系數(shù)評價的工具和方法 在總結大量的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗、參考現(xiàn)今管理學上前沿的評價方法的基礎之上，提煉并開發(fā)出評價科室難度的工具六大因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法。六因素醫(yī)院科室系數(shù)評價法通過科學全面的價值因素提煉、評分標準以及嚴格的評價程序，可以有效幫助醫(yī)院建立科室重要性等級結構，是全面分析科室的重要工具。30崗位價值評價為薪酬分配提供參考目前應用最廣的是要素評分法，也稱要素計點法、點值法等，這種方法在我們?yōu)獒t(yī)院的崗位評價中，已經(jīng)

15、得到證明是行之有效的。崗位要素根據(jù)醫(yī)院情況不同，設置幾個或幾十個不同的要素根據(jù)崗位價值的不同，為薪酬分配提供公平的參考依據(jù)313.醫(yī)院績效考核標準如何制定3.1醫(yī)院績效的含義3.2績效與績效管理3.3績效考評與績效管理3.4績效指標設計方法3.5 CRT醫(yī)院績效管理指標3.6醫(yī)院績效考核標準實例323.1績效的涵義績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，

16、只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。333.2績效與績效管理 1.個體績效 要點：-個人的職責與任務 -個體在團隊及組織中的角色與定位 -個人績效的決定因素 2.團隊績效 要點： -團隊績效的水平與結構（不是個體的簡單向加而是團隊的結構與活力） -團隊的合作（組織內部的人際與合作能力） 3.組織績效 要點：-基于戰(zhàn)略的核心專長與技能 -戰(zhàn)略實施的工具 -組織績效的表達（長期、短期績效的協(xié)調） -組織目標與績效 -組織績效評價的多維度2022/7/30343.3績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際

17、績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程2022/7/3035醫(yī)院經(jīng)營績效擴大醫(yī)療服務的范疇有效的成本核算制度滿意的醫(yī)療服務與質量. . . . . . . . .合理的績效管理制度2022/7/3036績效目標來源績效目標來源管理者法規(guī)、政策崗位說明書外部環(huán)境2022/7/3037醫(yī)院績效目標組織、管理者、員工共同參與醫(yī)院戰(zhàn)略經(jīng)營管理理念績效目標的來源績效目標的種類2022/7/30383.4績效指標設計方法績效指標的設計直接關系到績效管理的成敗。對于指標的設計，管理學界有三類主流方法： 基于戰(zhàn)略目標或關鍵成功因素的“自上而下”的

18、分解法；分解法強調了部門或崗位職責與企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)同性，但往往忽略了常規(guī)部門的非增值性工作的必要性； 基于職責或流程的“自下而上”的搭建法；搭建法從職責和流程出發(fā)，強調了當前的應負責任，又往往忽視了戰(zhàn)略的牽引； 基于成功關鍵或均衡發(fā)展的“自左至右”的推演法；推演法往往是從某些設定為關鍵的因素出發(fā)（如平衡計分卡的四維度），其用意是強調關鍵，但難免掛一漏萬，系統(tǒng)性和全面型方面欠佳。393.5CRT醫(yī)院績效管理指標“CRT”績效指標分解方法：“CRT”是一種系統(tǒng)化的方法，綜合了平衡積分卡和“KPI”績效指標分解的優(yōu)點，兼顧了組織戰(zhàn)略、成功要素、關鍵職責三大維度，避免了指標設計中的短期行為。通過對公

19、立醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解和國家對公立醫(yī)院的發(fā)展要求，進行醫(yī)院、科室和員工三級績效指標分解。醫(yī)院績效指標包含內容：降低成本、提高效率、提高患者滿意度、醫(yī)療項目攻關數(shù)量和質量、員工培訓力度、團隊建設等方面；科室績效指標包含內容：將低科室平均成本、降低患者投訴率、技術力量培養(yǎng)、培訓覆蓋率和效果、團隊建設等；個人績效指標包含（例外科醫(yī)生）：手術的數(shù)量和質量、患者投訴次數(shù)、患者美譽度、技術攻關數(shù)量、手術成本等。2022/7/3040CRT法的指導思想 CRT法的指導思想是：利用系統(tǒng)化的方法采集關鍵成功因素、部門關鍵職責、企業(yè)戰(zhàn)略目標中所包含的、與部門相關的業(yè)績信息，經(jīng)過合并、篩選，形成針對部門的業(yè)績指標。

20、CRT法實現(xiàn)了“兩個結合”：部門意志、企業(yè)意志、資本意志的結合。 部門的關鍵職責，更多地體現(xiàn)了部門存在的意義與價值；關鍵成功因素，更多地反映了如何引導一個企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營的成功；而戰(zhàn)略目標，則從投資者、董事會的角度思考，如何讓企業(yè)實現(xiàn)長久的成功。從這個意義上講，CRT法實現(xiàn)了部門意志、企業(yè)意志、資本意志三個層面的結合。即期、中期、遠期的結合。 關鍵職責反映了部門基于設立的本原所必須達成的任務，立足現(xiàn)在；關鍵成功因素反映了部門為今后企業(yè)經(jīng)營成功所必須承擔的任務，立足今后；而戰(zhàn)略目標則反映了為實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，今天部門所必須承擔的任務，立足未來。從這個意義上說，CRT法實現(xiàn)了即期中期、遠期三個時點的

21、結合。41CRT法對于解決業(yè)績管理中的問題的積極意義CRT法對于解決當前績效指標設計中存在的問題具有積極的作用： 首先，它是一種系統(tǒng)化的方法，兼顧了企業(yè)戰(zhàn)略、成功要素、關鍵職責三大維度，解決了指標來源單一、不全面的問題，避免了指標設計中的“拍腦袋”； 其次，它是一種程序化的方法，按照CRT工作流程，可以同步產(chǎn)生業(yè)務部門與職能（支持）部門的業(yè)績指標，有效解決了“職能部門指標設計難”的問題； 第三，它是一種工具化的方法，有一整套的表單、控制程序支持方法的實現(xiàn)，使得業(yè)績指標的設計成為一種常規(guī)性的工作，降低了對于設計者的要求，提高了指標體系的質量。42CRT是什么？CRT指標設計技術C關鍵成功因素各單

22、位與關鍵成功因素的關聯(lián)R部門職責部門職責中的關鍵職責T組織目標企業(yè)戰(zhàn)略及所有者的意志CRT法是一種平衡即期目標與長期發(fā)展的業(yè)績管理方法。所謂C，即CRITICAL SUCCESSFUL FACTORS（關鍵成功因素）的簡稱；所謂R，即RESPONSIBITIES（職責)的簡稱；所謂T，即TARGETS（戰(zhàn)略目標）的簡稱。43 應用項目與應用能力 意義： 相對于平衡計分卡，CRT方法在設計理念方面是一種突破：平衡計分卡C只是從一個時間截面的角度考察四因素（財務、運營、客戶、發(fā)展）對于績效的作用，而CRT法把職責、業(yè)務、戰(zhàn)略有機地結合起來，貫穿即期、中期、遠期三個時間維度，使得企業(yè)更好地平衡生存、

23、發(fā)展的主題，既“低頭拉車”，又“抬頭看路”。 同時，CRT法的系統(tǒng)性和可操作性，使得一種技術型較高的管理工作變得程序化、簡單化，而不是過分依賴于考核者的經(jīng)驗，尤其是對于職能部門的考核。 綜合來看，無論從技術理念的角度，還是從實用性的角度,CRT方法都是一種創(chuàng)新和有益的嘗試。CRT法的實踐應用44CRT法的工作流程通過職能分解確定部門的關鍵職責通過戰(zhàn)略分析確定部門對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的責任通過價值樹分析確定部門承擔的關鍵成功因素形成部門業(yè)績指標庫，選擇當期業(yè)績指標合并上述指標源，按照一定的標準篩選123456向上下兩層面延伸，形成高層、基層業(yè)績指標454、醫(yī)院績效考核常用的工具4.1民主評議考核法4.

24、2基于目標考核法4.3關鍵指標考核法（KPI）4.4平衡積分卡考核法4.5360度績效考核法464.1民主評議考核法最常見的方法之一，每年年底按照上級部門下發(fā)的考核表格，按照德能勤績考核這是我國傳統(tǒng)的績效評價方法，是典型的模糊考核。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績，“德能勤”也占到非常大的部分?！暗履芮诳儭笨己朔ㄗ畲髥栴}是人情因素占的比重較大，主觀性強，有時“老好人”、“庸人”的考核分數(shù)會很高，考核結果與實際績效相脫節(jié)。作為考核工具其風險最高。474.2基于目標考核法目標管理優(yōu)點有：一是形成激勵。目標最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標；二是有效管理。因為這些

25、目標是組織總目標的分解，故當組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標完成時，也就是組織總目標的實現(xiàn)；三是明確任務；四是達到自我管理。目標管理的局限主要有以下幾點：一是強調短期目標。大多數(shù)的目標管理中的目標通常是一些短期的目標：季度的、月度的等。短期目標比較具體易于分解，而長期目標比較抽象難以分解，另一方面短期目標易迅速見效，長期目標則不然。所以，在目標管理中，組織似乎常常強調短期目標的實現(xiàn)而對長期目標不關心；二是引導期長。目標管理對管理人員的要求是非常高的，尤其在目標管理初期，要求組織要通過不斷地培訓，來提高管理層員工的考核能力、識別能力、目標設置能力、總結能力；三是動態(tài)性差。目標管理執(zhí)行過程

26、中目標的改變是不可以的，因為這樣做會導致組織混亂。484.3關鍵指標考核法（KPI）關鍵績效指標（KPI）即完成某項任務、勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務密切相關的衡量標準，體現(xiàn)了各崗位的工作重點。進行考核時，從每個崗位的考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關的重要指標，以此為標準，對員工進行績效考核。關鍵績效指標一般不能單獨使用，在考核方法中，將關鍵績效指標和目標管理相結合，將關鍵績效指標和平衡計分卡相結合。也有單獨使用，關鍵指標在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質，而不是工作業(yè)績，在做綜合評價的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能

27、力素質考評，而不適合短期目標實現(xiàn)情況的考核。494.4平衡積分卡考核法平衡計分卡BSC（BalancedScorecard）是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特?？ㄆ仗m和復興方案公司總裁戴維。諾頓在創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系和戰(zhàn)略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。其核心思想是：以財務為核心的思想，從而實現(xiàn)了績效評價與財務目標的結合。平衡計分卡作為修正指標體系較為合適，而不宜作為績效評價的上層指標，因為平衡計分卡涉及財務、顧客、內部經(jīng)營過程、學習與成長四套業(yè)績評價指標（具體的指標可多達20多個）。一方面如果每個指標都成為被

28、測評的目標，那么企業(yè)就有眾多的目標同時去追求和實現(xiàn)，管理者往往就會失去行為準則而茫然無措；另一方面如果有的指標不被測評，那它可能就根本不會起到約束管理者的作用。504.5360度績效考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。360度考核有自身的優(yōu)點，一是它打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法。較為全面的反饋信息有助于被考

29、核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風險也較高。514.6主基二元績效模型該模型的思想是將績效考核設計成兩部分：第一部分是“主要績效”，要求個人、部門甚至醫(yī)院不斷提高，因為它是顯現(xiàn)績效的重要部分，做得越好，績效分越高，它重點評估員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力，因為它是判別優(yōu)秀員工與價值分配的重要依據(jù)；第

30、二部分是“基礎績效”，要求在一個范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個范圍之內，既不加分也不減分，落在這個范圍之外，就要加分減分了，它強調員工和團隊對組織目標執(zhí)行的準確程度和效率高低，即員工能力轉化為業(yè)績這一過程與醫(yī)院對員工績效要求的接近程度，它是員工績效獎金發(fā)放的重要參考。“主要績效”和“基礎績效”相互獨立又互相促進，“基礎績效”對“主要績效”有影響：前者好，對整體績效是人補充，前者差，整體績效就不好。績效考核就是把這兩部分的考核分都考核出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分數(shù)。525.如何實施醫(yī)院績效考核5.1崗位工作量考核5.2醫(yī)療質量考核5.3患者滿意度考核536.醫(yī)

31、院績效考核結果的應用在運用績效考核結果時要注意二方面：一是在制定能否勝任的標準時，必須要有合法合規(guī)的邏輯遞進關系，如果考核結果不能和勝任標準掛上鉤，一旦盲動，就會賠了夫人又折兵。二是績效考核制度本身就是一項規(guī)章制度，必須經(jīng)過討論協(xié)商、民主程序和公示。與崗位調整掛鉤 與崗位工資掛鉤 與績效工資掛鉤54績效評價結果應用的原則1.以人為本，促進員工的職業(yè)發(fā)展2.將員工個體與組織緊密聯(lián)系起來，促進員工與企業(yè)共同成長和發(fā)展3.統(tǒng)籌兼顧，綜合運用，為人事決策提供科學依據(jù)55目前績效考核結果應用出現(xiàn)的問題1.結果反饋不及時或沒有反饋2.與員工的切身利益結合不緊密3.與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好結合4.結果應

32、用方式單一5.結果應用形式化傾向嚴重566.2薪酬獎金的分配方式： 績效加薪 績效獎金 特殊績效獎金認可計劃576.3員工職業(yè)發(fā)展資格等級標準職業(yè)發(fā)展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系586.4用于職位的變動 失敗者*淘汰出局中堅力量*進一步提升勝任力，考慮發(fā)展關鍵員工*規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現(xiàn)尚可者*保留原位表現(xiàn)滿意者*考慮發(fā)展有潛力者*進一步挖掘潛力制定績效提升計劃能力強績效差者*給予警告*提供有針對性的績效改進措施績效勝任力低高高中中低人才開發(fā)矩陣597.醫(yī)院績效考核與績效工資60績效獎金之分配原則部門績效獎勵辦應優(yōu)先采個人績效評核，無法評

33、核個人績效時，才實施團體績效評核。部門績效獎金以每月計算及發(fā)放為原則。屬全薪納入評核者，每月部門績效獎金應先扣除基本薪資，余額再行分配。實施個人績效評核部門，績效獎金按個人計算發(fā)給，實施團體績效評核部門，應先設訂個人分配方式來分配獎金。61個人績效分配的方式個人產(chǎn)值平均分配出勤工時職務津貼混合制628.醫(yī)院績效工資核算的基礎成本核算63績效獎金未能完全直接跟人員生產(chǎn)力或工作量相結合缺乏考核的明確機制，多數(shù)科室分配流于人頭形式部門收入與成本支出缺乏監(jiān)督機制或力度不強部分部門工作附加價值容易被忽略(風險、轉嫁.)未能有效反映部門人力過?；虿蛔愕膯栴}獎金分配先天不公全成本核算制度的收支問題2022/

34、7/3064全成本核算制度的收支問題只針對有臨床科室，其它科室無法控管。收入采取分類提成，缺乏有效控制與科學依據(jù)。獎金制度未能與科室技術價值投入產(chǎn)生正比。獎金制度未能鼓勵?？铺厣l(fā)展(如手術、治療、處置)科室成本數(shù)據(jù)為落后指針或被動接受醫(yī)院攤提。行政調控手段過多，不容易具有管理的效果。改變節(jié)余提成比率。設計K值或考核系數(shù)進行核扣。成本讓利。2022/7/3065實施責任中心成本控制制度從粗放式管理走向精細化管理從全院管理擴展到科室管理從經(jīng)驗式預測管理走向數(shù)字化實務管理從結果管理走向預算管理與績效關鍵指標（KPI）管理從傳統(tǒng)“收減支”財務會計管理，走向“收支兩條線分離”的管理會計醫(yī)院經(jīng)營管理20

35、22/7/3066了解成本核算與績效工資核算的關系兩者的區(qū)別:概念:成本核算是會計學上的一個范疇 ,是對醫(yī)療過程的耗費的計算。 績效工資是分配制度改革的一個重要組成部分 ，屬于激勵范疇。范圍:前者大,后者小 方法:前者有比較規(guī)范和固定的計算方法;后者靈活多樣、千變萬化 作用: 前者是加強經(jīng)濟管理，降低成本，節(jié)約開支，充分利用衛(wèi)生資源， 使醫(yī)院按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，運用經(jīng)濟的手段管理和經(jīng)營醫(yī)院； 后者是獎勤罰懶，鼓舞先進，鞭策落后，以調動工作人員的積極性。 兩者的聯(lián)系 成本核算結果是獎金分配的依據(jù)之一 績效工資分配是手段,可以加強成本控制與管理2022/7/3067醫(yī)院成本核算的特性科室多而且復雜，

36、成本中心多，增加分攤作業(yè)之復雜性用人成本為各醫(yī)院的主要成本項目直接成本比率低，大部分成本均需依分攤方式轉分攤各受益部門藥品耗材成本變動性大，醫(yī)院針織疾病譜變化、醫(yī)生用藥習慣變化、臨床路徑設備使用率難以掌握單項成本之計算視需要提供，無法列入常規(guī)作業(yè)計算每一病例的成本困難度高68成本核算的目的提供經(jīng)營成本管理與降低成本所必須的信息提供成本估算或決定醫(yī)療服務價格所需的成本資料提供經(jīng)營計劃、設定預算以及稽核目標達成與否的依據(jù)提供醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略決策所必須的數(shù)據(jù)提供保險及醫(yī)院自費項目的定價依據(jù)69醫(yī)院為什么要進行成本核算客觀形勢的要求、內部管理的需要政府對醫(yī)院的補償逐年減少，醫(yī)院面臨生存危機社會各界覺得看病

37、太貴，物價部門不能輕易定價醫(yī)院對收費成本的概念比較模糊70醫(yī)院成本核算制度建立的效用71醫(yī)院成本核算的種類:成本核算按成本計算對象分類一般有醫(yī)院總成本、科室部門成本、醫(yī)療項目成本和病種成本。醫(yī)院總成本醫(yī)療服務成本各間接成本科室成本各直接成本科室成本各直接成本科室總成本病種成本診次成本床日成本項目成本2022/7/3072成本：是指在提供醫(yī)療服務過程中物化勞動和活勞動消耗的貨幣表現(xiàn)。所耗費的各種費用的總和（C+V+M）。主要包括人力、物力、財力。 成本行為（固定、變動、混合）成本分類 管理要求（科室、項目、病種等） 計入方式（直接、間接） 經(jīng)營決策（機會、邊際、 沉沒、管理） 可控性（可控、不可

38、控）醫(yī)院成本概念2022/7/3073成本分類（一）按成本習性分類變動成本（Variable Cost） 指成本總額隨相關總作業(yè)或數(shù)量的變化，而呈等比例變化的成本。比例變動成本階梯變動成本固定成本（Fixed Cost） 指成本總額不會因相關總作業(yè)或數(shù)量水平的變化，而在既定期間內保持不變的成本。受約束固定成本可裁量固定成本半變動成本(混合成本)（Semi-Fixed Cost） 只隨成本動因變化而變化，但不呈正比例變動的成本74成本分類（二）按成本歸屬標的之分類直接成本（Direct Costs）與某成本標的有關，并可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如人員工資、藥品費、衛(wèi)生

39、材料費、低值易耗品等。間接成本（Indirect Costs）與某成本標的有關，但不可用經(jīng)濟可行（成本有效性）的方法歸屬至成本標的之成本，如各種管理費、共享設施、中央空調費、水電費等成本。75成本分類（三）按成本責任歸屬分類可控成本：在某個部門或某個人的責任范圍內能直接確定或控制的成本，如藥品費、衛(wèi)生材料等；不可控成本：指某一特定部門無法直接掌握或不受某一特定部門服務量直接影響的成本，如分攤費用。76成本分類（三）可控成本按成本責任歸屬分類可控制成本的項目：通常為直接成本 用人費用：主治醫(yī)生、住院醫(yī)生、護理人員、技術人員、行政人員 變動成本：計價藥品、不計價藥品、計價材料、不計價材料 固定成本：折舊、消耗品、雜項購置、公務費用、洗滌費、管理費用等77成本分類（三）不可控成本不可控成本項目： 變動成本：水費、電費、蒸汽費 固定成本：維保費、修繕費、中央空調費、清潔費、科室行政費、教育培訓經(jīng)費、醫(yī)療保險費、藥劑調配費、其他 管理費用 科研費用 教學費用78成本 數(shù)量 損益圖400350300250200150100500-50-100數(shù)量金額虧損區(qū)利潤區(qū)102030400收入損益平衡