流程設(shè)計及繪制方法培訓(xùn)課件(PPT-63張)

1、畢博管理咨詢2002年9月23日上海城市信息化決策咨詢服務(wù)系統(tǒng)流程設(shè)計及繪制方法培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容畢博管理咨詢的流程設(shè)計工作方法流程框架的設(shè)計原理流程重組簡介流程圖的繪制現(xiàn)場練習畢博管理咨詢的流程設(shè)計工作方法業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況什么是業(yè)務(wù)流程流程設(shè)計工作方法將根據(jù)戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，并配合信息系統(tǒng)的實施，設(shè)計并優(yōu)化知識管理系統(tǒng)與企業(yè)門戶的流程，以及與核心系統(tǒng)相關(guān)的知識庫管理、用戶管理等流程。在分析過程中，將根據(jù)畢博管理咨詢的知識管理方法論，結(jié)合國內(nèi)外同類信息咨詢企業(yè)流程的相關(guān)案例進行分析

2、 信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息采集處理流程信息發(fā)布流程不同系統(tǒng)用戶管理流程功能驅(qū)動的系統(tǒng)運用和管理流程已被認知但功能仍占主導(dǎo)流程驅(qū)動的系統(tǒng)運用和管理客戶信息咨詢系統(tǒng)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變示意信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息存儲收集功能信息篩選處理功能信息發(fā)布功能信息采集處理流程信息發(fā)布流程不同系統(tǒng)用戶管理流程功能驅(qū)動的系統(tǒng)運用和管理流程已被認知但功能仍占主導(dǎo)流程驅(qū)動的系統(tǒng)運用和管理客戶信息咨詢系統(tǒng)流程驅(qū)動轉(zhuǎn)變示意畢博管理咨詢的流程設(shè)計方法論了解現(xiàn)有流程評估現(xiàn)有流程搭建流程框架設(shè)計未來流程通過對各功能部門人員的訪談和其他調(diào)研手

3、段，了解各部門的職能，了解流程現(xiàn)狀，并詳細繪制各部門流程圖 結(jié)合現(xiàn)有組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)能力需求，明確現(xiàn)有流程同企業(yè)戰(zhàn)略愿景以及各部門需求之間的差距，確定改進機會了解企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標；通過同部門人員的訪談，了解各部門對流程及其功能的期望，根據(jù)業(yè)務(wù)功能的需求，搭建流程整體框架結(jié)合業(yè)務(wù)單位愿景以及各功能部門的需求，結(jié)合他們對流程功能的期望和相關(guān)最佳實踐，進行未來流程的設(shè)計流程設(shè)計工作方法流程框架的設(shè)計原理非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化分析篩選高附加值數(shù)據(jù)信息觀點知識知識管理回報低高企業(yè)優(yōu)化流程流程框架流程流程編制的基礎(chǔ)流程設(shè)計工作是知識管理的過程，將企業(yè)最基礎(chǔ)的管理信息提升成為企業(yè)知識，作為企業(yè)財富的重要組成部分以確

4、立具有持久商業(yè)優(yōu)勢的運作模型流程框架的設(shè)計是重要的一環(huán)，提煉出流程內(nèi)在的關(guān)系，歸并到合理的框架中，使目前的流程從基礎(chǔ)信息的層面提升到企業(yè)知識的層次，最終形成企業(yè)具有高附加值的企業(yè)優(yōu)化流程流程框架與分類在流程設(shè)計中的作用流程框架為企業(yè)提供了藍圖式的流程全景，使得單個流程被納入更具宏觀性、全局性的層次中考慮單個的、孤立的、流程未來流程框架流程分類聯(lián)系的、集成的、流程流程A流程B流程C流程A流程B流程C類別1流程框架的設(shè)計原理可以通過運用不同的流程分類方法，對構(gòu)成企業(yè)未來各項決策和業(yè)務(wù)活動的流程進行分類，搭建起企業(yè)未來的流程框架現(xiàn)有流程未來流程未來流程框架新增流程刪除流程整合流程按部門劃分按職能劃分

5、按性質(zhì)劃分按重要程度劃分按內(nèi)外部劃分按增值與非增值劃分按合作程度和中介程度劃分按信息流、物流、資金流劃分分類流程框架的設(shè)計原理幾種常見流程分類方法的比較方法類別優(yōu)點缺點按部門劃分易于為部門理解和實施忽視了流程之間的協(xié)作性與關(guān)聯(lián)性，難以避免流程的重復(fù)按職能劃分符合傳統(tǒng)的職能管理方式缺乏創(chuàng)新與整合按性質(zhì)劃分明確區(qū)分業(yè)務(wù)模塊，易于針對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實行不同的管理模式進一步細化框架的難度較大按重要程度劃分目標明確，識別流程之間的優(yōu)先級對重要程度的判斷難以達成統(tǒng)一按內(nèi)外部劃分強調(diào)內(nèi)外部的整體有效性，實現(xiàn)內(nèi)部優(yōu)化和外部滿意的雙重目標進一步細化框架的難度較大按增值與非增值劃分展現(xiàn)企業(yè)動態(tài)價值模型，有助于提高

6、企業(yè)競爭力與績效不易理解，推行起來有難度按合作程度與中介程度劃分注重流程間各環(huán)節(jié)的有序性和流程參與者之間的協(xié)作劃分標準難以把握，對直接提高流程績效幫助不大按信息流、物流、資金流劃分符合最新的管理理念，完全打破部門概念不易理解，難以避免流程的遺漏，推行起來有難度流程的分類方法決定了流程框架的表現(xiàn)形式。根據(jù)不同的分類方法，可以得到不同的流程框架每一種流程分類方法都存在著自身的利與弊。在進行流程分類的時候，可綜合采用幾種分類方法，加以組合運用。流程分類方法的比較流程重組簡介十九到二十世紀 ：企業(yè)內(nèi)需要層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進入八十年代以后：原封不

7、動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進入了一個嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目標管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運而生流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生與基本定義1990年，著名管理學(xué)家Michael Hammer在Reenginee

8、ring Work：Dont Automate， But Obliterate 一文中首次提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的概念。1993年，Michael Hammer和James Champy在Reengineering The Corporation一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 Michael Hammer企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組的需求在全球化市場中，

9、顧客、變革和競爭等要素，使企業(yè)面臨的形勢十分嚴峻。顧客(Customer)多樣性：市場的主導(dǎo)權(quán)已轉(zhuǎn)入顧客手中，使市場由賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客選擇商品的余地大為擴展。因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業(yè)的奮斗目標和一切工作的歸宿變革(Change)市場需求多變：科技進步日新月異，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，這些變化已成為不可阻擋的潮流，促使企業(yè)加快變革步伐。競爭(Competition)：多層面競爭從實踐、質(zhì)量與成本三方面比較，誰能提供獨占性的產(chǎn)品和一流的服務(wù)，誰就能夠贏得競爭。市場占有率已成為評判企業(yè)是否具有競爭力的最集中的體現(xiàn)。顧客Customer變革Change競爭Competition企業(yè)方法

10、流程是定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和人力資源重新思考和重新設(shè)計流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績基本目標有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù)產(chǎn)生效益適當?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風信息系統(tǒng)化“重新開始”流程重組的作用實施業(yè)務(wù)流程重組的要點企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重組的三方面關(guān)鍵要素： 業(yè)務(wù)流程重組面向企業(yè)流程面向客戶運用信息技術(shù)實施業(yè)務(wù)流程重組的要點面向企業(yè)流程-BPR的要點之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個

11、別任務(wù)效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。核心作業(yè)流程管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。實施業(yè)務(wù)流程重組的要點面向顧客-BPR的要點之二正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（ Customization）提高”和“交貨期（Responsiveness）縮短”

12、之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準備的，首先應(yīng)當由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。實施業(yè)務(wù)流程重組的要點合理運用信息技術(shù)-BPR的要點之三業(yè)務(wù)流程重組（BPR）與信息技術(shù)的緊密關(guān)系歸納如下：BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);BP

13、R可以獨立于IT而存在;這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術(shù)問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 “如何運用IT來改善現(xiàn)有流程”，卻沒有從根本上考慮 “我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?”而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。若把BPR比作一種化學(xué)反應(yīng)，那么IT就是催化劑，離開了它，反應(yīng)雖可進行，但卻難以達到理想的結(jié)果。因此，合理運用信息技術(shù)成為BPR的難點和要點所在。 用適當?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如 增加

14、項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計)縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間)降低資源消耗，爭取競爭機遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣 )質(zhì)量成本時間成功重組原則項目重組的成功實施必須注重質(zhì)量、成本和時間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計的流程能符合這些重要原則。流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應(yīng)當改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內(nèi)部正在運轉(zhuǎn)的流程和每個員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動

15、之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我

16、們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。流程重組的收益福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票、驗收單，二者一致辦理付款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。 公司原狀流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理福特公司建立了計算機系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20的冗員，并以為這

17、樣很不錯了。但是當他們知道日本馬自達公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。存在問題流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）福特公司再造了這一過程，引

18、入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收入庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。流程重組流程重組成功案例福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）流程圖的繪制流程圖是一種工具，可用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機會。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。流程圖的概念要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技

19、能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進行溝通為什么要使用流程圖繪制流程圖的過程如下選擇流程核心小組審閱繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)改善機會計劃和安排資源(流程所有人，日期、時間、物料、議程等）選擇技術(shù)進行個人訪談如有必要，同重新設(shè)計/設(shè)計階段連接進行集中討論并設(shè)計怎樣繪制流程圖如何準備 使用標準的流程圖符號從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準備如何執(zhí)行與流程所有人進行小組討論必要時進行個人訪談執(zhí)行時了解成本、質(zhì)量和時間（流程運行時間和共用時間）明確流程的關(guān)鍵控制點執(zhí)行時對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質(zhì)量衡量標準文檔在標準格式中獲得所有改善

20、機會怎樣繪制流程圖流程圖繪制主要包括以下三項內(nèi)容：流程圖繪制編制流程圖完善流程圖理解流程流程圖繪制基礎(chǔ)有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門流程輸入輸出流程圖繪制（續(xù)）完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：履行核心企業(yè)活動（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）流程圖繪制（續(xù)）管理支持流程績效評估管理財務(wù)管理公共關(guān)系管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理資產(chǎn)管理采購管理營運流程戰(zhàn)略管理市場客戶調(diào)查分析管理研究管理市場管理資金運作管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)實現(xiàn)及結(jié)算管理售后客戶服務(wù)管理流程圖繪制（續(xù)）管理要素的劃分流程/子流程概述企業(yè)活動流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能

21、單位（部門級）的關(guān)鍵目標流程步驟描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個人能完成的活動所有個人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責流程圖繪制（續(xù)）為了改進一個流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對整個流程而不僅僅是對一個活動有一個回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進行溝通我們能從我們的流程圖中識別改進的良機為什么要進行流程圖繪制？流程圖繪制（續(xù)）責任活動輸入 輸出客戶流程圖所包括的主要責任流程圖所包括的主要活動每一活動的主要輸入每一活動的主要輸出每一活動輸出的接收者（內(nèi)、外部）我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：畫流程圖需

22、了解的信息確保文件標準/慣例在整個項目過程中達成一致。定義明細程度流程分類（第1層）；例如：知識管理流程 （第2層）；例如：信息分類流程步驟（第3層）；例如：各類信息的匯總、存儲與調(diào)用編號規(guī)定便于查找文件方便項目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責和程序手冊流程圖符號規(guī)定流程圖繪制（續(xù)）文件/表格：該標識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出。可在該標識上寫下標題用以代表特定的文件。系統(tǒng)名稱：該標識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機系統(tǒng)中流入或流出。該計算機系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇俗R中寫明特定的系統(tǒng)名稱。一套標準的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。流程圖繪制標識

23、流程參見:該標識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。手工操作：該標識用于指示一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。流程圖繪制標識（續(xù)）決定批復(fù)：該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。方向標記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上到下代表任務(wù)被完成。流程圖繪制標識（續(xù)）存檔:該框代表一個文檔在此處需要被存檔。開始/結(jié)束:該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。流程圖繪制標識（續(xù)）流程圖連接標識：該

24、標識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標識。連接標識的畫法：在標識內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標識。在該標識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。繼續(xù)“是”情況下的流程是否狀況表是否被批準?對狀況表作修改流程圖繪制標識（續(xù)）在決定框之前使用手工操作標識：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標識。驗證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的有效性是否有效否？流程圖繪制標識（續(xù)）編制采購訂單箭

25、頭在流入行動框后有可能終止；只可能有一個箭頭從一個行動框流出，與另一個行動框相連行動框內(nèi)的文字描述完整的行為對錯采購訂單編制采購訂單流程圖繪制（續(xù)）是否與采購訂單匹配?在使用判斷框時， “是”的流程應(yīng)當沿主體方向畫， “否”的流程必須往右畫對錯否是否是是否與采購訂單匹配?流程圖繪制（續(xù)）供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表對錯新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商價格清單選擇供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇物料供應(yīng)商選擇供應(yīng)商新供應(yīng)商詳細情況供應(yīng)商價格清單流程圖繪制（續(xù)）主要特征：起始點、終止點應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當盡可能量化為每一個任務(wù)框

26、標明負責的人員和部門為每一個任務(wù)框標明人員的職務(wù)/負責的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細程度應(yīng)達到足以識別無效率的活動流程圖繪制（續(xù)）詢問一個流程活動的問題包括流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時、由誰對它進行復(fù)核？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？錯誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？流程范圍控制目標主要控制點涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時間特定政策流程圖繪制（續(xù)）重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動力活動/任務(wù)多余的控制措施 一旦我們得到流程圖，可

27、以開始進行“快速見效”方案和長期改進方案的分析。我們可以運用排除和簡化的方法改進工作流，簡化內(nèi)容：流程圖繪制（續(xù)）從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對績效的影響識別簡化流程的良機量化所有的要求和結(jié)論進行流程繪制時應(yīng)參考的原則：流程圖繪制（續(xù)）宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線 業(yè)務(wù)流程圖交付要求流程圖的格式流程圖的組成流程圖標題涉及部門部門分隔線標識符連線框內(nèi)的字宋體 8號普通不加粗中間對齊標題宋體14號加粗中間對齊部門宋體10號不加粗下劃線中間對齊連

28、線盡量避免交叉、有時可以適當合并以求簡單明了不同的選項在連線上標明，與框內(nèi)的字體同樣要求 業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）預(yù)算啟動會議財務(wù)部總裁辦各部門市場營銷預(yù)測報告8月中旬總會計師e-mail通知總裁秘書，確認預(yù)算專題會議召開時間9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準備預(yù)算專題會議資料，確定召開日期并分發(fā)會議召開所需資料清單9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場預(yù)測、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測報告生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測報告采購物流預(yù)測報告人事培訓(xùn)預(yù)測報告投資預(yù)測報告總會計師提供預(yù)算表格全面預(yù)算表格準備會議資料，安排議程 ，發(fā)出會議通

29、知會議通知9月中旬的第一個周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴大會，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營目標值總會計師和財務(wù)總監(jiān)對預(yù)算表格的填制進行說明 次日總裁辦主任完成會議紀要，總裁簽發(fā)總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值上述文件交人力資源部，會議紀要及年度經(jīng)營目標值交部門總經(jīng)理 總裁辦公擴大會匯總各部門提交的初步預(yù)測報告 各部門總經(jīng)理簽收 總會計師和財務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測報告進行對比總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀要附：年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)測目標值之比較分析各部門預(yù)測目標值之比較分析行政預(yù)測報告其它相關(guān)預(yù)測報告業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念業(yè)務(wù)

30、流程涉及部門及控制點分析流程繪制練習流程繪制練習主題：SIECC未來工作流程時間：一周流程清單及相應(yīng)負責人員附后流程練習清單序號流程編號流程名稱1SIECC01知識采集流程2SIECC02知識庫管理流程3SIECC03知識管理系統(tǒng)流程4SIECC04信息門戶系統(tǒng)流程5SIECC05系統(tǒng)用戶管理流程流程練習清單（續(xù)）序號流程編號流程名稱1SIECC01信息采集流程1.1SIECC011信息采集需求分析流程1.1.1SIECC0111內(nèi)、外部用戶需求分析與優(yōu)先級設(shè)定流程1.1.2SIECC0112信息采集策略制定流程1.2SIECC012信息采集流程1.2.1SIECC0121外部知識信息采集流程

31、1.2.2SIECC0122內(nèi)部知識信息開發(fā)流程流程練習清單（續(xù)）序號流程編號流程名稱2SIECC02知識庫管理流程2.1SIECC02 1知識信息管理控制流程2.1.1SIECC0211知識信息管理控制目標與政策制定流程2.1.2SIECC0212知識信息質(zhì)量控制流程2.2SIECC022知識信息分類流程2.3SIECC023知識分發(fā)與共享流程2.3.1SIECC0231知識共享計劃制定流程2.3.2SIECC0232知識分發(fā)流程2.3.3SIECC0233知識共享流程2.4SIECC024知識庫管理維護流程流程練習清單（續(xù)）序號流程編號流程名稱3SIECC03知識管理系統(tǒng)流程3.1SIEC

32、C031知識管理系統(tǒng)管理權(quán)限的制定與控制流程3.2SIECC032知識庫的更新與維護流程（包括收集門戶反饋的需求）3.3SIECC033系統(tǒng)軟硬件安全運行管理流程流程練習清單（續(xù)）序號流程編號流程名稱4SIECC04信息門戶系統(tǒng)流程4.1SIECC041內(nèi)容發(fā)布與更新流程4.1.1SIECC0411知識管理系統(tǒng)信息的發(fā)布與更新流程4.1.2SIECC0412非知識管理系統(tǒng)信息的發(fā)布與更新流程4.2SIECC042內(nèi)容監(jiān)控與管理流程4.3SIECC043反饋信息的收集與處理流程4.4SIECC044系統(tǒng)軟硬件安全運行管理流程流程練習清單（續(xù)）序號流程編號流程名稱5SIECC05系統(tǒng)用戶管理流程5.1SIECC051用戶管理政策的制定與審批流程5.2SIECC052信息門戶登陸權(quán)限制定流程5.2.1SIECC0521外部用戶權(quán)限設(shè)定流程5.2.1SIECC0522內(nèi)部用戶權(quán)限設(shè)定流程謝 謝1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個驚喜，也給自己一個好的交代。3、命運給你一個比別人低的起點是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里不說多余的話，自然禍就少。腹內(nèi)的食物能減少，自然