HR案例：人事部的失察

1、.：.；hr管理案例：人事部的失察一個(gè)是才干出眾、管理閱歷豐富的外聘經(jīng)理人員，一個(gè)是潛力很大、好學(xué)向上且業(yè)績(jī)出色的元老級(jí)下屬，當(dāng)新經(jīng)理總是猜疑本人的這個(gè)下屬有一天會(huì)接替本人的職位而變得敏感和不安時(shí)，HR該怎樣辦？ 接到客戶效力主管任萍的辭職懇求時(shí)，田麗霞非常緊張，當(dāng)她看完離任信的內(nèi)容后，知道事情曾經(jīng)無可挽回了。 外表來看，這是任萍與主管經(jīng)理人員的沖突呵斥的，但人力資源部的失察與處置不當(dāng)，也是一個(gè)重要緣由。 新經(jīng)理與元老的沖突 7個(gè)月前，由于公司規(guī)模擴(kuò)展，客戶效力從原來依靠市場(chǎng)部的一個(gè)為難角色中獨(dú)立成一個(gè)職能部門。但問題出現(xiàn)了，公司內(nèi)部沒有適宜的客戶效力經(jīng)理。 公司成立四年來，任萍從一個(gè)普通的銷

2、售文員做起，漸漸建立了公司產(chǎn)品的客戶效力體系，客戶效力人員從原來的一個(gè)人到7個(gè)人協(xié)作完成。 “雖然任萍從忠實(shí)度、職業(yè)素質(zhì)等方面來看，都是非常優(yōu)秀的，但管理才干、客戶效力戰(zhàn)略均明顯缺乏。田麗霞說，“她本人也對(duì)本人的優(yōu)優(yōu)勢(shì)非常了解，所以在公司組建獨(dú)立的客戶效力部時(shí)，她就自動(dòng)與我們溝通，建議公司從外部招聘管理人員。 在這種情況下，公司經(jīng)由獵頭協(xié)助 ，挖來了在外企擔(dān)任過客戶效力經(jīng)理的劉敏?！皯?yīng)該說，劉敏在專業(yè)素質(zhì)、管理閱歷與才干等各方面都是無可挑剔的，獨(dú)一讓人擔(dān)憂的是，就是她與本人的助手任萍的關(guān)系讓人頭疼。田麗霞說。 劉敏顯然有100個(gè)理由擔(dān)憂：客戶效力體系是任萍組建的，本人一切的下屬都是她一手招聘、

3、培育出來的，是公司的元老，品性隨和而在公司內(nèi)部有非常良好的人際關(guān)系 為此，本來非常融洽的客戶效力部由于劉敏的參與，各種關(guān)系好似都變得復(fù)雜了。任萍私下與田麗霞埋怨過幾次，指摘?jiǎng)⒚粲行r(shí)候好似刻意給她難堪，讓她在昔日的下屬面前下不了臺(tái)。 “我并不是沒有想到過這一層微妙的關(guān)系，劉敏對(duì)本人隨時(shí)能夠喪失職位非常敏感和不安，對(duì)任萍堅(jiān)持相當(dāng)?shù)拿舾信c排斥。田麗霞說，“這種不自信源于她對(duì)公司及任萍本人的了解相當(dāng)缺乏。由于此，我與她非正式溝經(jīng)過幾次，把任萍自動(dòng)推讓經(jīng)理、個(gè)人的優(yōu)優(yōu)勢(shì)都做了詳盡的分析，試圖讓劉敏放心。 但不論如何，任萍個(gè)人想在客戶效力部這個(gè)職業(yè)通道上開展是一定的，只需她一天在，對(duì)劉敏來說都會(huì)是一種無

4、形的要挾。田麗霞顯然也很清楚這個(gè)矛盾，她除了勸誡劉敏堅(jiān)持自信之外，也暗示任萍堅(jiān)持相應(yīng)的低調(diào)，特別是盡能夠防止正面沖突，即使有沖突，也給予適當(dāng)?shù)娜葑尅?無法的結(jié)局 雖然田麗霞對(duì)劉敏抱著很高的期望，以為時(shí)間及她個(gè)人的業(yè)績(jī)會(huì)改動(dòng)她的緊張與敏感，但結(jié)果讓她絕望了。“劉敏入職4個(gè)月來，她的任務(wù)業(yè)績(jī)公司內(nèi)部都是有目共睹的，提出了很好的思緒，部門管理也非常順暢，客戶效力部的整體任務(wù)效率得到了顯著提高。這些都是任萍所做不到的。田麗霞說，“但不斷讓人放心不下的，還是她們二人的關(guān)系依然非常冷。 受不了這種為難的任萍，首先提出了離任，劉敏想都沒想就同意了，但公司高管與人力資源部均不愿失去這樣一個(gè)老員工，況且在劉敏到

5、職后，任萍的提高也是非常顯著的 為此，公司高管與劉敏、任萍均做了面對(duì)面溝通，HR也與二人分別做了溝通，鼓勵(lì)她們二人放開心結(jié)去配合對(duì)方的任務(wù)。 但這種做法反而強(qiáng)化了劉敏的緊張感，“我們給了她一個(gè)錯(cuò)覺，任萍對(duì)公司還是非常重要，這給了她更大的壓力。田麗霞說，“可以說，我們的溝通是失敗的。 這之后，任萍與劉敏二人的任務(wù)沖突日漸添加，年輕氣盛的任萍在多次示弱無效后，也開場(chǎng)采取針尖對(duì)麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開化。 “這一次的公開沖突是在部門會(huì)議上，劉敏在批判任萍的任務(wù)時(shí)，任萍無法接受，以為言語過于尖刻，產(chǎn)生口角，激憤之下的任萍選擇了分開會(huì)議室甩門而去的做法，讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住，以為任萍這

6、一做法是極不擔(dān)任也是對(duì)她的極不尊重。田麗霞說。 其實(shí)，劉敏不斷都是多心而猜疑心太重的，任萍從來就沒有想過做她的職位。田麗霞不斷這樣和劉敏解釋，但為何一直無法改動(dòng)她的看法而最后導(dǎo)致這樣無法的結(jié)局呢？ HR協(xié)助 部門主管減輕強(qiáng)勢(shì)下屬帶來壓力的五個(gè)步驟 與員工面談。在獲得員工的答應(yīng)下，與相關(guān)員工面對(duì)面溝通，HR要向員工保證所溝通的內(nèi)容HR會(huì)給予絕對(duì)的嚴(yán)密，不會(huì)帶來更多的要挾或報(bào)仇。籍此了解員工的真實(shí)想法與表現(xiàn)，如在平日的任務(wù)表現(xiàn)中能否給了上司不適當(dāng)?shù)膲毫?？能否有一些高調(diào)的行為引起了上司的猜疑等。 在本案例中，HR顯然對(duì)這種沖突的嚴(yán)重性估計(jì)缺乏，寄希望予時(shí)間來改動(dòng)是不現(xiàn)實(shí)的。二人之間的沖突從劉敏一入職

7、之始就曾經(jīng)存在，指摘?jiǎng)⒚舻拿舾信c緊張都是沒有理由的，這對(duì)一個(gè)空降兵來說是一種非常正常的心思陰影。HR應(yīng)在新上司入職之初與任萍做一個(gè)徹底的溝通，提示作為一個(gè)元老型的員工，在與新上司協(xié)作過程中，應(yīng)留意哪些問題，采取哪些低調(diào)的防止刺激上司的行為等。 與部門經(jīng)理面談。與部門經(jīng)理一對(duì)一面談，指出她的行為曾經(jīng)成為一個(gè)“壓力加載器，協(xié)助 部門經(jīng)理評(píng)價(jià)一下怎樣處置員工帶來的壓力。她以為本人對(duì)員工所做出的行為是一種很強(qiáng)的自我維護(hù)認(rèn)識(shí)嗎？成認(rèn)有一些分裂性行為嗎？了解她能否處于任務(wù)或家庭壓力之下，從而影響了她的任務(wù)或管理績(jī)效及行為表現(xiàn)。 假設(shè)經(jīng)理人員不斷都很敏感，一定有壓力要素。HR可提供外部協(xié)助，分析經(jīng)理人員的優(yōu)

8、勢(shì)哪些是任萍無法取代的、為什么當(dāng)初沒有提升任萍而堅(jiān)持外聘、公司內(nèi)部對(duì)經(jīng)理人員的任務(wù)業(yè)績(jī)反響等。經(jīng)過這些分析，減輕經(jīng)理人員對(duì)員工能夠接替她的職位的不用要的擔(dān)憂與緊張。 堅(jiān)持提示她留意這種行為。即使經(jīng)理人員否認(rèn)本人存在敏感行為，HR都要適時(shí)提示她這種行為都是不專業(yè)、不可以接受的，逐漸引導(dǎo)她向規(guī)范性行為開展。在本案例中，HR雖然做到了一些，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏，敏感是女人的天性，劉敏面對(duì)的壓力非常大，這需求HR采取經(jīng)常性的外部協(xié)助減輕她的這種壓力。 舉行聯(lián)席會(huì)議。由HR主持，將沖突雙方召集到一同開會(huì)。讓雙方都講述一下本人的故事與心思?xì)v程，采取公開的方式來處置沖突。假設(shè)協(xié)調(diào)了解可以到達(dá)目的，就讓雙方繼續(xù)協(xié)作。然后建立一個(gè)跟進(jìn)機(jī)制，每周或每隔10天了解沖突各方是怎樣做的。同時(shí)，假設(shè)需求，讓雙方都知道任一方都可以要求HR給出特定時(shí)間與他們單獨(dú)面談。 假設(shè)沖突各方不能達(dá)成一致，那么需求思索