管理學(xué)原理計劃模塊案例分析報告

1、“西南財經(jīng)大學(xué)本科生課程教學(xué)大綱”治理學(xué)原理實踐活動與宜家唱反調(diào)：特力屋的競爭戰(zhàn)略 治理學(xué)原理打算模塊案例分析報告西南財經(jīng)大學(xué)財稅學(xué)院 稅務(wù)一班 C408第六組老師：李巧華 課題成員：呂文迪 張夢雷 段燕 車麗香 那萬卿時刻：2013年3月31日提綱案例概要 = 1 * GB4 案例來源 = 2 * GB4 案例內(nèi)容概要案例分析及對策 = 1 * GB4 案例中發(fā)覺的問題 = 2 * GB4 治理學(xué)理論依據(jù) = 3 * GB4 解決問題的對策分析的結(jié)論及其推論 = 1 * GB4 結(jié)論 = 2 * GB4 理論及實踐推論 = 3 * GB4 感想案例概要 = 1 * GB4 案例來源：老師課堂

2、指定資料 = 2 * GB4 案例內(nèi)容概要： 家居建材業(yè)還沒跟上火熱的樓市的腳步。從去年年底開始，百安居打算關(guān)店22家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現(xiàn)在，一位上海的廚衛(wèi)經(jīng)銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有多少？ 這讓來自臺灣的特力屋多少有點逆勢擴張的模樣。在北京東直門和上海的真光路立即有兩家特力屋開張，營業(yè)面積分不為1000平方米、2300平方米這家臺灣最大的家居品牌今年新增7家門店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等都市的門店總數(shù)已達到16家。在2004年進入中國內(nèi)地市場以后，年銷售額平均增長近20%。 “今年第二季度我們差不多有了明顯的增長，北京、成都地區(qū)的表現(xiàn)相當(dāng)搶

3、眼。”特力屋中國區(qū)總經(jīng)理顧憶華告訴第一財經(jīng)周刊。除了已關(guān)閉的大連店以外，其他門店均達到了該公司的預(yù)期。 在眾多的家具業(yè)都走下坡路的時候，來自臺灣的特力屋卻銷量上升，勇創(chuàng)佳績，這不得不讓我們對其進展戰(zhàn)略刮目相看，認確實分析其最近幾年的進展與以后的進展前途。案例分析及對策 = 1 * GB4 案例中發(fā)覺的問題特力屋的外部環(huán)境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威脅？與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。特力屋目前的優(yōu)勢和劣勢各有哪些？從長遠進展來看，特力屋的戰(zhàn)略應(yīng)重點從哪些方面進行調(diào)整？特力屋進展戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該如何確定？下一步要采取的戰(zhàn)略行動和擬達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？請你為特力屋提出一個有利

4、于以后進展的戰(zhàn)略方案。 = 2 * GB4 治理學(xué)理論依據(jù)1 打算工作的要緊內(nèi)容：宗旨或者使命：從哲學(xué)層次上講明組織存在的緣故以及組織力圖實現(xiàn)的結(jié)果和經(jīng)營范圍的正式講明。目標(biāo)：組織一切活動的動身點和歸宿點戰(zhàn)略和策略：戰(zhàn)略和策略通常反映的是組織確定和調(diào)整目標(biāo)以及決定組織行動的行為方式的活動政策：人們進行決策時考慮和行動的指南程序：行動的實際指導(dǎo)，規(guī)定以后達到某一目標(biāo)的先后順序規(guī)章：對組織成員行動的具體指導(dǎo)，是從若干可供選擇的行動中做出的優(yōu)化選擇。規(guī)劃：目標(biāo)，政策，程序，規(guī)章，任務(wù)分配，所采取步驟，所用資源以及其他要素的綜合體現(xiàn)預(yù)算：用數(shù)字和金額來表示所期待結(jié)果的陳訴。2衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：市場情況：

5、特力屋曾做調(diào)查顯示：隨著住房使用年限的增長，用于硬裝修的費用幾乎專門少，而更多的家庭會通過更換軟裝潢來彌補硬裝修的陳舊，給軟裝市場制造了許多商機。因此特力屋大幅度提高軟裝業(yè)務(wù)比例，自2004年進入中國內(nèi)地市場后，年銷售額平均增長近20%。宜家家居將瑞典的家具風(fēng)格進行中國本土化，使其適應(yīng)中國消費人群。同時，宜家家居廣泛的產(chǎn)品系列，簡約又不失特色的風(fēng)格，低價有用大眾化的市場形象，使其在穩(wěn)定自己固定的回頭客群體時，吸引更多的新顧客。創(chuàng)新“成為軟裝流行趨勢的引導(dǎo)者”是特力屋想樹立的品牌風(fēng)格。為此，它組織了一支以意大利和法國設(shè)計師領(lǐng)導(dǎo)的100多人的設(shè)計團隊。每年這些設(shè)計師會不斷地從全球各類家具展上收集創(chuàng)

6、意，以保證特力屋能跟上世界家居潮流。并會集中進行兩次大的家具時尚流行趨勢公布，每次公布都會推出50%的新品。每68周進行一次小的風(fēng)格調(diào)整，20%左右的商品會被換掉。宜家家居一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂地工作以保證“全部的產(chǎn)品，全部的專利”生產(chǎn)率：與宜家的自己親手設(shè)計的不同是，特力屋的設(shè)計師負責(zé)公布家居流行趨勢，具體產(chǎn)品設(shè)計大多有供應(yīng)商承擔(dān)。特力屋的產(chǎn)品生產(chǎn)流程是，設(shè)計師先確定流行趨勢后，將趨勢細化成不同色系，花紋和感受，再通過系統(tǒng)將這些資料傳到采購部門，并對采購人員進行培訓(xùn)；然后通過供應(yīng)鏈平臺對其幾千家供應(yīng)商進行集中公布。隨后，供應(yīng)商開始陸續(xù)

7、將自己設(shè)計的樣品上傳到供應(yīng)鏈平臺，采購部門依照設(shè)計師確定的主題選擇產(chǎn)品。供應(yīng)商的設(shè)計需要不斷的修改與再生產(chǎn)來符合意大利設(shè)計師的要求。確定設(shè)計的過程有時長達一年，而一旦確定設(shè)計，供應(yīng)商往往只有56周的時刻完成訂單任務(wù)。因為特力屋的采購部門往往傾向于供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，以通過不斷溝通，培養(yǎng)供應(yīng)商的設(shè)計師，因此特力屋與供應(yīng)商能獲得較高的默契度，以提高產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)速率。宜家采取”自有品牌加超市化治理的策略，從進貨-鋪貨-銷售-售后服務(wù)全部由零售商負責(zé)，大大提升了產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品生產(chǎn)效率 。消費者差不多以自助方式購買商品，“一站式”的賣場特點，使得消費者在購物時擁有更多的選擇以及更快的購物效率。

8、物質(zhì)和財力：特力集團是一個全球性的集團，擁有近30年的對外貿(mào)易實務(wù)經(jīng)驗，為全世界的知名零售賣場提供商品。目前特力集團差不多進展為一個涵蓋零售，貿(mào)易，營造，電子商務(wù)，工業(yè)設(shè)計等領(lǐng)域的大型事業(yè)體。宜家家居于1943年創(chuàng)建于瑞典，在60多年的時刻里，進展到在全球共有180家連鎖商店，分布在44個國家，雇傭職員9萬多人。2003年，宜家家居獵取了110億歐元的銷售收入和超過11億歐元的凈利潤，成為全球最發(fā)的家具用品零售商。利潤率：宜家家居奉行“先定價，后生產(chǎn)”的原則。設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品之前，宜家家居就差不多為產(chǎn)品設(shè)定了比較低的銷售價格：然后反過來尋求能夠以該售價以下的成本提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本和

9、高效率合為一體。同時，宜家家居逐漸增大在中國市場的本地化采購，使其逐漸爭取到價格優(yōu)勢，以降低成本。此外，宜家家居采取“有限服務(wù)”策略 來降低成本，以獲得利潤最大化。宜家家居的設(shè)計師專門善于利用邊際環(huán)節(jié)降低成本，他們的設(shè)計靈感來自設(shè)計各地，他們善于在供應(yīng)商所在國尋求當(dāng)?shù)亓畠r有用的原材料。（其中有一個明顯的事例：他們發(fā)覺并采購了在中國東北林區(qū)被看作下腳料的白樺樹的樹梢，同時成功的將這些材料制作成了各款家具。）在宜家中國公司內(nèi)部，職員都奉行“環(huán)保經(jīng)營”的規(guī)則，比如太陽能和地?zé)崮艿氖褂?，反?fù)洗凈的馬克杯，以及精準(zhǔn)的垃圾分類，都使宜家職員在環(huán)保工作的同時，節(jié)約了成本。然而，擁有一流品牌形象的宜家家居在進

10、入中國十年來卻一直利潤微薄，專門大程度上是因為其開店數(shù)量太少。按照零售連鎖業(yè)的黃金定律，只有門店數(shù)達到一定的數(shù)量，才能充分發(fā)揮物流，供應(yīng)鏈的效應(yīng)，從而減低成本。關(guān)于特力屋，龐大的采購量能夠不僅阻礙價格，依舊庫存最小化的保證。合理的庫存，通過降低倉儲成本，加速物資流轉(zhuǎn)速度，幸免庫存引起的物資貶值成本等，獲得最大的經(jīng)濟效應(yīng)。治理人員的工作和責(zé)任：宜家家居的治理風(fēng)格能夠用“公開，合作”來體現(xiàn)，體現(xiàn)了上下級協(xié)同合作，從分尊重的理念。此外，宜家家居特不注重本土化，因此，在宜家，本地職員仍能夠擔(dān)任核心治理要職。宜家提倡扁平化治理，職級從一般職員，組長，主管，部門經(jīng)理僅四個。工作人員的工作和態(tài)度：特力屋采納

11、“會員制度”，特力屋利用會員信息系統(tǒng)對會員資料進行分析，對會員消費行為進行歸類，有助于設(shè)計師將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為實際產(chǎn)品，也有助于培養(yǎng)客戶忠誠度。特力屋中的店員一部分是它內(nèi)部的職員，另一部分是由廠家直接派來的較為了解本廠產(chǎn)品的廠促。因此進行統(tǒng)一的職員培訓(xùn)以及準(zhǔn)則要求，建立適當(dāng)?shù)姆?wù)意識，提高服務(wù)水平是專門有必要的。宜家采取“有限服務(wù)”的策略，放棄銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采納銷售員咨詢，店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。3波特競爭戰(zhàn)略規(guī)劃模式：哈佛大學(xué)教授波特所提出的競爭戰(zhàn)略模式要緊考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和目標(biāo)市場，分為三種不同的戰(zhàn)略模式：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)劃：必須有一個高效率的生產(chǎn)或者運行系統(tǒng)或架構(gòu)作為后盾，才能夠

12、用低于競爭對手成本的產(chǎn)品在市場上進行競爭集中性戰(zhàn)略規(guī)劃：查找一個較為狹隘的顧客類不，以滿足這一獨特類不為目標(biāo)。差異性戰(zhàn)略規(guī)劃：規(guī)劃的首要目標(biāo)是產(chǎn)品的獨特性，因此，有創(chuàng)意的設(shè)計和品質(zhì)治理時不可或缺的。其中宜家采取的是差異性戰(zhàn)略策劃，宜家經(jīng)營理念理念是提供種類繁多、美觀有用、老百姓買得起的家居用品。大多數(shù)情況下，設(shè)計精美的家居用品通常是為能夠買得起它們的少數(shù)人提供的。從一開始，宜家走的確實是另一條道路，他們決定站在大眾的一邊。這意味著響應(yīng)消費者對家居用品的需要：有著各種不同的需要、品位、夢想、渴望和收入的人們的需要；希望改善他們的家庭和他們的日常生活的人們的需要。4通用經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式：開發(fā)型戰(zhàn)略

13、：企業(yè)的運作焦點是放在產(chǎn)品的研究與開發(fā)上，戰(zhàn)略規(guī)劃要突出不斷地推出新產(chǎn)品，以領(lǐng)導(dǎo)時尚潮流作為競爭的手段防守型戰(zhàn)略：防守型的企業(yè)會清晰界定其市場或者顧客，規(guī)劃重點會突出通過突出通過商譽，高生產(chǎn)力和低成本生產(chǎn)（包括價格手段）來鞏固已占據(jù)的市場份額，阻止外來者加入競爭。分析型戰(zhàn)略：分析型的企業(yè)往往是開發(fā)型企業(yè)的追隨者，它們會對新產(chǎn)品進行評估，在短時刻內(nèi)生產(chǎn)已確認受市場歡迎的產(chǎn)品被動型：被動型企業(yè)在一個保守的社會環(huán)境中較容易生存，但在一個轉(zhuǎn)變急促的社會環(huán)境中，他們專門容易受到淘汰。其中，特力屋采取“開發(fā)型”的戰(zhàn)略策劃，立即企業(yè)的運作焦點放在產(chǎn)品的研究與開發(fā)上，戰(zhàn)略規(guī)劃要突出不斷地推出新產(chǎn)品，以領(lǐng)導(dǎo)時代

14、潮流作為競爭的手段。特力屋重視產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷模式多種新穎，能夠此推斷其為開發(fā)型經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃模式。 宜家共同采納“開發(fā)型”和“防守型”戰(zhàn)略，一方面，宜家擁有自己的設(shè)計團隊，進行產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新：另一方面，宜家通過低成本生產(chǎn)手段來鞏固已占據(jù)的市場份額。5、 SWOT分析法SWOT分析法又稱態(tài)勢分析法。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的治理學(xué)教授提出來的，他是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機會（Opportunities），風(fēng)險（Threats），優(yōu)勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結(jié)合起來進行分析，

15、以查找制定適合本組織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。 人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面在這四個方面的分析。 = 3 * GB4 解決問題的對策特力屋的外部環(huán)境存在哪些機會？其面臨哪些外部的威脅？機會（opportunity）市場空間：家居軟裝飾空間專門大，而且現(xiàn)在國內(nèi)飾品行業(yè)還缺乏叫得響的國際品牌銷售種類：銷售的商品種類齊全，而且檔次較高，顧客能在那個地點買到所有的家具用品自2008年金融危機以來，樓市下跌，政府積極救市，出臺相關(guān)政策鼓舞居民購房。家居業(yè)是地產(chǎn)的下游產(chǎn)業(yè)，其興衰與地產(chǎn)行業(yè)有緊密的聯(lián)系，因此從大環(huán)境來講是特力屋進展，趕超同行

16、的絕佳機會。特力屋獨特的產(chǎn)品多樣化銷售模式會占據(jù)大部分的消費市場，因為它們風(fēng)格不單一，如此就使消費者有更多的選擇空間。從去年年底開始，百安居打算關(guān)店22家，好美家敗走北京、家得寶人事動蕩直到現(xiàn)在，一位上海的廚衛(wèi)經(jīng)銷商還在感嘆：“即便房價沒有水分，買完房就裝修的又有多少？競爭對手的蕭條戰(zhàn)績直接大大減少了特力屋擴大規(guī)模，取得更大進展的阻力。特力屋公司在2004年進入中國內(nèi)地市場以后，年銷售額平均增長近20%，良好的經(jīng)濟形勢為下一步進展提供了經(jīng)濟基礎(chǔ)和動力。威脅（threaten）同行競爭：來自同行的競爭，尤其是宜家家居。特力屋與宜家差不多上家居超市模式，銷售的產(chǎn)品種類都屬于“軟裝飾”，而且宜家家居

17、占43%的市場份額價格劣勢：價格相較宜家較高，不為大眾同意。事物都有兩面性，與機會并存的是威脅。其最大的競爭對手宜家，進中國11年，它已成為國內(nèi)最知名的軟裝品牌，其簡潔明快的北歐風(fēng)格也培養(yǎng)了一批忠誠的粉絲。“宜家模式”幾乎已成為連鎖軟裝賣場的標(biāo)準(zhǔn)。極高的市場占有率直接制約了特力屋的蓬勃進展。最近軟裝巨頭宜家斥資7.9億人民幣在北京大興區(qū)拿地，除出租部分，可能新賣場營業(yè)面積高達4.7萬平方米。特力屋的幾個要緊陣地也是宜家重點擴張的市場。特力屋面臨著極大的挑戰(zhàn)。特力屋采取多樣化的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新周期短，如此就增加了治理成本，從而抬高了軟裝的市場價格，價格高就給了競爭對手淘汰自己的機會。路邊攤和網(wǎng)店，

18、一批善于模仿的專門競爭對手直接被特力屋以新穎獨特取勝的戰(zhàn)略沉重打擊。與競爭者相比特力屋有競爭力嗎？請闡述你的理由。（1）風(fēng)格獨特：HOLA 特力屋是一家超大型的美式家居生活館，以平實的價格提供顧客精巧且獨具風(fēng)格的家用家飾商品，開架式陳列滿足顧客一站購足的需求，并透過情境式擺設(shè)，提供顧客居家布置，組合搭配的創(chuàng)意靈感及全球最新居家流行時尚訊息。（2）合理庫存：強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量、多批次的方式，如此它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢預(yù)判失誤，也能夠及時減損。而它的一個競爭對手多樣屋的市場部經(jīng)理方龍旗表示，無法掌控經(jīng)銷商也是許多設(shè)計師品牌小店無法做大的全然緣故。 （3）差異化戰(zhàn)略模式：

19、作為臺灣最大伙兒居品牌，特力屋在內(nèi)地的逆勢擴張中選擇了差異化的競爭方式。他們的策略是在不做入門級產(chǎn)品的前提下，分為物超所值型和可負擔(dān)的小奢華?？蛻魧哟伪仍O(shè)計師品牌來得多元。 （4）合理的營銷策略：想保證“物超所值”，就必須對上游具備一定談判能力。為了突出自己對時尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了紐約，當(dāng)?shù)卦O(shè)計團隊會提早12個月公布季度流行趨勢，再交由國內(nèi)設(shè)計團隊修改。雖同屬家居建材行業(yè)，特力屋卻選擇了與宜家、百安居不盡相同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略。如宜家主推家具，而特力屋的小擺設(shè)、裝飾品占到了八成以上，從一開始就把所有的精力都用到了軟裝業(yè)務(wù)上。這也讓他們在那個競爭激烈的行業(yè)里活得有滋有味。正如他們

20、的廣告詞：“我們銷售的是生活方式。”既然售賣的是“生活方式”，那么產(chǎn)品就一定要走到生活方式之前。它們集結(jié)了一系列的設(shè)計師品牌，采取經(jīng)銷制，自己管控終端售賣。這些公司在國內(nèi)卻沒有將各品牌捏合，采納的是專柜收租模式。 （5）銷售渠道治理：關(guān)于消費升級的家飾用品來講，消費的季節(jié)性表現(xiàn)得特不突出。往往高成本開一個店，只有國慶、圣誕等幾個固定的節(jié)假日營業(yè)額比較突出，平常的生意則顯得一般。此外，此類商鋪的區(qū)域性特征也專門明顯。特力屋在建立B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)的初期就規(guī)范了線上線下統(tǒng)一的零售價格體系，推出了覆蓋整個渠道的治理體系。線上線下的價格體系是統(tǒng)一無縫對接的，如此便使曾經(jīng)最擔(dān)心的問題在一開始就迎刃而解。

21、並且，它也在著手建立一個專門針對網(wǎng)購的商品體系，通過商品區(qū)隔加強線上商品的競爭力，并將網(wǎng)購體系與實體店的庫存進行對接。特力屋目前的優(yōu)勢和劣勢各有哪些？從長遠進展來看，特力屋的戰(zhàn)略應(yīng)重點從哪些方面進行調(diào)整？ = 1 * GB3 優(yōu)勢（Strengths） B&Q特力屋在臺灣的進展因其既較好引進歐洲最新居家修繕的觀念的同時也為 臺灣軟裝行業(yè)注入DIY特色，并更以服務(wù)作為其企業(yè)經(jīng)營之理念，使得B&Q 品牌深入民心。特力集團以其名下HOLA特力屋打入中國市場，成功連續(xù)了臺灣進展的優(yōu)勢模式，這使得其在內(nèi)地諸多軟裝同行中脫穎而出?？偨Y(jié)其進展模式我們能夠看到特力屋優(yōu)勢有以下幾點 在營銷方面：賣場DP點&“夢

22、想家園”：進入特力屋賣場的人都會不自覺被一種溫馨舒適的感受所吸引。這確實是特力屋營銷的一大特點，統(tǒng)一的賣場規(guī)劃以及設(shè)計。特力屋關(guān)于貨架設(shè)置采取統(tǒng)一且彈性的格式要求；各分店所有產(chǎn)品線及走道的安排仍依照各分店營業(yè)坪數(shù)的大小進行調(diào)整。就產(chǎn)品線和貨架設(shè)置而言，貨架設(shè)置而言，貨架是依產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品線會依營業(yè)額不同規(guī)劃在要緊和次要的地點。其次，特力屋賣場設(shè)計首重溫暖，被尊重的感受。明亮的光線，挑高的設(shè)計讓人感受到“家”的溫馨。中國區(qū)總經(jīng)理顧億華講到，特力屋買東西賣的是一種情感體驗，是一種生活方式，他們把這種生活體驗叫做DP點，每一個DP點的陳列要把它當(dāng)成在家里面的感受，而不只是把商品放在貨架上而已，要呈

23、現(xiàn)出真正有人要用那個刀叉或者是碗賣場氛圍的營造關(guān)于特力屋來講十分重要，首先他們希望賣場給消費者一種夢想家園的感受從而激起消費者購買的欲望，同時將企業(yè)經(jīng)營理念“生活家藝術(shù)”專門好的傳遞給消費者。其次，對賣場的設(shè)計注重在短時刻內(nèi)讓顧客了解HOLA提供的商品，同時明了自身需要什么，同時也讓顧客在最短的時刻內(nèi)買到他要的東西。這三個層次講來簡單，里面卻包含著無限的學(xué)問。 代理國外知名品牌：關(guān)于HOLA特力屋來講，這不得不是相比較于IKEA宜家的一大優(yōu)勢。特力屋在內(nèi)地銷售擴張中采納“一站式”營銷模式，所謂一站式，即在一個營業(yè)點滿足顧客多種不同需求，無須再找第二家店。這種營銷方式關(guān)于其競爭者來講無疑有著極大

24、的殺傷力。正是因為這種“一站式”銷售模式，特力屋銷售的自有品牌商品只占四成，其余商品均為各國特色暢銷品牌，不僅局限于歐美，特力屋采購范圍涉及全球，公司每年會到各地去搜尋品牌，以豐富產(chǎn)品線。目前，特力屋代理了超過100家知名品牌，分布在布藝，餐茶，小家電等16個品類中。除了少部分專柜外，進店品牌中85%以上差不多上特力屋直接經(jīng)銷。 “常換常新”：“假如一家賣場不提供某種風(fēng)格，就一定要提供專門多選擇”區(qū)不于宜家長期一貫明確的“簡約，清新，自然”的北歐風(fēng)的商品定位。特力屋會依照季節(jié)去調(diào)顏色設(shè)計花色，使消費者有更多的選擇，也更加踐行了DIY的銷售模式。例如09年特力屋推出“春織花漾Flower Blo

25、ssom”春夏新品。其中，象征純真年代的粉嫩色將充盈居家，而HOLA特力屋推出的獨家花版布藝織品則作為明星商品正式閃耀上市，營造出具有現(xiàn)代感的鄉(xiāng)村田園氛圍；像如此的公布會特力屋每年會有兩次，為了提升自己的時尚流行度，特力屋把前哨站插在紐約，這使得其在一定程度上引導(dǎo)著家居時尚潮流。值得一提的是HOLA特力屋每季推出的趨勢風(fēng)格，都著力與為消費者呈現(xiàn)物超所值的居家生活享受，透過居室布置中風(fēng)格元素的替換，提供不同的搭配方案完成居家的變裝，使得客廳、臥房、餐廳、浴室在每一季都呈現(xiàn)風(fēng)格的變化。消費者完全能夠依照自己的需求對家品進行Mix&Match,發(fā)揮單品的力量，呈現(xiàn)居家的驚喜。特力屋中國區(qū)總經(jīng)理助理蔣

26、美蘭在面對媒體采訪時曾講，特力屋宣揚的軟裝理念，確實是告訴消費者，不要再把自己的家裝扮得像賓館或是凡爾賽宮，事實上你的家應(yīng)該有自己的風(fēng)格，能夠“常換常新”。軟裝的優(yōu)勢就在一個“換”字。 親切的專業(yè)咨詢服務(wù)：特力屋提供一系列有關(guān)居家修繕，美化家庭及市內(nèi)裝潢的咨詢與服務(wù)。在室內(nèi)設(shè)計咨詢方面，有專業(yè)人士免費提供材料，色彩，樣式選擇搭配的咨詢服務(wù)，滿足顧客居家修繕，美化家庭的需求。 家居美學(xué)講座：家居美學(xué)講座是HOLA特力屋的一項傳統(tǒng)活動，特力屋每周末都會在各門店免費舉辦，教育消費者一些居家布置及生活的小知識、巧方法，以傳播居家生活的理念，提高生活品質(zhì)。如煮咖啡、泡花茶、居家收納、蠟燭妙用、自制飲品、

27、居家開運等講座都頗受消費者喜愛和好評。特力屋還會經(jīng)常邀請一些專業(yè)的老師來賣場進行現(xiàn)場的講座，讓消費者能夠與專業(yè)人士面對面接觸，既保證了講座的質(zhì)量又有現(xiàn)場的互動，頗受大伙兒的歡迎。HOLA特力屋舉辦的講座不收取任何的費用，而且不帶有商業(yè)色彩，完全是一種公益行為。如此特力屋在消費者心中有了一定的地位。 專家與消費者面對面地交流：HOLA特力屋利用自身的行業(yè)優(yōu)勢，特不邀請到具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)人士來和消費者做溝通，配合當(dāng)季時令和流行趨勢選擇各種豐富多彩的主題，以專業(yè)的角度給大伙兒居家裝飾、選購商品、居家DIY等方面的建議。提供居家布置MIX & MATCH: 組合搭配的創(chuàng)意靈感及全球最新居家流行的時尚

28、訊息。在HOLA特力屋舉辦的講座里，消費者能更好的享受生活的變化和美好，用有用的生活概念、多樣的商品風(fēng)格與選擇，營造更具生活藝術(shù)的家，分享美好的居家生活。 正是通過如此多樣化、特不的、獨特的營銷方式，使得特力屋在與其他同行競爭中有著一定的優(yōu)勢以及固定的顧客群體。 在企業(yè)治理方面：重視建設(shè)獨特的企業(yè)文化、企業(yè)風(fēng)格：特力屋的口號是：生活*藝術(shù)*家。正應(yīng)其企業(yè)名稱House of living arts.美輪美奐的賣場環(huán)境、精巧的商品、舒緩的賣場音樂。一些不經(jīng)意的點綴，一些新奇的商品，職員的一個微笑，一切都在營造著“家”的感受，溫馨浪漫、爽心悅目。不管是視覺，依舊聽覺，或觸覺，都在感受著“美”，傳遞

29、著“美”，讓人不自覺的陶醉其中。能夠講，HOLA特力屋確實是一直在這種享受居家生活，享受生活藝術(shù)的企業(yè)核心文化下不斷進展。這種特色文化也貫穿企業(yè)進展的方方面面，包括戰(zhàn)略目標(biāo)，外部形象，服務(wù)意識，人才戰(zhàn)略，治理理念等。例如，特力屋戰(zhàn)略目標(biāo)為打造適合華人生活方式的最大伙兒居賣場品牌，服務(wù)意識強調(diào)給顧客“家”的溫馨感，治理理念更是強調(diào)“家庭聚餐”“企業(yè)是家”等。 培養(yǎng)團隊創(chuàng)新能力：軟裝行業(yè)中產(chǎn)品設(shè)計特不重要同時特力屋在進展過程中強調(diào)“差異化”的競爭策略以及其廣泛的消費群體，這些都要求其有較強的創(chuàng)新能力。特力屋的高管曾講，成功來自于一群英雄，團隊合作是特力屋擁有較強創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。 重視提高同仁的專業(yè)

30、能力：特力屋對職員的素養(yǎng)要求特不高，這并非我們一般認為賣東西就能夠了，它要求有特不專業(yè)的背景。關(guān)于風(fēng)格的掌握，關(guān)于美學(xué)的進展，關(guān)于居家理念的彰顯，事實上有專門大的底蘊。通過訓(xùn)練，同仁明白得如何插花，明白得如何搭配，明白得如何配色，如此才能真正把軟裝那個行業(yè)所謂專業(yè)的服務(wù)凸現(xiàn)出來。培養(yǎng)同仁“美”的感受，這路事實上專門長，不是一般講就能夠的，不是講今天插花就代表對那個行業(yè)就認識了，要明白得如何樣運用所謂的五覺。五覺確實是所謂的視覺、聽覺、觸覺、味覺，這五覺必須全部一起運用。特力屋開設(shè)多種培訓(xùn)班讓職員感受到最差不多架構(gòu)的培養(yǎng)。在干部培養(yǎng)這塊他們投入力度專門大。 重視自有品牌的建立：盡管在整個銷售中自

31、有品牌僅占四成。但特力屋表示在今后的市場競爭中，他們會以自有品牌為核心競爭力，逐步提高其在總銷售額的比例。目前HOLA特力屋擁有自有品牌有“Live for Nature綠色部落”與“HOLA HOME”。 有毅力有信心培養(yǎng)細分市場和大眾消費意識：特力屋行銷副總蔣美蘭講，在內(nèi)地，專門多家庭的窗簾七八年都可不能換，是因為專門多家庭在早些年裝修時，窗簾確實是安裝成了固定式。而在臺灣，軟裝店里賣得最好的是DLY窗簾，100多塊人民幣，每逢換季會有專門多人換窗簾。春天的時候能夠換粉紅色、夏天能夠換綠色，秋冬能夠換金黃或者紫色。因此，這確實是告訴消費者需要軟裝的理由，這也是特力屋開拓內(nèi)地市場賺鈔票的理由

32、。不僅如此，浴簾、吊燈、茶杯、沙發(fā)罩、花盆等等差不多上能夠依據(jù)季節(jié)更換的，因此我們能夠理解為軟裝即是引導(dǎo)消費者產(chǎn)生隨時改變家的個性和表情的方法。然而在內(nèi)地擁有這種消費方法的人群專門少，軟裝才剛剛開始起步進展，特力屋要想站穩(wěn)腳步必須耐心積極的引導(dǎo)大眾消費，改變其消費意識。特力屋在臺灣省整整賠了五年，但到了第六年，成了臺灣數(shù)一數(shù)二的零售企業(yè)，業(yè)績翻倍增長?，F(xiàn)在的臺灣特力屋就跟家樂福一樣，顧客進店都在搶購。通過5年的培養(yǎng)，大伙兒才明白，原來抱枕、窗簾是需要換的。特力屋高層治理人員對特力屋大陸市場的開拓有著十足的信心，他們相信通過耐心努力是能夠培養(yǎng)細分市場和大眾消費意識的。 兩岸聯(lián)采，加強優(yōu)勢：整合大

33、陸和臺灣兩地的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)1+12的最大效應(yīng)，積極地在全球范圍內(nèi)甄尋優(yōu)秀供應(yīng)商，實現(xiàn)持久友好的合作，引進國際一線的商品，首先在商品特色上實現(xiàn)差異化，讓消費者享受到“負擔(dān)得起的奢華”，更以專業(yè)的精神和對流行風(fēng)潮的敏銳嗅覺，引領(lǐng)時尚家居潮流趨勢，走在軟裝布置風(fēng)尚的最前沿。關(guān)于目前家居軟裝市場同質(zhì)化嚴(yán)峻的情況下，如此的采購戰(zhàn)略， 無疑使HOLA特力屋拉大了與其它同業(yè)競爭的差距。其次，兩岸聯(lián)采的最大優(yōu)勢在于，使整個采購系統(tǒng)滿足了兩岸軟裝家居館的需求，規(guī)?；?yīng)足以令采購成本降低，將物超所值的特色產(chǎn)品帶給兩岸的消費者。此外，兩岸聯(lián)采形成的規(guī)模效應(yīng)，也有利于同優(yōu)秀供應(yīng)商的長久合作，奠定了堅實的產(chǎn)品供應(yīng)鏈

34、基礎(chǔ)，這關(guān)于零售企業(yè)來講，無疑成為最重要的優(yōu)勢之一。 合理庫存合理庫存的優(yōu)勢在于降低倉儲成本，加速物資流轉(zhuǎn)速度，幸免庫存引起的物資貶值成本等，從而達到利益最大化。強勢的特力屋在訂貨上采取了小批量，多批次的方式，如此它自己就不用背上太多的庫存，即便趨勢推斷失誤，也能夠減少損失。 = 2 * GB3 劣勢(weakness)然而在與國際大品牌競爭中，HOLA特力屋依舊顯現(xiàn)出它的不足之處來。 規(guī)模：最突出點就在于其“規(guī)模”的不夠大。會員制度：它的會員待遇上遠遠不如IKEA做的好。特力屋的會員除了能經(jīng)常受到DM雜志和短信外并沒有其他專門待遇。而它的最大的競爭的對手宜家在對待會員方面，除了定期雜志短信外

35、，還有每月精選的宜家家居產(chǎn)品的會員價，宜家餐廳從周一到周五還向會員提供免費現(xiàn)磨咖啡，同時能夠免費續(xù)杯因此還有令人心動的瑞典特色食品。 消費人群：其次因為其商品本來就比較貴，再加上它進軍內(nèi)地市場時刻不長，品牌多而雜，沒有像宜家那樣培養(yǎng)一群忠實粉絲。 營銷理念：特力屋追求“常換常新”這是它區(qū)不于其它軟裝行業(yè)的獨特之處，然而關(guān)于內(nèi)地市場，消費者“節(jié)約，精簡”的傳統(tǒng)意識較強。這一優(yōu)點也在一定程度上對其進展造成阻礙。盡管，特力屋盡力引導(dǎo)大眾消費意識，使其同意其換季換搭配的理念。但這怎么講需要一定的時刻與精力。 戰(zhàn)略重點調(diào)整 經(jīng)營業(yè)務(wù)組合：軟裝為重點，小擺設(shè)，裝飾品突出。 經(jīng)營地域：以華東華北為主逐步向全

36、國擴張 。 組織進展方向：進軍國際市場，創(chuàng)建世界家居品牌 4、特力屋進展戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該如何確定？下一步要采取的戰(zhàn)略行動和擬達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？請你為特力屋提出一個有利于以后進展的戰(zhàn)略方案。注重市場的差異性：特力屋的本源市場臺灣確實是一個市場，一個層次。而大陸市場它的每一個部分都有著不同的消費文化，不同的消費者喜好。因此特力屋入住大陸確實是進入一個新的都市，進入一個新的國家，必須從頭學(xué)起。假如就兩個市場的比較來看，大陸實際是一個多元化、國際性，同時具有前瞻性的一個市場，臺灣市場是小而精，小而美，它是能夠賺鈔票的，但整個市場規(guī)模是做不大的，差異性就在那個地點。中國作為全世界各大集團爭相進入的

37、市場，講明其有前途，因此特力屋就應(yīng)該在這方面樹立絕對的信心。特力屋是家居建材業(yè)，確實是在住的地點尋求機會。中國近年來GDP雙位數(shù)字的成長，三產(chǎn)的比例成長空間大，中國目前的三產(chǎn)比例排第一，假如要跨過所謂70%的門檻，中間進展的程度還有特不大的空間，因此要把握目前大陸的強大市場，積極的擴大在大陸的進展。因地制宜，依照市場的差異，確定更加適宜大陸的市場戰(zhàn)略目標(biāo)。 本地與外資競爭：應(yīng)該能夠看到，在大陸，目前家居建材業(yè)的競爭依舊相當(dāng)?shù)募ち遥F(xiàn)在，特力屋就應(yīng)該拓展自己產(chǎn)品的特色，走與眾不同的路線，增強競爭力。 看重產(chǎn)品的價值：在制作新的戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，就應(yīng)該更加的注重產(chǎn)品的質(zhì)量，以良好的質(zhì)量形象在消費者心

38、中留下好印象。 注重技術(shù)的創(chuàng)新：創(chuàng)新是一個企業(yè)能夠在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下生存的必須，沒有創(chuàng)新，一個企業(yè)是可不能有好的進展的，只有不斷的創(chuàng)新，才能在同行的激烈競爭中得以存活下來。因此，面對宜家等國際化大品牌的強勢打壓，特力屋在新的進展戰(zhàn)略上就應(yīng)該走創(chuàng)新的路線，以創(chuàng)新贏得市場。 下一步要采取的戰(zhàn)略行動： 技術(shù)創(chuàng)新，制造屬于自己的特色，全面的向大陸擴張。在現(xiàn)有的業(yè)績跟現(xiàn)有的門店上面提高效益，做強做大。開展更多的商業(yè)模式，開始網(wǎng)絡(luò)銷售。持續(xù)開新店，關(guān)于在上海、北京、深圳三個都市的布點，相對而言還有專門大的空間，還會在上海、北京、深圳這幾個都市持續(xù)布點。進入最重要的都市。進展一些新型的品類。開始有專門多這種

39、健康無毒無害的一些商品。另外因此還會把去年持續(xù)比較強勁的品類再做延展。結(jié)合兩岸聯(lián)采的資源，然后把兩岸采購的資源整合之后，提供給HOLA特力屋比較有效的產(chǎn)品競爭力，然后接著能透過立即開展的網(wǎng)絡(luò)銷售。擬達到的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是什么？ 提高自己產(chǎn)品的特色。擴大在中國大陸的市場。開始網(wǎng)絡(luò)銷售，做到線上跟線下的商品銷售的配合，跟商品營銷的配合。增強市場競爭力，提高經(jīng)濟效益。 特力屋有利于以后進展的戰(zhàn)略方案。 質(zhì)量方面應(yīng)該一如既往的得到有效保證。 完善售后服務(wù)，良好的服務(wù)態(tài)度，樹立完美的企業(yè)形象。 積極的進行技術(shù)的創(chuàng)新，盡快的生產(chǎn)出屬于自己的專利產(chǎn)品，擴大品牌效應(yīng)。 盡量的擴大市場，讓自己的產(chǎn)品走出國門，面向

40、世界。 進展產(chǎn)品的新類型，拓寬產(chǎn)品品種，增加產(chǎn)品的覆蓋面。 走多重的銷售路線，通過電視、網(wǎng)絡(luò)和柜臺等多種渠道，加大產(chǎn)品的銷售量。 更加注重商品的人性化設(shè)計，更多的從消費者的角度來考慮他們的需求，珠?？偖a(chǎn)品的舒適度和有用性。 走綠色環(huán)保的路線，應(yīng)用環(huán)保材料生產(chǎn)出更加將康的產(chǎn)品。 積極的和相關(guān)的企業(yè)合作，提高經(jīng)濟效益。三、分析的結(jié)論及其推論 = 1 * GB4 結(jié)論：1追求高績效的打算（1）領(lǐng)導(dǎo)與職員的統(tǒng)一：戰(zhàn)略是企業(yè)在以后一段時刻內(nèi)要實現(xiàn)的遠景目標(biāo)?？冃Э己藢⒛莻€綜合目標(biāo)進行逐級分解，使每一名職員都承擔(dān)起企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。良好的績效治理對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)起著特不重要的作用。在企業(yè)的績效治理工作中，要

41、想考核獲得良好的效果，首先必須要做到領(lǐng)導(dǎo)與職員的統(tǒng)一。也確實是講，領(lǐng)導(dǎo)與職員雙方要建立一種利益同盟的關(guān)系。只有從職員到領(lǐng)導(dǎo)都能正確地理解和同意工作目標(biāo)，達成共識，績效考核才能實現(xiàn)。（2）業(yè)績與態(tài)度的統(tǒng)一：有著良好業(yè)績的職員，多數(shù)態(tài)度差不多上端正、積極的。然而，不是所有的好業(yè)績都來自于端正的態(tài)度，有些也是通過不擇手段，甚至是通過投機取巧或以損害企業(yè)和同事的利益換來的。因此，要獲得職員和企業(yè)的高績效，就應(yīng)該追求職員業(yè)績與態(tài)度之間的統(tǒng)一。（3）過程與結(jié)果之間的統(tǒng)一：為了讓績效治理真正給企業(yè)帶來高業(yè)績，就必須做到結(jié)果與過程之間的統(tǒng)一：既在治理過程中強調(diào)結(jié)果，又注重過程中的溝通與反饋。2尋求最適合的市場

42、營銷戰(zhàn)略方式第一種武器：成本操縱宜家的成本操縱能夠講是宜家所有文化的軸心，IKEA的研發(fā)體制也特不獨特，能夠把低成本與高效率結(jié)為一體。IKEA發(fā)明了“模塊”式家具設(shè)計方法，如此不僅設(shè)計的成本得以降低（因為差不多每一種設(shè)計差不多上可制造的，可不能因為大量的設(shè)計方案不具備可實施性而去莫明地白費成本），而且產(chǎn)品的成本也能得到降低（模塊化意味著能夠大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模物流）。 此外，在價格先行的導(dǎo)向下，宜家鼓舞供應(yīng)商之間競爭，同時努力在全球市場查找勞動力更加低廉的供應(yīng)商。最后，宜家還將利用邊際環(huán)節(jié)降低成本。這其中有兩個最明顯的事例?！案淖兪聦嵣蠈ｉT容易”。每天乘坐電梯上下總要認真“咀嚼”宜家在中國市場營

43、銷策略的要義。第二種武器：品牌操縱。關(guān)于絕大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個有益的補充部分，絕不能夠“喧賓奪主”。不管是沃爾瑪依舊家樂福差不多上如此。這實際上就意味著僅僅操縱了品牌的渠道，卻無法操縱品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅操縱哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅持由自己親自設(shè)計所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。因此關(guān)于宜家而言，絕可不能存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進行所謂的“分銷鏈治理”。 第

44、三種武器：治理操縱。宜家品牌的塑造和低成本運作模式的成功離不開它成功的治理模式。宜家集團的經(jīng)營治理原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經(jīng)營理念和治理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機構(gòu)的“精神首領(lǐng)”(無形的手)。在商品通路治理上善于利用自己對制造廠商的阻礙力，為家具制造商營造“賽馬”機制，對自身的“零售終端”身份實現(xiàn)超越。這是一種通過實踐證明比較成功的治理模式，進入中國后宜家沒有對它進行完全的“大換血”，而是在適應(yīng)中國本土化的過程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。宜家的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價格、銷售記錄、專利權(quán)的

45、維護以及整個銷售體系的額操縱，宜家一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進行批發(fā)，對大宗團購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺，連餐廳差不多上自己親力親為。 這種調(diào)整對宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長的銷售業(yè)績上就能夠得到印證。第四種武器：形象操縱 宜家規(guī)定了全球職員統(tǒng)一著裝，同時，宜家職員的工服是以其宜家標(biāo)志的底色藍色為主色調(diào)，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強烈的突出工服的視覺效果。生產(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來的產(chǎn)品難道成為小資們眼中最為完美的物質(zhì)生活符號之一。 = 2 * GB4 理論及實踐推論關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定：1 組織的環(huán)境分析;外部環(huán)境：政治方面：比如曾經(jīng)風(fēng)

46、光無限的印度經(jīng)濟突然之間面臨許多質(zhì)疑。印度經(jīng)濟改革的停滯，最要緊的緣故就在于印度政治家們忙于爭斗，政治陷入泥潭。政治，元老已失去銳氣；選舉生態(tài)阻礙改革打算，印度政治的軟弱將導(dǎo)致經(jīng)濟增長多年疲弱。經(jīng)濟方面：例如在全球經(jīng)濟不振的背景下，各大奢侈品牌在最后一塊“桃花源”中國市場也遭遇萎縮?？ǖ貋啞蛯毨蛉ツ暝谥袊袌龅匿N售增長相繼出現(xiàn)萎縮，瑞士名表去年銷售下滑近五成，就連專營二手手袋的米蘭站也預(yù)警去年業(yè)績或轉(zhuǎn)為虧損。消費適應(yīng)：不同年齡，性不，收入以及生活適應(yīng)的人有不同的消費模式。比現(xiàn)在年甘肅春旱嚴(yán)峻，學(xué)生自帶飲用水，村民一頓100元買水。而在水資源豐富的地點，水價正常。勞動力供給：比如中國的諸多代工

47、廠。代工工廠的盈利模式要緊依靠規(guī)模效應(yīng)和低廉的勞動力成本，但不具備自主品牌和核心技術(shù)，也時刻面臨各種不同的進展困境。這些代工工廠一般解決進展的模式確實是查找下一個低成本地。潛在的競爭者：比如中國聯(lián)通和中國移動對中國寬帶市場的壟斷，使他們各自獲得了專門大的收益。但在以后的中國寬帶市場逐漸走向完備、開放、自由競爭的進展道路中，專門多潛在的競爭者的出現(xiàn)，將使中國移動和中國聯(lián)通面臨巨大的挑戰(zhàn)。（2）內(nèi)部環(huán)境：內(nèi)部環(huán)境要緊探討企業(yè)運作的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)秀的組織運作能夠為企業(yè)帶來卓越的可能。比如第一家在美國股票市場上市的中國餐飲企業(yè)-鄉(xiāng)村基。于1996年11月23日成立的它，目前已成為西南地區(qū)市場占有率最高的中式快餐品牌。在專門多中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇先做大再做強的時候，其負責(zé)人選擇了先做強再做大。鄉(xiāng)村基的增長速度在之前的12年間都專門慢，到2008年，鄉(xiāng)村基的連鎖門店數(shù)量只有50多家。在這12年間，其負責(zé)人在開店營運的銷售環(huán)節(jié)、物流中心和加工供應(yīng)鏈的保障環(huán)節(jié)、菜品口感和品質(zhì)的質(zhì)量環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，為今后的進展打下了堅實的