組織整合分析與管理

1、17/17第6章 組織整合61 治理幅度及其阻礙611 治理幅度所謂治理幅度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。一名組織的領(lǐng)導(dǎo)者，由于受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、時(shí)刻、精力、條件等各方面的限制，能夠有效地、直接地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)總是有限的，超過(guò)了一定的限度，就會(huì)降低治理的效率。因此，一名領(lǐng)導(dǎo)到底直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證治理是有效的，這確實(shí)是治理幅度所要研究的問(wèn)題；或叫治理寬度問(wèn)題。612 治理幅度的阻礙（1）減小治理幅度對(duì)組織的阻礙治理層次增多，治理人員增加，相互之間的協(xié)調(diào)工作難度加大，所花費(fèi)的時(shí)刻、精力和費(fèi)用都要增加；上下級(jí)之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；辦本效率低，容易助長(zhǎng)官僚主義。

2、（2） 擴(kuò)大治理幅度對(duì)組織的阻礙能夠減少治理層次，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)和治理人員，用于協(xié)調(diào)的時(shí)刻和費(fèi)用都會(huì)減少；信息傳遞渠道能夠縮短，因而能夠提高工作效率；治理幅度過(guò)大，也容易導(dǎo)致治理失控，各自為政；治理幅度擴(kuò)大時(shí)，主管人員對(duì)下屬的具體指導(dǎo)和監(jiān)督在時(shí)刻上相對(duì)減少。從上述分析看，治理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，它的過(guò)大或過(guò)小差不多上不恰當(dāng)?shù)摹?13 確定治理幅度時(shí)應(yīng)考慮的因素治理工作的復(fù)雜性和相似性由于治理工作的性質(zhì)不同，則治理幅度也不同。關(guān)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，他們往往面對(duì)的是事關(guān)組織全局的復(fù)雜問(wèn)題，或者是前所未遇的新問(wèn)題，因此，他們直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)宜少而精，以便集中最優(yōu)秀的人才處理最復(fù)雜、最重要的問(wèn)題。

3、關(guān)于基層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，他們要緊是處理一些重復(fù)性或相似性的例行性日常工作，因此，直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)就可多些。據(jù)調(diào)查表明，最高層治理人員的治理幅度以48人為宜。大組織能夠偏少，小組織能夠偏多，另外，基層領(lǐng)導(dǎo)的治理幅度以815人為宜。工作能力的強(qiáng)弱假如下屬的工作能力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都專(zhuān)門(mén)豐富，技能水平也專(zhuān)門(mén)高，不需要上級(jí)對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)門(mén)多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，則主管人員的治理幅度可大一些；假如主管人員自身的工作能力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，辦事果斷，決策迅速，則治理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定，還要看主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)治理幅度的阻礙專(zhuān)門(mén)大。有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越少越好，只希望領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)門(mén)少的幾

4、個(gè)人；有些人甚至只有一人的治理幅度，但對(duì)全局的駕駛能力并不差，能夠牢牢操縱住整個(gè)局面，這種領(lǐng)導(dǎo)者比較超脫，是實(shí)行“無(wú)為而治”的治理之道；有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越多越好，對(duì)下屬不太放心，總希望親自管，如此的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下治理幅度自然要大得多。治理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度假如作業(yè)方法及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，治理幅度可越大；假如標(biāo)準(zhǔn)化程度專(zhuān)門(mén)低，事事要重新研究則治理幅度要小一些。授權(quán)的程度假如領(lǐng)尋者善于把治理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級(jí)有充分的自主權(quán)，則領(lǐng)導(dǎo)者本人需要親自處理的問(wèn)題就可相對(duì)減少，治理幅度就可擴(kuò)大；假如不能授權(quán)，或不愿授權(quán)，則治理幅度就應(yīng)相應(yīng)縮小。信息傳遞的效率假如信息傳遞的方式和渠道恰當(dāng)，傳遞效率

5、高，上下左右溝通快捷，關(guān)系能夠?qū)ｉT(mén)好地協(xié)調(diào)，則可擴(kuò)大治理幅度；假如信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，傳遞技術(shù)落后，上下左右溝通困難，則應(yīng)適當(dāng)縮小治理幅度。下屬職能的類(lèi)似性程度假如所治理的下屬在職能上具有專(zhuān)門(mén)高的類(lèi)似程度，那么治理的幅度能夠?qū)捯稽c(diǎn)；反之，治理的幅度就必須窄一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度。領(lǐng)導(dǎo)者所治理的組織機(jī)構(gòu)假如在空間上比較接近，那么治理的幅度就相對(duì)能夠大一點(diǎn)；假如在地理上專(zhuān)門(mén)分散，那么治理的幅度就必須窄一點(diǎn)。得到協(xié)助的有力程度。假如領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得助手的有利協(xié)助，那么治理的幅度就能夠大一點(diǎn)；假如缺乏有力的協(xié)助，那么治理的幅度就只能窄一點(diǎn)。經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和進(jìn)展時(shí)期。當(dāng)組織處在初創(chuàng)時(shí)期時(shí)，治

6、理幅度可能較小，隨著組織的不斷進(jìn)展和成熟，治理幅度就有可能相應(yīng)擴(kuò)大；在組織的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)比較穩(wěn)定時(shí)，各方面工作健康有序，現(xiàn)在的治理幅度就可擴(kuò)大；在組織的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)困難的時(shí)候，為了集中各方面力量渡過(guò)難關(guān)，這時(shí)需要集權(quán)，現(xiàn)在的治理幅度就可能作一些調(diào)整，有可能變大，也有可能變小。614 洛克希德公司定量分析方法系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的治理幅度，基于對(duì)七個(gè)方面因素的考慮。地點(diǎn)相近性。職能相似性。職能復(fù)雜性。直接監(jiān)督的需要程度。督導(dǎo)性協(xié)調(diào)的需要程度。打算。助手配備情況。通過(guò)對(duì)前六個(gè)因素劃分等級(jí)并設(shè)置相應(yīng)的點(diǎn)值，能夠相加獲得主管人員的監(jiān)督和操縱指數(shù)。阻礙因素各因素的點(diǎn)值地點(diǎn)相近性 完全在一起1在同一辦公樓2在

7、同單位的不同辦公樓3在同地區(qū)的不同辦公樓4在不同的地區(qū)5職能相似講完全相同1差不多相同2相似3差不多不同4全然不同5職能復(fù)雜性簡(jiǎn)單重復(fù)2例行性4稍具復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10直接監(jiān)督需要程度監(jiān)督訓(xùn)練輕松3有限的監(jiān)督6定期性監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)監(jiān)督12經(jīng)常緊密監(jiān)督15督導(dǎo)協(xié)調(diào)需要程度與不人工作不關(guān)聯(lián)2與不人工作有一定關(guān)聯(lián)4適度、易控的關(guān)聯(lián)6相當(dāng)緊密的關(guān)聯(lián)8相互接觸面廣且情況多變12打算與決策工作量范圍與復(fù)雜性專(zhuān)門(mén)小2范圍與復(fù)雜性有限4范圍與復(fù)雜性較6在政策引導(dǎo)下需努力訂打算8受有方向引導(dǎo)，需隨機(jī)擬訂打算10按助手配備情況，能夠得到修正系數(shù)如下：配有直接助手時(shí)，修正系數(shù)為O7配有負(fù)責(zé)行政、打算的助

8、手時(shí)，修正系數(shù)為 0 750.85；配有4位助手時(shí)，修正系數(shù)為0.4監(jiān)督和操縱指數(shù)修正后的縮小，意味著主管人員的負(fù)擔(dān)已為助理人員所減輕，因此能夠相應(yīng)地?cái)U(kuò)大治理幅度。對(duì)比表可得出其治理幅度建議數(shù)。進(jìn)一步按助手配備情況加強(qiáng)修正，即可求出該主管人員的治理幅度。監(jiān)督與操縱指數(shù)治理幅度建議數(shù)監(jiān)督與操縱指數(shù)治理幅度建議數(shù)40424528306一93730462527710343647222481131335862 組織整合分析621組織整合的需要部門(mén)與層次劃分是組織分化的重要表現(xiàn)。伴隨著組織的分化，會(huì)相應(yīng)地出現(xiàn)整合的需要。所謂整合，確實(shí)是將組織中各個(gè)人、各個(gè)部門(mén)的活動(dòng)綜合并協(xié)調(diào)一致的過(guò)程。組織對(duì)整合的需要

9、程度是由如下兩大因素決定的：其一是工作的相互依靠關(guān)系，其二是組織內(nèi)部的分化程度。（1）工作的相互依靠性組織中各項(xiàng)工作之間的相互依靠關(guān)系有如下三種情形：并列式相互依靠組織內(nèi)各單位之間只有共享資源和共擔(dān)目標(biāo)的關(guān)系，彼此間相互聯(lián)系專(zhuān)門(mén)少，相互阻礙也較小。例如，一家銀行內(nèi)可能設(shè)有農(nóng)業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和商業(yè)貸款部。這些按顧客類(lèi)不設(shè)立的部門(mén)，彼此的工作和活動(dòng)都相對(duì)獨(dú)立，各部門(mén)都有自己的貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。這些部門(mén)的成功與否，盡管可不能阻礙其他部門(mén)的收益，但會(huì)阻礙整個(gè)銀行的利潤(rùn)收益（因?yàn)楦鞑块T(mén)的收益是整個(gè)銀行收益的不可缺少部分），并對(duì)其他部門(mén)的人員調(diào)動(dòng)和利潤(rùn)調(diào)整等產(chǎn)生阻礙。因此，并列式的單位（包括制造業(yè)組織中按

10、業(yè)務(wù)、地區(qū)等設(shè)立的事業(yè)部），也應(yīng)該具有全局的觀點(diǎn)。順序式相互依靠前后工作之間存在一種像鏈條般的銜接關(guān)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的中斷都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)活動(dòng)失敗。例如，紡織廠的紡紗、織布、印染等各序列作業(yè)場(chǎng)地之間，以及機(jī)械加工組織中按程序時(shí)期設(shè)立的鑄鍛、金加工和裝配車(chē)間之間，差不多上順序式的相互依靠關(guān)系。交互式相互依靠這是一種往返雙向式的關(guān)系，乙單位從甲單位同意投入后要將產(chǎn)出返送回甲單位，如此前后環(huán)節(jié)間的相互依靠程度就特不高。例如，機(jī)械加工過(guò)程中的車(chē)、磨、鉆等工序之間往往來(lái)回交叉完成工作。再如，一個(gè)醫(yī)院下屬各部門(mén)（如外科、內(nèi)科等）都要把需開(kāi)刀的病人送往手術(shù)室，病人在手術(shù)后返送回有關(guān)的病房。通過(guò)這種形式循環(huán)的

11、各個(gè)部門(mén)之間就產(chǎn)生了緊密的相互依靠關(guān)系。以上三種相互依靠關(guān)系的程度是漸次提高的，它們所需的整合與協(xié)調(diào)也要相應(yīng)增強(qiáng)。從減少協(xié)調(diào)費(fèi)用的角度考慮，應(yīng)使交互聯(lián)結(jié)的工作盡可能鄰近并使其相關(guān)的活動(dòng)包容于最低層次的部門(mén)組合中，順序聯(lián)結(jié)的可次之，并列聯(lián)結(jié)的再次之。這是部門(mén)設(shè)計(jì)過(guò)程中將分化和整合問(wèn)題統(tǒng)籌考慮的重要方面。(2) 組織的分化程度組織內(nèi)部分化的程度會(huì)使整合與協(xié)調(diào)的需要和難度加大。組織的分化要緊表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：縱向上的分化這是指組織劃分為各個(gè)不同的等級(jí)層次的情況。在大中型組織中，從總經(jīng)理到一般職工，中間可能有六七個(gè)甚至更多的層次，而小型組織則可能僅二三個(gè)治理層次。組織層次越多，講明組織的縱向分化程度

12、越高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度越大。在世界汽車(chē)制造中，日本豐田汽車(chē)公司設(shè)立了7個(gè)組織層次，而美國(guó)通用汽車(chē)公司卻有21個(gè)層次。從組織上下的工作關(guān)系和信息溝通角度來(lái)看，后者的縱向分化和結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度要比前者高許多，其整合和協(xié)調(diào)的問(wèn)題也就越重要。橫向上的分化這能夠從工作專(zhuān)業(yè)化分工的程度和職能部門(mén)的數(shù)目上反映出來(lái)。對(duì)生產(chǎn)和業(yè)務(wù)作業(yè)及治理工作都進(jìn)行了精細(xì)的分工，配備有生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、研究開(kāi)發(fā)。人事和采購(gòu)等各種專(zhuān)業(yè)人員的組織，比由老總或經(jīng)理包攬一切治理工作的組織，無(wú)疑具有更高的分化程度。而工作的組織方式或部門(mén)化方式的不同，以及部門(mén)設(shè)置的數(shù)量，則更進(jìn)一步地顯示了組織分化的程度及綜合協(xié)調(diào)的難度。比如，按職能劃

13、分部門(mén)的組織比其他類(lèi)型的組織，其分化的程度和協(xié)調(diào)的難度都更大。設(shè)置“六部二室”結(jié)構(gòu)的組織比設(shè)有20多個(gè)職能部門(mén)的組織，其分化的程度相對(duì)較低，協(xié)調(diào)的難度減弱。專(zhuān)業(yè)化分工和職能化部門(mén)共同制造了組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，從而直接阻礙著整合需要?？臻g上的分化指組織單位在地理區(qū)域上的分布范圍。組織的所有機(jī)構(gòu)都集中在一個(gè)地點(diǎn)，這是地區(qū)分布最簡(jiǎn)單的情況。假如不僅在國(guó)內(nèi)各地，而且在若干個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，則地區(qū)分布就更為復(fù)雜。缺乏地理上的直接接觸和日常通訊聯(lián)系，自然會(huì)使組織的整合和協(xié)調(diào)的問(wèn)題更加突出。622 組織整合的要緊手段組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)包括兩大方面：一是把任務(wù)劃分為具體的工作，由不同的職位和部門(mén)來(lái)承擔(dān)；二是

14、在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。協(xié)調(diào)是組織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全然保障。當(dāng)一個(gè)人獨(dú)自工作的時(shí)候，協(xié)調(diào)能夠在他自己的頭腦里進(jìn)行。但在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人共同工作的時(shí)候，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)，組織就必須設(shè)置整合的手段以達(dá)到所需要的協(xié)調(diào)。一般而言，組織協(xié)調(diào)的手段包括如下五種。（l）通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督組織隨著勞動(dòng)者人數(shù)的增加和勞動(dòng)分工協(xié)作關(guān)系的發(fā)生，通常需要推出一個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督其他人的活動(dòng)，以達(dá)到行動(dòng)上的配合一致。那個(gè)獨(dú)立于作業(yè)活動(dòng)而存在的指揮和監(jiān)督人員，確實(shí)是組織中腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)開(kāi)始分離后出現(xiàn)的第一個(gè)治理者。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，在最高治理者與作業(yè)人員之間往往又產(chǎn)生若

15、干層次的中層治理者，如此就形成了組織監(jiān)督治理的等級(jí)鏈體系。例如，一個(gè)海運(yùn)公司設(shè)有裝貨和卸貨兩個(gè)小組，它們同時(shí)在這兩個(gè)小組之上配備一個(gè)專(zhuān)門(mén)的治理人員來(lái)協(xié)調(diào)裝、卸工作。通過(guò)等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。（2）通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，單純依靠等級(jí)鏈上的各層次治理者來(lái)進(jìn)行監(jiān)督和協(xié)調(diào)已不能滿(mǎn)足需要。為減輕等級(jí)鏈的負(fù)擔(dān)，能夠把所要進(jìn)行工作的內(nèi)容、過(guò)程制定成詳細(xì)的程序和現(xiàn)則，也即通過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來(lái)達(dá)到各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車(chē)裝配生產(chǎn)線確實(shí)是通過(guò)工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)到上下左右工種的協(xié)調(diào)配合。再如，碼頭的物資裝運(yùn)能夠制定如此的規(guī)則，要求卡車(chē)裝運(yùn)

16、先于火車(chē)裝運(yùn)，在完成卡車(chē)的裝運(yùn)任務(wù)后，貨運(yùn)小組和所有裝運(yùn)吊車(chē)都要服從火車(chē)貨運(yùn)的需要。如此，各有關(guān)的人員就可有條不紊地開(kāi)展工作，以保證各種類(lèi)型貨運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。關(guān)于等級(jí)鏈與標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)系，就像交響樂(lè)團(tuán)的指揮與樂(lè)譜一樣，兩者差不多上有效地協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的必要手段。（3）通過(guò)打算安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。假如某項(xiàng)工作的過(guò)程不易分解，無(wú)法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和程序，這時(shí)就需要變操縱工作過(guò)程為操縱工作者按照一定的程序從事自己的工作，只要產(chǎn)出的成果達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)要求，就能保證前后工序的順利銜接、例如，一臺(tái)由幾百上千種元器件組裝成的彩色電視機(jī)，只要對(duì)每個(gè)部門(mén)生產(chǎn)的零部件的規(guī)

17、格大小、技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及產(chǎn)出數(shù)量、進(jìn)度等做出明文規(guī)定，并嚴(yán)加審核、把關(guān)，那么，零件制造與最后總裝配之間的協(xié)調(diào)配合就有了差不多的保障。（4）通過(guò)教育培訓(xùn)的職工技能標(biāo)準(zhǔn)化假如工作過(guò)程和產(chǎn)出的成果都無(wú)法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過(guò)工作者技能素養(yǎng)的操縱來(lái)確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。這種方式確實(shí)是對(duì)從事某一工作所必需具備的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等“投入”作出標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定，在招收、聘用人員時(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，并在任職過(guò)程中定期地加以檢查、考評(píng)和培訓(xùn)，由此來(lái)保證工作活動(dòng)達(dá)到統(tǒng)一要求。例如，醫(yī)院中的外科手術(shù)，其主刀大夫、麻醉師和護(hù)士之間的不用言語(yǔ)的默契配合，確實(shí)是通過(guò)他們各自的多年職業(yè)教育和訓(xùn)練取得的。因?yàn)樗麄兌纪ㄟ^(guò)專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，心中明白在該項(xiàng)專(zhuān)業(yè)工作進(jìn)行中彼此應(yīng)該做些什么。因此，工作