【精編】管理學(xué)之激勵理論P(yáng)PT課件

1、 激 勵管理學(xué)課程組 寧波大紅鷹學(xué)院 12/9/2009 管理學(xué)第十章 激勵學(xué)習(xí)目標(biāo)走進(jìn)管理 主要內(nèi)容講授本章小結(jié) 思考與訓(xùn)練重點內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)圖返回【學(xué)習(xí)目標(biāo)】1.了解激勵與過程；2.掌握主要的激勵理論；3.掌握激勵的方法方法與技巧；返回知識點技能點1.掌握激勵的要領(lǐng)；2.學(xué)會運(yùn)用激勵的方法與技巧的；主要內(nèi)容第一節(jié) 激勵的概念與過程第二節(jié) 激勵的主要理論第三節(jié) 激勵的方法與技巧第四節(jié) 激勵的形式與實務(wù)實踐訓(xùn)練返回本章主要內(nèi)容激勵概述激勵理論激勵實務(wù)第十章 激 勵方式與技巧一、激勵的概念1、激勵的概念激勵，就是激發(fā)和鼓勵組織成員的工作動機(jī)，使其潛在的工作動機(jī)盡可能充分發(fā)揮和維持，從而更好地實現(xiàn)組織目

2、標(biāo)的過程。激勵理論的前提假設(shè)是：員工是有能力做好工作的，以組織錄用的員工都有勝任工作的潛能為前提的從組織的角度來看，激勵就是要激發(fā)和鼓勵員工朝著組織所期望的目標(biāo)而努力。二、激勵的過程人類行為首先是在一定的刺激下產(chǎn)生內(nèi)在的愿望和沖動，即產(chǎn)生需要；然后就要設(shè)計目標(biāo)和方法滿足這種需要，即產(chǎn)生動機(jī)；接下來是采取實際行動來實現(xiàn)動機(jī)，即產(chǎn)生行為；最后行為無論成功與否都會通過反饋來決定和影響下一輪行為。未滿足需要 目標(biāo)行為反饋動機(jī)對動機(jī)的解釋動機(jī)是指人類行為的內(nèi)在驅(qū)動機(jī)制。動機(jī)的作用在于對行為的支配，具體體現(xiàn)在三個方面：（1）發(fā)動行為，即在行為發(fā)生前動機(jī)是推動行為發(fā)生的初始動力；（2）導(dǎo)向行為，即在行為發(fā)生

3、中動機(jī)引導(dǎo)和規(guī)范行為指向特定目標(biāo)；（3）維持與調(diào)整行為，即在行為發(fā)生后，動機(jī)決定著行為是持續(xù)下去還是停止或改變。激勵理論內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論公平理論期望理論需求層次論雙因素理論一、激勵內(nèi)容理論 激勵內(nèi)容理論是從激勵過程的起點人的需要出發(fā)，研究是什么因素引起、維持并引導(dǎo)某種行為去實現(xiàn)目標(biāo)。 這類理論是從靜態(tài)的角度探討激勵問題，其研究任務(wù)主要是了解員工的各種需要，確定這些需要的主次順序，以及滿足每種需要將產(chǎn)生相應(yīng)的激勵等。 該類理論主要有三種： 需要層次理論 雙因素理論 (一)、 需要層次論 由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的，因而也稱為馬斯洛需要層次論。基本特征是

4、將人類需要理解為一個復(fù)雜的、等級式的系統(tǒng)，故稱為需要層次理論需要層次論主要試圖回答這樣的問題： 決定人的行為的尚未得到滿足的需要是些什么內(nèi)容?馬斯洛的需要層次論有兩個基本出發(fā)點: 一是人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。 二是人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。案例 加薪之后，他們怎么了 有一天，副總經(jīng)理對人事經(jīng)理說：老王，自從上個月加薪及增加員工福利后，我想這里的員工都很高興吧！你看我要給他們訓(xùn)勉些什么話才不辜負(fù)公司這番苦心？ 王經(jīng)理決定親自調(diào)查員工的感受，以下是他的發(fā)現(xiàn)： 小倩說：自從公司在這里裝了冷氣后，我的脖

5、子就酸痛不停，跟主任講了好多次，看能不能改一下出風(fēng)口，但他都不當(dāng)一回事。 老吳說：你看看我必須彎腰才能撿到這些零件，一個月前我就和領(lǐng)班建議裝個簡單的料架，既可省掉無謂的動作，又可以避免我一直彎下身子，但一直沒下文。 阿洪說：廠內(nèi)那么多員工，平時除了工作也沒什么交誼的機(jī)會，都不知做什么，建議辦些活動，但被各種理由打回票。 美美說：這份工作我已經(jīng)做了五年了，閉著眼睛都能做，一點意思也沒有，我自己都不知道還要做多久。 小力說：上次參加同學(xué)會，同學(xué)名片一拿出來就是經(jīng)理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到組長，名片實在不敢拿出來。更不服氣的是，他們的薪水也不見得比我多。學(xué)生討論：作為HR如何才能

6、更好的做好人力資源管理工作？馬斯洛需要層次論尊重需要社會需要安全需要生理需要 自我 實現(xiàn)需要需要層次理論理解和啟示正確理解馬斯洛的需要層次理論應(yīng)特別注意以下兩點：首先，需要的滿足是人類行為最基本的原則。其次，需要層次之間存在著動態(tài)關(guān)系。需要層次論對管理者的啟示：一要善于運(yùn)用針對性的激勵措施。二要善于運(yùn)用多樣化的，特別是非物質(zhì)的激勵措施。 補(bǔ)充我國管理學(xué)者的討論 馬斯洛的需要層次理論為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣本，但理論本身存在一些局限性，其突出問題就是：這種需要是絕對的高低還是相對的高低？ 我國學(xué)者對此進(jìn)行了討論，認(rèn)為人類需求實際上具有以下特征： 多樣性：在不同時期和同一時期都具有多種不同需

7、求 層次性：需要應(yīng)該是相對排列，由其迫切性來決定。 潛在性：人的一生有多種需要，許多以潛在的形式存在，只有到一定時刻，人們才會發(fā)現(xiàn)。 可變形：由于需要的迫切性，從而需要的層次結(jié)構(gòu)可以改變的。案例 真正的激勵 一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。 但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應(yīng)有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。 既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個

8、人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。 老板很困惑：為什么有獎金的時候沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢? （二）、 雙因素理論 雙因素理論也叫“保健激勵理論”(MotivationHyiene Theory)，是美國心理學(xué)家弗雷德里克赫茲伯格于20世紀(jì)50年代后期提出的。 理論認(rèn)為影響人們行為的因素主要有以下兩類：指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，又稱為“維持因素”。指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。保健因素激勵因素 激勵因素 保健因素極滿意 極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的

9、關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系滿意不滿意觀點的對比傳統(tǒng)觀點滿意 不滿意赫茨伯格的觀點 激勵因素 保健因素滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意理論對企業(yè)管理的基本啟示：要更多地考慮人的社會性需要、情感性需要、心理性需要充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動工作積極性中的作用。領(lǐng)導(dǎo)者要盡可能防止激勵因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致的激勵成本上升和激勵手段減少現(xiàn)象。二、過程型激勵理論 激勵過程理論是從動態(tài)的角度來研究激勵問題的，其主要任務(wù)是了解對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，掌握這些因素之間的關(guān)系，以達(dá)預(yù)測或控制人的行為的目的。 過程型理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們

10、的需要，以確定其行為方式的選擇是否成功。 過程理論有兩種基本理論類型： 期望理論 公平理論（一）、期望理論 這一理論主要由美國心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成。 理論基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為這些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動。激勵與行為 激勵要與行為匹配。通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值。 效價是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或可能給行為者帶來的滿足程度。 期望值則是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即可能

11、性。激勵力、效價、期望值之間的相互關(guān)系：激勵力某一行動的效價 期望值有效的激勵 A 努力-績效的關(guān)系B 績效-獎賞的關(guān)系C 吸引力個人努力AC個人目標(biāo)組織獎賞個人績效B期望理論的三個關(guān)系 根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷： (1)努力績效的聯(lián)系 員工感覺到通過一定程度的努力而達(dá)到工作績效的可能性。( (2)績效獎賞的聯(lián)系 員工對于達(dá)到一定工作績效后即可獲得理想的獎賞結(jié)果的信任程度。 (3)獎賞個人目標(biāo)的聯(lián)系（吸引力） 如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果或獎賞對他的重要性程度。 在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度(激勵力)是效價和期望值的乘積，即

12、：MV X E (M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值)一般產(chǎn)生以下幾種情況： (低)(低)(低) (低)(低)(高) (低)(高)(低) (中)(中)(中) (高)(高)(高)理論表明：理論的基礎(chǔ)是自我利益，核心是雙向期望。因此，理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標(biāo)和判斷三種聯(lián)系。對管理者的啟示 期望理論出發(fā)，管理者必須對以下因素注意：根據(jù)員工對報酬價值的估價決定報酬的形式?jīng)Q定期望的績效設(shè)置目標(biāo)要可以達(dá)到把報酬和績效聯(lián)系起來 為此，管理者的責(zé)任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標(biāo)；使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力；明確員工的需要，確保員工有能力和條件得到這些結(jié)果。（二）、 公平理論 公平理

13、論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。 這種理論的基礎(chǔ)在于：員工總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。 員工經(jīng)常將自己的付出和所得與他人進(jìn)行比較，而由此產(chǎn)生的不公平感將影響到他們以后付出的努力。這種理論主要討論報酬的公平性對工作積極性的影響。比較的內(nèi)容 員工比較的參照對象：其他人、制度、自我。 員工比較的內(nèi)容 付出：教育、經(jīng)驗、努力水平和能力等。 所得或者報酬：工資、表彰、信念、升職等。 比較包括橫向和縱向兩個方面。 橫向比較（自我與他人）(A代表某員工，B代表參照對象員工) 覺察到的比率比較所得A 所得B 付出A 付出B所得A 所得B付出A

14、 付出B所得A 所得B付出A 付出B員工的評價不公平(報酬過低)公 平不公平(報酬過高)縱向比較（自我目前與過去）(Opp代表自己目前所獲報酬，Opl代表自己過去所獲報酬，Ipp代表目前的投入量，Ipl代表自己過去的投入量) (1) OppIppOplIpl 此時員工認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 (2) OppIppOplIpl 一般來講他不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。 (3) OppIppOplIpl 此時他覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。行為科學(xué)家描繪西方國家職工對報

15、酬不滿意的后果如圖：請求提高工資報酬報酬不滿意罷工減低工作興趣怠工流動工作消極曠工萎靡不振泡病號灰心行動影響績效抱怨公平理論觀點(1)一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受到報酬的絕對值的影響，也受到報酬的相對值的影響。員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程。(2)人需要保持分配上的公平感，只有產(chǎn)生公平感時才會心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時會滿腔怨氣，大發(fā)牢騷，甚至放棄工作，破壞生產(chǎn)。理論對企業(yè)管理的基本啟示： 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)注意實際工作績效與報酬之間的合理性。注意對組織的知識吸收和積累有特別貢獻(xiàn)的個別員工的心理平衡。案例 固定工資與傭金制 白秦銘的專業(yè)是日語，畢業(yè)后被一家中日合

16、資公司招為銷售員了。 小白對這崗位挺滿意，不僅工資高，尤其令他喜歡的是這家公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不是傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少了多丟臉。 剛上崗位的頭兩年，小白兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，他的銷售額漸漸上升了。 到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中前幾名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以他不能很有把握說一定是坐上了第一把交椅。 去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了15%，但是到了九月初他就完成了銷

17、售定額。十月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作，對他格外客氣。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣棒的推銷明星就好了?！?今年，公司又把他的定額再提高了15%。他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。 他根據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢，特別是公司對大家各自干得好壞，沒個反應(yīng)。 他聽說本市另兩家也是合資的企業(yè)都搞銷售競賽和嘉獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每季和年度最佳銷售員什么的。 在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心和在乎排名第幾的問題，如今可覺得這

18、對他越來越重要了。他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯了？應(yīng)該按勞付酬嘛。 他主動去找了那位日方銷售經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給獎金制。不料那日本上司拒絕了他的建議；并說母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色。 昨天，令公司經(jīng)理吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。思考題： 在幾年的時間里，小白對同一家公司的同樣政策卻產(chǎn)生了截然不同的看法，并最終離開了幫助他成長起來的公司。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用相關(guān)理論來解釋。（三）、行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論是將激勵的作用點定位于行為的目標(biāo)或結(jié)

19、果對下一步工作積極性的影響上。 其比較有代表性的理論有目標(biāo)理論和挫折理論。（一）目標(biāo)理論 1968年美國馬里蘭大學(xué)的心理學(xué)教授埃德溫洛克（EAlocke）提出了目標(biāo)設(shè)置理論，簡稱目標(biāo)理論。 埃德溫洛克與同事在經(jīng)過大量的實驗室研究和現(xiàn)場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，無論采取何種激勵手段，都離不開目標(biāo)設(shè)置，各種激勵因素，多半也都是一定的目標(biāo)，因此，研究激勵問題最根本的就是高度重視目標(biāo)設(shè)置并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)。（一）目標(biāo)理論 洛克認(rèn)為可以從以下三個方面去研究：目標(biāo)的具體性：即目標(biāo)能夠精確觀察和測量的程度目標(biāo)難度：即目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度；目標(biāo)的可接受性：即目標(biāo)被員工認(rèn)可的程度。推行目標(biāo)理論的主要困難有：一是目標(biāo)難度的確

20、定比較困難；二是目標(biāo)量化比較困難；三是目標(biāo)公平合理化比較困難。（二）挫折理論負(fù)面的、失敗的體驗，同樣也可以起到激勵作用，它們的作用甚至是正面激勵無法替代的。美國心理學(xué)家杜拉德（JDollard）等人對此進(jìn)行專門的研究并提出了挫折理論。所謂挫折，是指人的動機(jī)因受到主客觀條件的限制與干擾，不能完全或完全不能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為，從而無法實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)時的情緒狀態(tài)和內(nèi)心體驗。理解挫折概念要特別注意兩點：挫折與失敗的區(qū)別、并非所有的失敗都能導(dǎo)致挫折挫折的普遍存在要求管理者重視挫折與管理的關(guān)系：一要注意挫折教育；二要學(xué)會關(guān)心與寬容；三要進(jìn)行心理宣泄與心理治療；四要力求避免挫折。（三）、強(qiáng)化理論 強(qiáng)化理論是由斯

21、金納提出的，又稱行為修正理論。 強(qiáng)化理論認(rèn)為： 人的行為是其所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利時，這種行為就會減弱或消失。因此，管理要采取各種強(qiáng)化方式，讓人們的行為符合組織的目標(biāo)。 強(qiáng)化根據(jù)其性質(zhì)和目標(biāo)可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩大類型。正強(qiáng)化 實施正強(qiáng)化應(yīng)以間斷的、時間和數(shù)量都不固定的方式為主。管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強(qiáng)化，使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。 所謂正強(qiáng)化，就是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。負(fù)強(qiáng)化 實施負(fù)強(qiáng)化，應(yīng)以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主，即對每一次不符合組織的行為都

22、應(yīng)及時予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。 所謂負(fù)強(qiáng)化，就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)不受干擾。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則要按照強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。由于人的需要不同，對一些人有效的強(qiáng)化方式，對另一些人不一定有效；對工作成績的反饋。即及時將工作結(jié)果告訴行為者。無論結(jié)果好壞，對行為都具有強(qiáng)化作用，好的結(jié)果能使其繼續(xù)努力；壞的結(jié)果能使其分析原因，及時糾正。波特和勞勒的期望模式努力達(dá)成績效內(nèi)酬外酬滿意感獎酬的價值完成特定任務(wù)的能力對任務(wù)的了解程度期望值對獎酬的公平感努力的認(rèn)識和獲獎概率理論給我們什么啟示？鷹，終于飛了起來思考題1試用激勵理論解釋幼鷹的價值？2這個故事對組織管理員工有何借鑒之處？ 返回【小案例】 第三節(jié) 激勵方式與技巧一、激勵的方式外在的激勵方式：福利、晉升、授銜、表揚(yáng)、嘉獎、認(rèn)可等內(nèi)在的激勵方式：學(xué)習(xí)新知識和新技能、責(zé)任感、光榮感、勝任感、成就感等。外在激勵方式能顯著提高效果，但不易持久，處理不好有時會降低工作情緒內(nèi)在的激勵方式，雖然激勵過程需時較長，但一經(jīng)激勵，不僅可提高效果，而且能持久有效。實務(wù)中，