外派員工的文化適應(yīng)力問題研究

1、 領(lǐng)導(dǎo)者倫理激勵基于外派工作人員文化沖突下的路徑選擇模式研究張博(河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)公共管理學(xué)院200501134)【摘要】：在跨國管理當(dāng)中，造成駐外失敗的一個主要原因是外派工作人員面對東道國的文化沖突而產(chǎn)生的問題。本文從跨文化角度，分析文化沖突下個人的選擇路徑，并針對選擇路徑提出領(lǐng)導(dǎo)者對外派人員培養(yǎng)模型的倫理激勵，從而試圖探索降低駐外失敗的可能性方案?！娟P(guān)鍵詞】：文化沖突選擇路徑培養(yǎng)模型倫理激勵一、前言隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的不斷深入，我國跨國公司的發(fā)展更進(jìn)了一步，聯(lián)合國貿(mào)易與發(fā)展委員會在2004年對投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行的一份全球調(diào)查顯示，至今我國公司在海外設(shè)有的機(jī)構(gòu)達(dá)7000多個，在160多個國家和地區(qū)投資

2、達(dá)350億美元，并且指出我國在今后四年將會成為繼美、德、英、法之后的第五大FDI供應(yīng)國。顯然，迅速發(fā)展的跨國公司需要大量的駐外人員開拓海外市場。駐外人員是指母公司任命的在東道國工作的母國公民和第三國國民，還包括在母公司工作的外國公民。這里我們研究的是第一種也是最普遍形式的駐外人員，他們一般是企業(yè)在東道國的經(jīng)理或是主要負(fù)責(zé)人。所謂駐外失敗(Expatiatefailure)是指駐外人員在駐外過程中沒有達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)，過早返回，或是任滿返回，但是其業(yè)績水平下降，嚴(yán)重影響了公司在東道國的經(jīng)營狀況。在以往對駐外失敗的定義中，一般以過早返回母國為標(biāo)準(zhǔn)，如果駐外人員不能適應(yīng)而使得其公司業(yè)績下降，但是沒

3、有被召回，就不能視為失敗，顯然有所偏頗?？鐕镜鸟v外人員在駐外活動中會碰到許多問題，特別是對于剛剛起步的中國跨國公司，由于駐外人員對東道國的文化、經(jīng)濟(jì)、政治、歷史等環(huán)境了解較少，在駐外活動中會發(fā)生因生活習(xí)慣、行為方式、價值取向及管理手段不同而導(dǎo)致的沖突，從而使駐外人員業(yè)績水平下降，甚至導(dǎo)致駐外失敗。二、駐外人員文化沖突模型外派員工的調(diào)適可能被認(rèn)為對東道國文化的調(diào)適和對本土文化的調(diào)適或重新評估。兩者矛盾導(dǎo)致過早返回(駐外失敗)，焦點(diǎn)是個人可能只習(xí)慣于一種文化(homeorhost),或兩種，或都不適應(yīng)。根據(jù)這一邏輯，如下表改變自己的看法對本土文化單方失調(diào)2（冋化）改變對東道國文化的看法1雙高調(diào)

4、適（融合）認(rèn)知失調(diào)雙低調(diào)適4（混亂）造成過早返回的認(rèn)知失調(diào)3對東道國文化單方失調(diào)（拒斥）低相對消極相對積極當(dāng)駐外人員很好的適應(yīng)東道國文化，他們對其文化的整體判斷就相對積極。如果這種評價與積極的本土文化相結(jié)合，那么駐外人員就是“雙高調(diào)適”cell1（融合）這與融合如出一轍，移民保持了他們本土文化特征也與東道國文化價值觀不可分割，這種雙高調(diào)適最為理想，因?yàn)闊o論從個人，駐外機(jī)構(gòu)，還是本土公司都會從這種積極的態(tài)度中受益。當(dāng)這兩方面出現(xiàn)不平衡，駐外人員就被認(rèn)為是對本土文化“單方失調(diào)”cell23例如，駐外人員可能成為一個東道主，當(dāng)他們重新消極的審視自己國家文化時，很可能放棄自己原來的文化特征。（同化）同

5、樣，駐外人員可能對東道國文化單方失調(diào)，如果他們只看到東道國消極的一面而拒斥其文化。事實(shí)上，對東道國文化的消極評價使駐外人員不合理的夸大本國文化的積極作用。只能單方面思維。（拒斥）最后，駐外人員可能“雙重失調(diào)”，當(dāng)他們沒有適應(yīng)東道國文化，同時，也不再對本國文化感興趣。這時他們經(jīng)歷了“心理混亂”，他們變得沒有根基因失去了本土文化特征，同時感到被東道國文化排斥。Cell4（混亂）三、外派人員路徑選擇文化的演變是一個漫長而緩慢的過程，在較短的時間內(nèi)是穩(wěn)定的，并且具有排他性和差異性。文化在無形之中深刻地影響著一個區(qū)域中人們的性格、生活習(xí)慣、行為方式、價值取向、審美情趣、道德習(xí)俗、思維方式等，使得各國或地

6、區(qū)之間形成明顯的文化差異，基于第二部分對文化沖突得矩陣分析，進(jìn)一步拓展矩陣，分析外派人員的選擇路徑：來到一個新的國家，外派人員首先可能來評估一下東道國的文化，然后產(chǎn)生對東道國文化態(tài)度的積極還是消極，進(jìn)而重新審視本土文化積極還是消極，做出自己的選擇。加上外部因素（雇傭的可能性）的影響，最后產(chǎn)生這一路徑的結(jié)果。評估對東道國重新審視尋找外部雇傭東道國文化本土文化選擇可能文化調(diào)適/是-1a(辭職在家）/積極/是否f1b（過早返回）/低否是/是/是f2a（辭職第三國）消極否f2b（轉(zhuǎn)行）否高積極/是是f3a（辭職）否f3b（完成任務(wù)）否/是/是f4a（辭職東道國）消極否f4b（延長駐外期）、否從上面的模

7、型中我們可以看出，完成外派任務(wù)回國的人員路徑選擇只有一條。據(jù)我省某院校不完全統(tǒng)計，幾年來該校到日本留學(xué)讀博士人員300余人，回來的不到1/10，基于研究外派人員的選擇路徑，為了有效防由于外派而造成的人才流失，我們提出了駐外人員的培養(yǎng)模型在模型的分析過程中，加入倫理激勵的維度，更全面的分析其培養(yǎng)模型。四、培養(yǎng)模型及其倫理激勵所謂全程式培養(yǎng)是指在每一項(xiàng)人力資源管理活動中都要注意員工駐外素質(zhì)的發(fā)現(xiàn)、挖掘、培養(yǎng)。日常的人力資源管理活動包括五項(xiàng)基本的工作，即識人（Perception）、選人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation）0下圖

8、為5P模型：人力資源管理5P模型 資料來源：中鄭曉明現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論，第1版，26頁，北京，機(jī)械工業(yè)出版社，2002。1、識人(Perception)與責(zé)任倫理激勵識人，就是要認(rèn)識與了解人的心理與行為規(guī)律，洞察人的心理需求的變化，它是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。這要求企業(yè)的各級管理者要真正激發(fā)員工的潛能，深入了解員工的所思所想，同時不斷地觀察、測試員工是否具有公司海外擴(kuò)張的相應(yīng)能力素質(zhì)、品性素質(zhì)和知識素質(zhì)，要有意識地對員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行引導(dǎo)，鼓勵員工不斷充實(shí)自己，讓其自身發(fā)展與公司的戰(zhàn)略保持一致。所謂倫理，既是人與人之間關(guān)系所遵循的法則。倫理激勵就是利用這種法則以滿足人的需要為切入點(diǎn)，

9、通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者頂期的方向發(fā)展的過程，即:需要、動機(jī)、行為、結(jié)果。利用責(zé)任倫理在識人環(huán)節(jié)的應(yīng)用有外部倫理控制和內(nèi)部倫理控制兩方面。外部責(zé)任通過制定公司的責(zé)任法規(guī)來測定將要外派工作人員的責(zé)任度，內(nèi)部責(zé)任通過對將要外派工作人員的責(zé)任心理的測量來測定其責(zé)任度。而在后面的環(huán)節(jié)，外部采用負(fù)面激勵措施，內(nèi)部采用正面激勵。在各個環(huán)節(jié)中，識人處于中心環(huán)節(jié)，因此尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者可以用安排一些倫理假設(shè)的情景，來測試要接受外派任務(wù)的工作人員的責(zé)任度，從而避免由于識錯人造成后面環(huán)節(jié)的成本損失。2、選人(Pick)與公平激勵選人，是HRM的首要環(huán)節(jié)，是對人員的招聘與選拔。招聘和選

10、拔過程中要把上面建立的關(guān)于駐外人員素質(zhì)測評體系所示的素質(zhì)加到公司的素質(zhì)體系中，從而在輸入新員工開始就可以為公司的跨國戰(zhàn)略做好準(zhǔn)備。在人力資源測評理論中，選人過程所用的是選拔性素質(zhì)測評方法，運(yùn)用各種測評技術(shù)，如筆試、面試、心理測試、評價中心技術(shù)等對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。選拔性測評是一種以選拔適合企業(yè)的員工為目的的素質(zhì)測評，其操作與運(yùn)用的基本原則是公平性、公正性、差異性(要河北經(jīng)貿(mào)大學(xué)研究生學(xué)年論文 反映求職者素質(zhì)的差異)、準(zhǔn)確性與可比性。利用上述量化標(biāo)準(zhǔn)所要注意的是讓員工感到標(biāo)準(zhǔn)的公正性，對待員工的一致性。讓員工感受到公平，才能進(jìn)一步產(chǎn)生積極平衡的心理態(tài)勢，從而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性。如第三部分對文

11、化心理沖突的論述，只有外派員工對東道國的文化產(chǎn)生積極的評價才有可能做出積極的路徑選擇。3、用人(Placement)與亞文化激勵用人是HRM中最具挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性的工作，如何找到“人”與“事”的最佳結(jié)合點(diǎn)是用人的關(guān)鍵。臺灣中央大學(xué)人力資源管理研究所的研究發(fā)現(xiàn)，員工的工作交換次數(shù)越多，越愿意接受外派任務(wù)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者引導(dǎo)員工產(chǎn)生積極的工作過程和效果，應(yīng)該對其角色有著率先垂范的示范性，對于外派人員相互激勵從而形成正面積極的亞文化有極大的幫助，從而內(nèi)化到員工個人的內(nèi)心和行動中。一個企業(yè)如果能形成互相幫助亞文化，在非正式組織中外派員工交流工作經(jīng)驗(yàn)不僅對后來員工的工作績效有提高，甚至對整個團(tuán)隊(duì)都有至關(guān)重要

12、的作用。我們企業(yè)在人力資源管理工作中要對有駐外素質(zhì)的員工有針對性地培養(yǎng)，讓其盡量熟悉公司的所有的業(yè)務(wù)技術(shù)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和信心，盡量避免在執(zhí)行外派工作中出現(xiàn)由于業(yè)務(wù)知識的問題而引起的失敗。從而形成業(yè)務(wù)過硬，互相幫助的亞文化。4、育人(Professional)與民主激勵對員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)是育人的主要內(nèi)容。駐外人員的素質(zhì)大部分是需要進(jìn)行培訓(xùn)才能具備的。雖然我國很早就注意到了國外文化在國內(nèi)的傳播，但是大部分是美、英、日等少數(shù)國家的文化，對于很多的發(fā)展中國家的文化研究很少。從最近幾年的發(fā)展看來，我國企業(yè)大多是在與我國文化接近的發(fā)展中國家進(jìn)行投資擴(kuò)張，如東南亞國家等國家，需要大量懂得當(dāng)?shù)卣Z言和文

13、化的員工，但是現(xiàn)在這種人才在國內(nèi)很少，這在很大程度上制約了我國企業(yè)的發(fā)展。民主激勵的本質(zhì)，是讓員工認(rèn)識到一些世界本原等倫理價值觀的終極目標(biāo)。如果員工把一些外在的道德和理論認(rèn)識高度內(nèi)化到了自己的世界觀和方法論當(dāng)中，把倫理價值視為自己世界觀的一部分，那么民主激勵的價值就彰顯出來了。面對東道國的文化價值觀沖突，外派員工可以游刃有余的處理由于文化所帶來的問題。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、耶魯大學(xué)陳志武教授建議教育部高教司和中國第一批跨國公司合作，設(shè)立一個基金會，為研究某些發(fā)展中國家的歷史、風(fēng)土人情、政治、經(jīng)濟(jì)等的學(xué)生提供獎學(xué)金，條件是畢業(yè)之后必須去這些公司工作，但這只是一個應(yīng)急方法，并不能從根本解決企業(yè)的長期發(fā)展問

14、題。通過培訓(xùn)可以很好地解決這個問題。要進(jìn)行的跨國文化訓(xùn)練內(nèi)容包括：語言、.國際管理課程、國際企業(yè)課程、區(qū)域研究課程、海外研究與操作訓(xùn)練、家屬的導(dǎo)引、回任的策略等，還要有相應(yīng)的當(dāng)?shù)貒业膭诠きh(huán)境知識、法律、海關(guān)知識等。并不僅僅學(xué)習(xí)知識，更進(jìn)一步內(nèi)化民主倫理思想?；谝陨详U釋，我們首先分析了駐外失敗的一個主要原因是文化沖突問題，進(jìn)而推出了外派員工的選擇路徑，在這個路徑的框架下提出了解決方法，即培養(yǎng)模型及倫理激勵。對外派人員的跨文化管理是一些初步的嘗試，希望以后有機(jī)會進(jìn)行進(jìn)一步的實(shí)證研究。參考文獻(xiàn)：趙曙明，彼德J道林，丹尼斯E韋爾奇著跨國公司人力資源管理，中國人民大學(xué)出版社，2001.鄭曉明現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論機(jī)械工業(yè)出版社，2002.中蕭鳴政，英MarkCook人員素質(zhì)測評高等教育出版社，2003錢惠民論跨國公司跨文化人力資源管理上海交通大學(xué)，2001.6.1Takeuchi,Rikia；Marinova,SophiaV.b；Lepak.Amodelofexpatriatewithdrawal-relatedoutcomes:Dec