財務管理案例分析-案例九：公司的預算管理課件

1、案例九： 上海寶山鋼鐵公司的預算管理目錄 1.全面預算管理及其在企業(yè)中的作用 2.全面預算管理內容 3.全面預算管理組織體系 4.預算編制程序與方法 5.預算執(zhí)行與控制反饋 6.預算差異分析與調整 7.考核評價與管理完善 預算是關于企業(yè)在一定的時期內（一般為一年或一個既定的期間內）經營、財務、投資等價值流相關的總體計劃，是公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標和年度計劃的細化長期預算 一年以上長期資金收支預算長期科研經費短期預算全面預算不超一年經營預算銷售預算費用、成本預算采購預算生產預算預算現(xiàn)金收支預算 財務預算結算款項預計財務報表一、預算釋義預算管理是經過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得企業(yè)

2、目標得以具體化。預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，企業(yè)就可以從人制轉變?yōu)楣芾頇C制。預算制定時各部門的溝通可以減少各單位操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。預算計劃編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。預算管理的作用銷售預算經營預算報表預算產品銷售預算（數(shù)量、單價、收入）長期銷售預算期末庫存余額預算（虛擬庫存金額）產品成本預算（采購數(shù)量、單價及總額、采購費用）費用預算（各項經營費用、管理費用、財務費用）資本支出預算（固定資產更新、新建項目等）現(xiàn)金預算（現(xiàn)金流入、流出預算）預算損益表預算

3、資產負債表預算現(xiàn)金流量表二、全面預算體系 全面預算實質上是以企業(yè)的經營目標為基礎，以銷售預算為起點，進而擴展到采購、生產、成本、資金等各個方面的預算，從而形成一個預算體系。三、預算管理組織結構體系圖 集 團 董 事 會預 算 管 理 層市場運作部銷售部供應管理部技術品管部行政部財務部辦公室投資部成套部預 算 辦 公 室各業(yè)務部門各職能部門業(yè)務員業(yè)務員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員本部門職員超額總經理管理層行政部財務部各部門信息資料提供年度目標總預算確定審批年度部門規(guī)劃工作計劃收入支出預算預算審核、匯總、平衡重訂部門規(guī)劃否公司年度各項預算公司年度工作計劃審批實施是超

4、額四、公司財務預算及計劃流程圖業(yè)務部門財務預算編制程序圖 各相關部門公司管理層財務部財務部公司各部門市場運作部產品目錄銷量預測倉庫管理費預算供應管理部采購價格采購計劃采購費用市場運作部銷售價格公司管理層（由總經理及營銷總監(jiān)、市場運作部經理、銷售經理、供應管理部經理、財務經理等組成）從公司長遠利益、整體利益的角度對采購價格、銷售價格予以評價、修訂財務經理、成本會計等核算公司毛利協(xié)調相關部門確定采購基準價格確定銷售基準價格（參照采購基準價格制定流程及銷售基準價格制定流程）財務經理、成本會計等核算公司毛利協(xié)調相關部門確定采購基準價格確定銷售基準價格公司全體部門本部門費用預算人力資源部：供應管理部人員

5、工資財務部：自建庫房折舊財務部：核算公司經營費用比例、管理費用比例、凈利潤協(xié)調各部門費用核算確定本年度各部門預算及公司整體預算根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預算項目，如固定成本等。固定預算財務預算的編制方法彈性預算在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目，如變動成本、混合成本等。是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，適用于季度預算的編制的銷售預算、生產預算。 滾動預算財務預算的編制方法零基預算是對預算收支以零為基點，對預算期內

6、各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。 概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務等。 五、預算執(zhí)行與監(jiān)督控制預算執(zhí)行流程圖 預算管理辦公采購部門銷售部門管理部門生產部門采購計劃執(zhí)行費用預算執(zhí)行生產計劃執(zhí)行成本預算執(zhí)行銷售計劃執(zhí)行銷售收入實現(xiàn)費用預算執(zhí)行費用預算執(zhí)行資產預算執(zhí)行投資預算執(zhí)行預算管理層五、預算

7、執(zhí)行與監(jiān)督控制全面預算控制反饋流程圖 下達預算監(jiān)控匯報評價建議通報針對預算中出現(xiàn)的問題，調整原預算及時調整經或措施財務部門下達經審批的預算監(jiān)督收入、貨款入賬對比預算控制成本、費用列支，及時提出警告匯報各部門預算執(zhí)行情況，進行評價對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務解決建議每月上報對預算指標的執(zhí)行情況，對超預算開支說明原因 及時上報發(fā)生的不可控費用財務部門總經理或管理層各部門審批六、預算差異分析與調整差異分析流程圖 判斷差異重要程度確定分析對象及分解標準收集信息差異計算與分解分析對象：較大影響預算目標、相關數(shù)據(jù)可以準確獲得分解標準：差異分解程度、各差異分解參照數(shù)據(jù)來源及收集方式、差異的各細分部份對應的

8、責任方收集信息：預算執(zhí)行過程中的財務信息、重要的外部市場信息、公司內部的非財務信息（如費用標準等）差異計算：行業(yè)差異、預算差異、上期差異、各年同期差異差異分解：因素分解、趨勢分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取對應的控制手段調整月度計劃記錄經營業(yè)績 調整經營活動，采取相應的預算控制方式 結合公司為消除不利差異所作的調整，由預算部門對初始編定的后續(xù)月度預算進行調整 調整后續(xù)月度/季度的經營預算 由內部可控因素引起的不利預算差異，應由對應的責任部門調整其經營活動，采取措施消除差異產生的原因，并盡可能在后續(xù)月度內消化己形成的預算差異 記錄責任部門的經營業(yè)績 預算調整與修正方法 六、預算差異

9、分析與調整七、考核評價與完善確定考核指標利潤中心：收入指標、成本指標、利潤指標、市場份額等成本、費用中心：成本指標、費用指標、生產率指標等投資中心：收入指標、成本指標、利潤指標、資產指標、資產報酬率、非財務指標等考核銷售單位的銷售業(yè)績及銷售量預測的準確性考核各責任中心工作績效、成本控制水平及成本預算的準確性七、考核評價與完善預算管理的完善、建立較為合理的內部價格和外部價格體系，條件成熟時，預算管理層 下設價格定額中心。、銷售收入直接進入公司資金賬戶，銷售費用與銷售效益掛鉤。、按照招標采購、比價管理的原則，努力降低采購成本。、建立定額管理體系，堅持費用包干和目標成本控制。、嚴格控制用工總量，進行

10、增人不增資、減人不減資的工資政策和增人 增資、減人減資的工資政策的權衡。、投資在基建單位初審，投資部復審兩級審核的基礎上，實行審計和預 算兩級監(jiān)督，形成逐級監(jiān)督、相互制約的投資管理控制體系。、必要時，設立資金結算中心，加強資金的集約管理。、劃分收入、成本、利潤、投資等四類責任中心，推行責任預算和責任 決算制度。、財務中心逐步形成計劃資金、經營財務、資本投資三足鼎立；構建預 算管理系統(tǒng)與決算信息系統(tǒng)、內部管理控制與外部資本控制系統(tǒng)、企 業(yè)價值評估與管理業(yè)績評價系統(tǒng)等六大系統(tǒng)。寶鋼提綱： 第一部分 預算管理的作用和困惑 第二部分 寶鋼預算管理實踐 第三部分 寶鋼預算管理發(fā)展方向 全面預算管理是為數(shù)

11、不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 管理學教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調查結果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計對我國大中型企業(yè)的調查結果資料來源：全面預算不是計劃和預算的簡單轉換，2001年1月18日中國財經報 然而，90年代初美國財富雜志發(fā)表專題論文為什么進行預算是對企業(yè)經營有害的，對預算管理提出了質疑，并進行了批判。 傳統(tǒng)預算管理的問題究竟何在？在確定預算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結果必然是：鞭打快牛一天輕松，一年難過 一天難過，一年輕松預算管理面臨的困境預算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。

12、 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預算額度。預算管理面臨的困境 預算精度差。受內外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化”。預算周期與業(yè)務發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務部門的批評。預算編制“耗時耗力，得不償失”。預算往往注重短期的財務數(shù)據(jù)。預算管理面臨的困境第二部分寶鋼預算管理實踐一、寶鋼股份簡介二、全面預算管理框架三、全面預算管理運行體系四、預算管理職能定位五、預算的保證體系19852003年以生產為中心一期工程剛投產創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強財務在

13、市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質量的標準建立適應市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導向實施ESI工程 精益運營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導向的技術創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結構 寶鋼經營理念的演變年寶鋼對價值最大化的認識公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化 股東 用戶 員工 社會及各利益相關者價 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企業(yè)價值最大化倡導價值文化的形成 成本最低 價值最大 分段式、局部最優(yōu) 整個產品線、產品 組合價值創(chuàng)造最大 思考方式公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者

14、從原來自己的一畝三分地中走出來，部門間的溝通與協(xié)作越來越頻繁，越來越深入，其結果是公司效益不斷增加。 開放的心態(tài) 基于共同的價值觀和開放的心態(tài)造就了團隊協(xié)作的工作方式。產銷研一體化工作小組；產品盈利能力管理推進小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時工作團隊。 團隊工作方式(無邊界組織) 推進滾動預算管理。 長效價值管理評價體系。 價值創(chuàng)造評價機制 關注單項成本指標 關注工序總成本。 倡導低成本 倡導價值創(chuàng)造。 追求價值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關心資本成本。股東財富=公司價值負債;公司價值=未來自由現(xiàn)金流量加權平均資本成本貼現(xiàn)率；未來自由現(xiàn)金流量=經營活動現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價值管理，要求企業(yè)關

15、心資本的成本，重視企業(yè)的經濟增加值。 一、以追求企業(yè)價值最大化為經營理念 二、以跨越式趕超為整體經營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術創(chuàng)新為內部驅動力 五、以財務管理為過程控制手段 六、以ERP系統(tǒng)為運行支撐 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設為組織凝聚力寶鋼“ 以價值管理為中心”的管理模式 適應企業(yè)生產經營管理需要的財務控制體系： 以全面預算管理為綱 以標準成本管理為基礎 以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術為支撐 以財務管理為過程控制手段二、全面預算管理框架3719931994199519992000年初步形成設置經營預算部門編制第一本年度預算相關預算制度的完善預算

16、管理模式形成發(fā)展完善預算管理技術月度執(zhí)行預算的推出豐富預算藍本內容規(guī)范完善深化發(fā)展第一本經營規(guī)劃編制季度滾動預算推出以戰(zhàn)略目標為預算編制邏輯起點預算系統(tǒng)開發(fā)寶鋼全面預算管理發(fā)展沿革 38集中一貫管理模式為預算管理的推行奠定了基礎。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎管理的同時，適應市場經濟環(huán)境，需要建立與之相適應的經營管理體系。 財務管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務管理、營銷管理的有機結合是實現(xiàn)財務預算向經營預算轉變的前提。 寶鋼推行全面預算具備的條件 作為預算管理的倡導者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價值

17、創(chuàng)造的全面預算管理模式 業(yè)務預算面向流程、反映價值創(chuàng)造； 預算的財務維度突出價值貢獻視角； 強調戰(zhàn)略預算概念，推進滾動預算（季度、年度）； 突出預算的資源優(yōu)化配置功能； 通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作用。 40全面預算管理整體架構戰(zhàn)略目標經營規(guī)劃年度預算計劃季度滾動預算日常經營經營預算反饋年度滾動預算決策 控制戰(zhàn)略預算全面預算 戰(zhàn)略預算側重于對規(guī)劃期經營活動進行描述；經營預算是企業(yè)對年度內經營活動所作的預算、計劃。戰(zhàn)略預算通過經營預算來實現(xiàn)，并在經營預算中設置相應戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。預算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經營規(guī)劃為導向，滾動預算為控制手段全面預算管理框架41經營預算經營預

18、算體系框架資本預算財務預算運營預算全面預算管理框架一般情況下，企業(yè)實施預算管理都是從財務預算開始，以此為基礎不斷拓展預算覆蓋面并強化預算機制，逐步向經營預算轉變。經營預算包含財務預算，是預算發(fā)展的高級形式。42、經營預算運營預算運營預算采購業(yè)務預算銷售業(yè)務預算生產組織預算其他業(yè)務預算面向部門管理控制產品盈利能力預算用戶貢獻預算采購物化成本預算質量成本預算決策控制面向流程事故成本全面預算管理框架單位：萬元事故成本分析主作業(yè)線名稱故障時間（小時）工序小時產量（噸/小時）產能損失（噸）單位產能損失（元/噸）單位時間損失（萬元/小時）故障成本（萬元）工序A4.05275.001113.7538.191

19、.054.25工序B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序C0.000.000.00399.360.000.00工序D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序G0.00161.170.00317.775.120.00工序H102.6086.928917.48575.825.00513.49合計（全部）合計（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬元質量成本分析序號項目名稱費用總額比例占銷售額比

20、率單位產品費用備注一內部故障成本1產品內部報廢損失費用367 5.94%0.462產品內部報次損失費用554 8.98%0.723產品內部降級損失費用2,340 37.87%2.964產品內部返修費用595 9.64%0.75小計3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質量異議費用94 1.53%0.122質量保修費用小計94 1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質檢站費用371 6.00%2制造部檢測中心費用634 10.27%3煤焦試驗室費用314 5.09%小計1,320 21.37%0.05%四預防成本1質量管理活動費47 0.76%2質量改進措施費用854

21、13.82%3質量審核及評審費用6 0.10%小計907 14.68%五質量成本合計6,180 100.00%0.26%7.846、經營預算資本預算資本預算工程建設預算更新改造預算長期投資預算其他資本預算管理控制全面預算管理框架47、經營預算財務預算財務預算損益預算現(xiàn)金流量預算資產負債預算面向業(yè)務管理控制決策支持面向價值財務指標預算全面預算管理框架寶鋼全面預算體系以現(xiàn)金流量為核心以標準成本管理為基礎 開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產品的成本競爭力。 寶鋼標準成本制度的特點便于優(yōu)化資源配置、指導營銷決策確定成本項目標桿，加強成本過程控制確立成本管

22、理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進步和流程優(yōu)化降成本 現(xiàn)金流量控制為核心 1、資金集中一貫管理 融資權的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結構和渠道，避免公司內部競爭 調度權的集中實行統(tǒng)一調度，銀行賬戶開設、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理 運作權的集中統(tǒng)一協(xié)調金融機構，避免資金分散運作，實現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運作 現(xiàn)金流量控制為核心 通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項業(yè)務活動的發(fā)生符合公司經營目標的要求；通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項活動按計劃節(jié)點進行；通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務發(fā)生量的合理性。 2、加強貨款管理公司高度重視控制應收賬款風險，采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、運用貨款互抵等多種措

23、施清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100左右，夯實了效益基礎。在采購付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠信的卓越信譽 533、強化營運資金管理，降低營運周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運資金周轉。4、規(guī)避外匯風險，優(yōu)化外幣資產負債結構堅持10以上產品出口，追求經常項目下的外匯收支平衡；運用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風險；適度調控外幣資產、負債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產、負債結構。1、“以市場為導向，以會計為中心”的整體產銷系統(tǒng)構架以信息化技術為支撐成本報告會計報告普通

24、會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產部門發(fā)生的費用，產品產出及提供服務的交易，都必須依成本中心別作成本帳務處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產副品(AI)廠務會計(AM)依產品別匯集各產副品生產、領用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分攤生產成本(原料成本部分)的基礎，并依此計算產品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關爐次信息。出廠系統(tǒng)帳務管理一般管理依據(jù)所訂定的預算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務量公用設施調度量，并依此計算受益成本中心的標準附加成本，同時計算提供服務的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷

25、售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機報支(AP)生產管理備件管理系統(tǒng)原料管理系統(tǒng)材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產直接帳務處理間接帳務處理2、財務管理系統(tǒng)主要特點財務信息是生產與作業(yè)自動化的副產品。稽核功能設置于電腦系統(tǒng)中，可確保財務資料的正確性。會計資料就源歸集，實時自動拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實現(xiàn)了成本會計與普通會計的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結帳迅速準確，報表編制三天完成。3、財務管理系統(tǒng)的發(fā)展9672整體產銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售）其他業(yè)務管理系統(tǒng)（運輸、能源、設備）9672財務管理系統(tǒng)（成本會計、普通會計）財務成本數(shù)據(jù)倉庫（標準維

26、護、財務成本分析、產品盈利能力分析）數(shù)據(jù)信息知識三、全面預算管理運行體系預算管理循環(huán)全面預算管理運行體系預算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預算職能的保證。編制審計分析改進執(zhí)行激勵考核計量611、預算編制自上而下自下而上全面預算管理運行體系62銷售預算生產組織資本預算戰(zhàn)略目標公司經營規(guī)劃市場預測生產經營總目標成本預算其他損益損益預算資產負債預算現(xiàn)金流量期間費用采購預算年度預算編制流程63預算編制邏輯起點 一項調查結果表明：有63.5的企業(yè)以目標利潤作為預算編制起點，其后分別是銷量、產量和上級任務。 64預算管理多視角化 為充分發(fā)揮預算管理的職能，預算管理的維度設計要適應管理需要。并結合企業(yè)實際進行多維

27、度預算展示。當然這需要預算信息系統(tǒng)的支持。部門時間（季度、年度）產品用戶公司價值調查表明，國內預算編制維度一般在二維左右。65全面預算管理框架2、價值預算驅動分析及預算目標分解 對年度預算進行杜邦財務分析，與國外先進企業(yè)比較，確定公司經營瓶頸及價值增長點。 對年度財務預算目標進行層層分解，作為控制目標，突出資產負債預算管理。全面預算管理運行體系66價值驅動分析每股盈余凈資產報酬率每股凈資產銷售凈利率凈資產周轉率凈利潤銷售收入凈資產銷售成本期間費用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價格和產品結構)制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處資產總額負債全面預算管理運行體系67價值驅動分析

28、以寶鋼某分廠為例全面預算管理運行體系合格品產量降級品產量一次檢驗合格品產量臨時封鎖合格品產量返修后的合格品產量產能主軋線合格品產量因停機引起的產量損失因軋制速度降低引起的產量損失因質量引起的產量損失理論小時產量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產調整時間速度損失運行時間理論小時產量實際小時產量因返修引起的產量損失因降級引起的產量損失因判廢引起的產量損失某分廠產量合格品產量降級品產量一次檢驗合格品產量臨時封鎖合格品產量返修后的合格品產量產能主軋線合格品產量因停機引起的產量損失因軋制速度降低引起的產量損失因質量引起的產量損失理論小時產量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產調整時

29、間速度損失運行時間理論小時產量實際小時產量因返修引起的產量損失因降級引起的產量損失因判廢引起的產量損失某分廠產量總預算與分預算間、各預算內有較大彈性預算追加、調整滾動預算制度強調剛性控制柔性控制為主體預算控制模式對預算指標分解、落實責任指標 全面預算管理框架3、預算控制與調整全面預算管理運行體系全面預算管理框架全面預算管理運行體系預算調整：是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內調整。預算追加：是指由于公

30、司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。70戰(zhàn)略目標經營規(guī)劃年度預算計劃全面預算按年滾動經營規(guī)劃反饋按季滾動預 算反饋反饋預算調整工具滾動預算全面預算管理框架全面預算管理運行體系71滾動預算調整模式持續(xù)經營假設的現(xiàn)實體現(xiàn)全面預算管理框架全面預算管理運行體系總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度 一季度 2003年預算（一）差異分析一季度實際二季度預測總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實際） 2003年預算（二）總數(shù)一季度2004年預算72將公司管理視角著眼長遠，引導管理行為長期化，追求公司戰(zhàn)

31、略目標的實現(xiàn)。保證預算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。 長計劃、短安排的做法，使預算適時反映實際情況，增強預算的指導作用。全面預算管理框架全面預算管理運行體系73 預算分析的對象由三張表深入到業(yè)務層面，通過業(yè)務預算分析挖掘業(yè)務、流程價值。 預算分析的主體是各業(yè)務、流程部門，而不僅是財務部門。 預算分析工具的應用：數(shù)據(jù)倉庫及SAS系統(tǒng)。全面預算管理框架4、預算分析全面預算管理運行體系公司各二級部門均是價值中心。評價內容： 產品成本； 邊際貢獻或利潤； 各部門占用的資本成本。通過這樣的評價方法倡導價值增值，協(xié)調部門與公司利益目標，實現(xiàn)公司價值最大化。5、預算評價及激勵全面預算管理運行體系生

32、產輔助部門價值增量(當季預算成本當季實際成本)本工序資產增量資本成本率產品生產部門價值增量(當季預算成本當季實際成本)30(當季實際邊際貢獻當季預算邊際貢獻)70本工序資產增量資本成本率采購部門 采購價值貢獻增量采購價格貢獻50采購物化成本貢獻50采購部資產增量資本成本率銷售部門 銷售價值貢獻增量銷售價格貢獻50(當季實際邊際貢獻當季預算邊際貢獻)50銷售部資產增量資本成本率四、預算管理職能定位78控制職能 經營控制： 預算作為組織內部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。 管理控制： 全員參與的預算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。寶鋼預算管理職能定位 79決策支持 關注企業(yè)

33、各項資源的優(yōu)化 通過明細產品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結構； 根據(jù)不同產線產品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預算等等。 80決策支持 管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經營瓶頸 任何管理業(yè)務中存在的缺陷和漏洞，都會在預算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位； 同一項預算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清； 一個部門或一項業(yè)務的預算與另一部門或業(yè)務的預算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。五、預算的保證體系82寶鋼的預算組織體系 股東大會：審議、批準公司年度預算預算管理決策層機構：公司預算委員會成員：對預算管理負有責任的公司領導職能：審定、簽發(fā)預算管理制度；提出公司預算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；審核公司年度預算；聽取預算執(zhí)行