員工的績效考評.課件

1、第八章 員工的績效考評青島理工大學(xué)工業(yè)工程教研室1第1頁，共47頁。該章的基本要求與基本知識點：績效考評的含義、性質(zhì)、目的，人力資源管理部門對考績的責(zé)任；理解績效考評的程序、內(nèi)容、標準及實施過程；掌握績效考評方法和技術(shù)。教學(xué)重點與難點重點：績效考評的程序、內(nèi)容、標準及實施過程，績效考評的方法和技術(shù)。難點：績效考評方法和技術(shù)。 2第2頁，共47頁。第一節(jié) 績效考評概述 一、績效的含義與性質(zhì)員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。 對組織而言：績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對個人而言：績效是上級和同事對自己工作狀況的評價。3第3頁，共47頁?？冃У男再|(zhì)：績效

2、的多因性P：績效，S：技能；O：機會；M：激勵；E：環(huán)境技能激勵環(huán)境社會績效4第4頁，共47頁?？冃У亩嗑S性指績效的考評需要從多種維度或方面去分析與考評。如一個工人：產(chǎn)量、質(zhì)量、原料消耗、能耗、出勤、團結(jié)、紀律等5第5頁，共47頁。績效的動態(tài)性員工的績效是可以變化的。6第6頁，共47頁。二、績效考評的策略性決定1）確定績效考評的目的和作用2）采用正式或非正式的績效考評程序3）采用主觀或客觀的方法4）績效考評的密度5）進行績效考評的人選7第7頁，共47頁。三、績效考評的目的1）訂立績效目標的依據(jù)2）評估過往績效3）幫助改善現(xiàn)時績效4）員工任用的依據(jù)5）員工調(diào)配和升降的依據(jù)6）評估培訓(xùn)和發(fā)展需要7

3、）檢驗員工招聘和培訓(xùn)的效果8）確定薪酬的依據(jù)9）激勵員工10）協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11）收集管理信息 8第8頁，共47頁。四、績效考評的一般程序績效考評：企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)描述對員工的工作業(yè)績、工作行為和工作技能定期進行的考察與評估。橫向程序制定考績標準實施考績考績結(jié)果的分析與評定結(jié)果反饋與實施糾正 縱向程序基層部門的考績中層部門的考績公司最高層次考績9第9頁，共47頁。五、健全有效考績制度的要求 l）全面性與完整性2）相關(guān)性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性7）民主性與透明度8）相對穩(wěn)定的原則9）考評項目數(shù)量恰當(dāng)原則10）可接受性原則1

4、0第10頁，共47頁。六、人力資源管理部門對考績的責(zé)任 盡管考績的實施主要是領(lǐng)導(dǎo)與各級直線管理人員的職責(zé)，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責(zé)任：11第11頁，共47頁。1）設(shè)計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。2）在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4）督促、檢查、幫助、培訓(xùn)本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。6）根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。12第12頁，共47頁。第二節(jié) 績效考評的內(nèi)容與標

5、準一、績效考評的內(nèi)容多方面，我國目前多用如下內(nèi)容：德：員工的品德素質(zhì)；能：員工的能力素質(zhì)；勤：員工的勤奮敬業(yè)的精神；積極性、創(chuàng)造性、主動性、紀律性和出勤績：員工的工作成果13第13頁，共47頁。二、績效考核的標準工作業(yè)績考核標準、工作行為考核標準、工作能力考核標準、工作態(tài)度考核標準工作業(yè)績考評人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考核。在企業(yè)中，主要指能夠用具體數(shù)量或金額表示的工作成果利潤、銷售額、產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、費用、市場份額等。14第14頁，共47頁。工作行為考評對員工工作中表現(xiàn)出的相關(guān)行為進行考核和評價，衡量其行為是否符合企業(yè)規(guī)范和要求，是否有成效。出勤率、事故率、表彰率、違紀違規(guī)次數(shù)

6、、訪問客戶次數(shù)、客戶滿意度、員工投訴率等。工作能力考評考評員工在職務(wù)工作中發(fā)揮出來的能力。主要體現(xiàn)四個方面：專業(yè)知識和相關(guān)知識；相關(guān)技能、技術(shù)和技巧；相關(guān)工作經(jīng)驗；所需體能和體力。15第15頁，共47頁。相關(guān)技能包括相關(guān)專業(yè)技能和相關(guān)基本技能。相關(guān)基本技能人際技能、溝通技能、協(xié)調(diào)技能、公關(guān)技能、組織技能、分析和判斷技能、分析和解決問題的技能等等。16第16頁，共47頁。工作態(tài)度的考評對員工在工作中的努力程度的評價主要指標：主動精神；敬業(yè)精神；自主精神；忠誠感；責(zé)任感；團隊精神；進取精神；事業(yè)心；自信心等。注意：工作態(tài)度很大程度上受內(nèi)、外部條件影響的。17第17頁，共47頁。三、績效考評標準的制

7、定考評標準編制的一般程序 建立標準編制小組，提出工作計劃標準編制的工作計劃內(nèi)容：編制標準的目的和要點；國內(nèi)外同類績效考評標準的現(xiàn)有水平；工作步驟、計劃進度和分階段目標；編制標準可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)措施；編制標準的效果預(yù)測； 18第18頁，共47頁。編制考評標準草案調(diào)查研究，試點驗證。起草征求意見稿，廣泛聽取意見?？冃Э荚u標準草案的審定人力資源部門專家鑒定上級批準生效。19第19頁，共47頁。建立績效考評的指標體系一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。管理人員績效考評的指標體系（各指標意義可參考P200201 ）20第20頁，共47頁。四、考評指標的權(quán)重 權(quán)重的概念 權(quán)重

8、是一個相對的概念，某一指標的權(quán)重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度?？捎谩癡”表示21第21頁，共47頁。一級指標和二級指標權(quán)重的確定若某一評價的一級指標體系：Wi|i=1,2,3,n對應(yīng)權(quán)重：Vi|i=1,2,3,n0Vi1 i=1,2,3,n Vi1若該評價的二級指標體系：Wij|i=1,2,3,n， j=1,2,3,n 對應(yīng)權(quán)重：Vi|i=1,2,3,n0Vij1Vij1ViVij122第22頁，共47頁。權(quán)重的作用突出重點目標確定單項指標的評分值 指標人員A權(quán)重0.8B權(quán)重0.2得分甲工人857.4乙工人5106課本P203為廈門某公司人事考核表（調(diào)整級別用）23第23頁，共4

9、7頁。第三節(jié) 績效考評的方法一、績效考評方法的基本類型及特點 綜合型（總體型）對員工行為的整體評價與鑒定。粗線條的、輪廓性的、定型的描述往往涉及人的道德品質(zhì)、作風(fēng)、基本能力、智力等。24第24頁，共47頁。品質(zhì)基礎(chǔ)型作維度分解，但內(nèi)容仍是較抽象的、虛而軟的人的基本品質(zhì)。忠誠、可靠、主動、有創(chuàng)造性、愿合作等。行為基礎(chǔ)型多維，并有一定的尺度如：優(yōu)異、優(yōu)良、一般、合格及不合格主要用于績效難以量化，腦力勞動為主的人員。效果基礎(chǔ)型著重考核產(chǎn)出和貢獻。25第25頁，共47頁。二、考績技術(shù)的分類客觀考績法主要是對兩類硬性業(yè)績指標的考核：工作效益指標：產(chǎn)量、銷售額、材料消耗率、能耗等。個人工作績效指標：出勤率

10、、事故率等。主觀考績法主要憑考評者的主觀判斷。工作行為、工作能力、工作態(tài)度等26第26頁，共47頁。三、常用的考績技術(shù)排序法（1）簡單排序法。 （2）交替排序法。（3）范例對比法。通常從五個維度考評：品德、智力、能力、貢獻和體格；每一維度分五個等級：優(yōu)、良、中、差、劣27第27頁，共47頁。（4）強制正態(tài)分布法。（5）逐一配對比較法。 甲乙丙丁甲-+-乙+丙-丁+-+得分203128第28頁，共47頁?？己饲鍐畏?簡單清單法 通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。如：工作中顯現(xiàn)出厭倦懈怠神態(tài)與行為工作可靠，總能按時完成任務(wù)與同事合作協(xié)調(diào)，相處融洽掌握工作中一定方面的技能有困難要求多少就干多少

11、，從不做額外奉獻脾氣很好，從不與人爭吵29第29頁，共47頁。加權(quán)總計評分清單法不同維度給予不同權(quán)重每一維度按四至九級中的某一尺度給分。30第30頁，共47頁。量表考績法通常作維度分解，并沿各維度劃分等級，設(shè)置量表本質(zhì)上與加權(quán)總計評分清單法接近，但無行為描述句課本P207-209以考評工作質(zhì)量為例的10種較典型的形式。31第31頁，共47頁。強制選擇法強制選擇法原是從美國部隊為考察軍官的績效設(shè)計的，后被引入企業(yè)界。主要著眼于盡量避免考評心理因素摻入所造成的偏差。 強制選擇測評量表是許多組根據(jù)統(tǒng)計特性而分組集中的描述句列表。強制選擇法要求定級者必須從一對陳述關(guān)于員工級別情況的語句中選擇出一個最具

12、描述某一員工特性的語句。即從成對的描述中找出與被考核員工行為最接近的描述。通常一對陳述要么都是積極肯定，要么都是消極否定的。但這種方法與具體工作聯(lián)系不緊，限制了它改進員工表現(xiàn)的作用。采用此方法，考評者不知道每一組描述句哪些會最終導(dǎo)致較高（或較低的）測評，所以無法對某個人的測評表示偏袒或貶低。員工在一組中只選擇一項，會感到有的方面被輕視。因為提供不了許多有益的反饋，定級者和被定級者都不太喜歡這種方法。 32第32頁，共47頁。關(guān)鍵事件法為每一位被考評員工準備一本“考績?nèi)沼洝被颉翱冃Ъo錄”，由考察人或知情人（通常為直屬上級）隨時記錄。記錄具體事件與行為。評語法書面鑒定優(yōu)點、缺點；成績、不足；潛在能

13、力；改進的建議；培養(yǎng)方法等。難以相互對比33第33頁，共47頁。行為錨定評分法目標確定法目標管理法和工作標準法直接指標法34第34頁，共47頁。第四節(jié) 績效考評的實施一、考績的執(zhí)行者條件：了解被考評者的職務(wù)熟悉考評者的工作表現(xiàn)公正客觀，無偏見直接上級、同級同事、本人、直接下屬、外界專家35第35頁，共47頁。直接上級考評公正性上不太可靠；同級同事考評公正性上也不太可靠競爭被考評人本人自我考評本人對考評維度極其權(quán)重的理解可能與上級不一致。直屬下級考評也有一些問題外界考績專家或顧問成本高，實際情況的了解？36第36頁，共47頁。計算機系統(tǒng)考評西方做法，被嚴厲批評應(yīng)注意：提供可靠的反饋；提供即時的反

14、饋；訂立建設(shè)性的期望；減低不明朗因素；改善訓(xùn)練課程；設(shè)立客觀檔案；提高工作安排的靈活性37第37頁，共47頁。360績效考評擴大考績者人數(shù)與類型，使各類考績者優(yōu)勢互補，結(jié)論公正而全面。常見360考評模型：38第38頁，共47頁。二、考績時間季、半年、年三、考績的信度和效度信度：考績的一致性、穩(wěn)定性在考績中對同一維度采用多種方法和角度。效度：考績中所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。如：考核教師檢查借閱文獻歸還狀況。39第39頁，共47頁。四、考績面談結(jié)果反饋技巧：1）對事不對人，焦點置于以硬的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效結(jié)果上 2）談具體，避一般3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因4）要保持雙向溝通5

15、）落實行動計劃40第40頁，共47頁。6）幾種典型面談情況的處理（1）對優(yōu)秀的下級（2）與前幾次相比未明顯進步的下級（3）對績效差的下級（4）對年齡大的、工齡長的下級（5）對過分雄心勃勃的下級（6）對沉默內(nèi)向的下級（7）對發(fā)火的下級41第41頁，共47頁。第五節(jié) 績效考評的新進展一、績效考評與績效管理績效管理與績效考評的區(qū)別 績效考評是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發(fā)展。 42第42頁，共47頁?？冃Э荚u是事后考評工作的結(jié)果,而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考評

16、僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。 績效考評側(cè)重于判斷和評估，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高?？冃Э荚u往往只出現(xiàn)在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。43第43頁，共47頁?？冃Ч芾淼倪^程 PDSF績效計劃的制訂（Plan）績效計劃的實施與執(zhí)行（Do）績效考評（See）四是績效反饋（Feedback）P219圖6-644第44頁，共47頁。二、MBO與KPI解決如何將組織的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標和衡量指標，以實現(xiàn)績效管理。 MBO（目標管理） MBO就是以目標為中心的PDSF循環(huán)的管理過程，是以實現(xiàn)組織的整體目標為目的的全面管理體系 。 45第45頁，共47頁。KPI（關(guān)鍵績效指標） KPI是通過對組織運作過程的關(guān)鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。 KPI的SMART原則具體的（Specific）、切中