最新上半年績(jī)效總結(jié)與分析(精選多篇)

1、上半年績(jī)效總結(jié)與分析 （ 精選多篇 ）第一篇：上半年績(jī)效總結(jié)與分析xx 年上半年績(jī)效總結(jié)與分析截止 xx 年 6 月 30 日，公司總?cè)藬?shù)為 1254 人，參加考評(píng)人數(shù) 1220 人（包括門點(diǎn) 26 人） 。綜合半年的績(jī)效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析：一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上9934261980 89 分 24224222731737270 79 分 1501509217119860 69 分 10108393160 分以下00080優(yōu)點(diǎn)： 1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核

2、就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反映了其上月工作情況， 填寫也較規(guī)范， 如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議， 如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、 提高工作效 率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視， 如維修部連續(xù)幾個(gè)月無領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)， 部門員工考評(píng)有人

3、代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；、交納績(jī)效考核表時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心績(jī)效考核表 都未能及時(shí)上交， 直至人力資源部多次催交才于 7 月7 日左右陸續(xù)交齊；、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無分析無改進(jìn)計(jì)劃，月小結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒有開展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)， 不具有持續(xù)性， 特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；、績(jī)效考核沒有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道， 甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)， 下請(qǐng)上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)

4、地把握； 部門沒有及時(shí)做好溝通， 如生產(chǎn)部、 質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議， 而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細(xì)看， 致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問題；、考評(píng)流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評(píng)無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象， 如質(zhì)檢部 5 月份各班班長(zhǎng)對(duì)班組員工的績(jī)效考評(píng)沒有針對(duì)性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了， 而且不同班組間考評(píng)分的數(shù)值相差較大， 致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評(píng)價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部 5月份績(jī)效考核表中，杜祖燈共考評(píng) 27 人，其中 75 分以

5、下的有11 人，占40.7%；而同部門的張家平考評(píng)的21 人中，低于 75分的僅有 2 人，占 9.5%；6 、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4 月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的， 維修部部長(zhǎng)考核表無人考評(píng)（其績(jī)效考核是代寫） ，且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 1114180 89 分 252524142070 79 分 111113532 、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的， 沒有側(cè)重點(diǎn)， 這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。 如： 市場(chǎng)管理部員工反映績(jī)效考核表內(nèi)容沒有針對(duì)性，很難起到

6、考核作用；3 、有些部門不能很好地利用績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效考核重視但不落實(shí)， 特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核的重要性沒有一定 的認(rèn)識(shí)， 往往借工作忙為理由而晚交績(jī)效或未交， 不能用績(jī)效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部 3 、 4、 5 月的績(jī)效考核表一直遲遲未交；4 、負(fù)責(zé)人考評(píng)有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績(jī)效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。五、營(yíng)銷中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上1313213151080 89 分 4080836431770 79 分 36361016231660 69 分 282891

7、391060 分以下6635108優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績(jī)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績(jī)效管理，也有一定的績(jī)效溝通， 而且因?yàn)閷?shí)施電子績(jī)效， 績(jī)效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：、考評(píng)流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對(duì)本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部， 另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績(jī)效考評(píng)表傳至其分管副總郵箱， 而直接將自己的自評(píng)結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部， 沒有遵從公司績(jī)效考評(píng)的程序；、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核表都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，沒有其工作小結(jié)、問題

8、分析及下一步規(guī)劃， 這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練， 不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)， 致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績(jī)效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績(jī)效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績(jī)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工績(jī)效，并通過績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核

9、時(shí)，簡(jiǎn)單的加權(quán)打分，連面談都不進(jìn)行， 更別說對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、 明確下一步的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了?，F(xiàn)在公司的績(jī)效考核給我們員工的印象是績(jī)效考核就是扣分， 扣了分就是扣點(diǎn)工資， 最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺。 而主管們也不把績(jī)效考核當(dāng)作員工業(yè)績(jī)管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績(jī)效考核能產(chǎn)生什么 樣的效果可想而知了。各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司 各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)， 對(duì)各自部 門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。 各個(gè)部門都盡可能地占有公司 資源以及獲得最大利益， 很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最 優(yōu)。也就是說

10、公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工 作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合， 而沒有各自部門人力資源 管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。管理觀念的落后是導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式的根源。公司 有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變， 管理人員與員工在工作中 的隨意性較大，沒有意識(shí)到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績(jī)效考核投入與產(chǎn)出比失衡。 績(jī)效管理在其部門被片面 地理解為績(jī)效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。要使績(jī)效

11、考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問題， 關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)問題和執(zhí)行問題。 要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展， 通過考 核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進(jìn)行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施 過程中的偏差，才能利用好績(jī)效考核這一工具。針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：、抓好員工關(guān)于績(jī)效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績(jī)效管理的培訓(xùn)，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績(jī)效、重視績(jī)效。同時(shí)加強(qiáng)中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績(jī)效考核技能的培訓(xùn)， 使管理者能充分的運(yùn)用績(jī)效考核這一工具， 為企業(yè)服務(wù)。、加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動(dòng)參與

12、、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作， 而是全公司本身的工作。 部門利益至上只會(huì)導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)， 當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后， 整合公司的資源就顯得尤為重要和必要， 讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)。、加強(qiáng)績(jī)效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)?？?jī)效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進(jìn)步。 一方面， 主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時(shí)，也提高了組織績(jī)效。另一方面，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況， 加以分析和輔導(dǎo)， 可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目

13、標(biāo)完成的因素， 排除干擾。 針對(duì)前段時(shí)間大李總提出的后線部門的 績(jī)效考核表 在分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后要分發(fā)到每一位員工手中，及時(shí)地形成一種績(jī)效溝通的渠道?？偠灾?，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效管理，而通過績(jī) 效考核再造管理模式才是我們最終的目的。 績(jī)效考核能給企業(yè)帶來資源整合， 優(yōu)化人力資源， 使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。第二篇：上半年績(jī)效總結(jié)與分析標(biāo)題：上半年績(jī)效總結(jié)與分析2020 年上半年績(jī)效總結(jié)與分析截止 2020 年 6 月 30 日，公司總?cè)藬?shù)為 1254 人，參加考評(píng)人數(shù) 1220 人（包括門點(diǎn) 26 人） 。綜合半年

14、的績(jī)效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進(jìn)行分析一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上9934261980 89 分 24224222731737270 79 分 1501509217119860 69 分 10106393160 分以下00040優(yōu)點(diǎn)： 1、部分中心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)分管部門責(zé)任人的考核比較有針對(duì)性，能體現(xiàn)部門階段目標(biāo)，考核有重點(diǎn)，如程總每月對(duì)質(zhì)檢部負(fù)責(zé)人的考核就對(duì)加強(qiáng)質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；、中心部門大部分員工對(duì)考核總結(jié)都比較重視，基本上反填寫也較規(guī)范， 如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評(píng)和領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，有分析和改進(jìn)方向及措施；、分管領(lǐng)導(dǎo)大部分都較重視績(jī)效的填寫質(zhì)量，如

15、每月中心主要領(lǐng)導(dǎo)張總對(duì)生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jī)效都進(jìn)行查閱；、部門員工對(duì)照其具體工作，能有針對(duì)性地提出一些好的建議， 如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對(duì)如何改進(jìn)工作環(huán)境、 提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯(cuò)的建議；當(dāng)然從整個(gè)中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：、雖然大多數(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)比較重視，但還是有部門領(lǐng)導(dǎo)不重視， 如維修部連續(xù)幾個(gè)月無領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)， 部門員工考評(píng)有人代寫的情況還時(shí)有發(fā)生；、交納績(jī)效考核表時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心績(jī)效考核表 都未能及時(shí)上交， 直至人力資源部多次催交才于 7 月7 日左右陸續(xù)交齊；、員工自評(píng)還有計(jì)流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對(duì)工作總結(jié)無分析無改進(jìn)計(jì)劃，月小

16、結(jié)形同流水帳，對(duì)自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒有開展，改進(jìn)措施針對(duì)性不夠強(qiáng)， 不具有持續(xù)性， 特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jī)效考核如同打草稿，隨意性太強(qiáng)；、績(jī)效考核沒有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道， 甚至有時(shí)出現(xiàn)“上傳下不達(dá)， 下請(qǐng)上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對(duì)員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握； 部門沒有及時(shí)做好溝通， 如生產(chǎn)部、 質(zhì)檢部有些員工對(duì)照其工作提出了一些好的建議， 而部門領(lǐng)導(dǎo)或分管負(fù)責(zé)人沒有重視或根本沒有細(xì)看， 致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個(gè)長(zhǎng)期的問題；、考評(píng)流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，

17、不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評(píng)無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象， 如質(zhì)檢部 5 月份各班班長(zhǎng)對(duì)班組員工的績(jī)效考評(píng)沒有針對(duì)性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導(dǎo)工作了， 而且不同班組間考評(píng)分的數(shù)值相差較大， 致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評(píng)價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部 5月份績(jī)效考核表中，杜祖燈共考評(píng) 27 人，其中 75 分以下的有11 人，占40.7%；而同部門的張家平考評(píng)的21 人中，低于 75分的僅有 2 人，占 9.5%；6 、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4 月份陳新文的績(jī)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的， 維修部部長(zhǎng)考核表無人考評(píng)（其績(jī)效考核是代

18、寫） ，且部長(zhǎng)對(duì)員工的考核由統(tǒng)計(jì)人員代寫。二、供應(yīng)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 1114180 89 分 252524142070 79 分 1111135360 69 分 2250060 分以下 00000優(yōu)點(diǎn)： 1、由于年初供應(yīng)部實(shí)施了績(jī)效與獎(jiǎng)金掛鉤的績(jī)效制度，在一定程度上促使供應(yīng)部由上自下都比較重視績(jī)效考核；2 、原料倉儲(chǔ)部大部分員工都能認(rèn)真填寫績(jī)效考核表 ，填寫比較工整和規(guī)范， 反映的工作比較實(shí)在和有針對(duì)性， 對(duì)下一步的工作都提出了計(jì)劃和目標(biāo)。但從供應(yīng)中心上半年績(jī)效總體情況看，我們也可以看到供應(yīng)中心也存在著一些問題：、原料倉儲(chǔ)部交績(jī)效考核表一直很及時(shí)，但由于 6 月其部門

19、人員分散， 給績(jī)效考核帶來困難， 因此未能及時(shí)交人力資源部；、供應(yīng)部績(jī)效考核表一直未能及時(shí)交人力資源部，在七月初才將其部門 4、 5、 6 月績(jī)效一起交人力資源部，給績(jī)效考核總結(jié)與分析帶來了極大的麻煩。 可以想象該部門的績(jī)效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績(jī)效考核中存在的問題。三、技術(shù)研發(fā)中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 22313180 89 分 30302530301670 79 分 7781013960 69 分 00120060 分以下 000000優(yōu)點(diǎn)： 1、大部分員工都比較重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫績(jī)效考核表， 從該部門 5 月份的績(jī)效考核表中可

20、以看出，員工在填寫績(jī)效考核表時(shí)很認(rèn)真，充分總結(jié)、分析了自己的工作，且提出了很多建議、考核內(nèi)容修改較為及時(shí)，有一定的針對(duì)性，對(duì)考評(píng)提供了一定的依據(jù)，起到了一定的以數(shù)據(jù)、指標(biāo)考核人的作用。缺點(diǎn)： 1、交表不及時(shí)，技術(shù)研發(fā)中心各部門交績(jī)效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門 1、 2、 3、 4、 5 月的績(jī)效考核表交人力資源部；、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評(píng)評(píng)語沒有很好地對(duì)照其工作實(shí)際，無太多依據(jù)、不嚴(yán)謹(jǐn)，甚至無考評(píng)，還有如售后服務(wù)部4、 5 、 6 月績(jī)效考評(píng)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的考核評(píng)語比較雷同，無針對(duì)性；、部門領(lǐng)導(dǎo)不重視績(jī)效考核，如應(yīng)用技術(shù)部 5 月份績(jī)效考核沒有一張考核表有部門領(lǐng)

21、導(dǎo)意見， 更談不上與員工溝通、 反饋；四、管理中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上 131371010880 89 分 939399951202070 79 分 22222129212060 69 分 11543260 分以下 000000優(yōu)點(diǎn)： 1、管理中心交績(jī)效考核表相對(duì)比較及時(shí)，尤其是成品倉儲(chǔ)部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門 1 6 月份的績(jī)效考核表一直都比較及時(shí)的交人力資源部；、考核有一定的針對(duì)性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題； 且考核比較重視員工的思想狀態(tài)， 特別是在管理中心有些部門在落后于市場(chǎng)要求時(shí)， 部門對(duì)員工的思想引導(dǎo)特別重視，如廠辦、人力資源部等；、績(jī)效有一定溝通，在

22、整個(gè)管理中心，領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后大都能與被考核者見面， 進(jìn)行一定的績(jī)效溝通， 一定程度上起到了指導(dǎo)下一步工作的作用。但從管理中心上半年績(jī)效考核情況看，主要存在著如下問題：1 、有些部門的績(jī)效考核中，分級(jí)考核時(shí)太過于細(xì)化，考核未進(jìn)行反饋， 未形成暢通的績(jī)效溝通渠道， 致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負(fù)責(zé)人未能及時(shí)掌握， 如市場(chǎng)管理部對(duì)員工的考核，往往出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評(píng)意見向部門負(fù)責(zé)人反饋， 致使績(jī)效信息渠道不通暢，造成了部門負(fù)責(zé)人在管理工作中不能及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，管理不具針對(duì)性；2 、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項(xiàng)目是相同的， 沒有側(cè)重點(diǎn)，

23、這樣得出的結(jié)果對(duì)公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。 如： 市場(chǎng)管理部員工反映績(jī)效考核表內(nèi)容沒有針對(duì)性，很難起到考核作用；、有些部門不能很好地利用績(jī)效考核，對(duì)績(jī)效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門的負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效考核的重要性沒有一定的認(rèn)識(shí)，往往借工作忙為理由而晚交績(jī)效或未交，不能用績(jī)效考核考核人、激勵(lì)人、提高人；如勞資基建運(yùn)行部 3 、 4、 5 月的績(jī)效考核表一直遲遲未交；、負(fù)責(zé)人考評(píng)有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績(jī)效指導(dǎo)工作，不能起到激勵(lì)和導(dǎo)向作用。五、營(yíng)銷中心：一月二月三月四月五月六月90 分以上131321315108089分404

24、063643177079分3636101623166069分282891391060 分以下6635107優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年?duì)I銷中心績(jī)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫較去年規(guī)范，部門負(fù)責(zé)人比較重視績(jī)效管理，也有一定的績(jī)效溝通， 而且因?yàn)閷?shí)施電子績(jī)效， 績(jī)效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：、考評(píng)流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對(duì)本區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評(píng)，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉(zhuǎn)發(fā)給人力資源部， 另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績(jī)效考評(píng)表傳至其分管副總郵箱， 而直接將自己的自評(píng)結(jié)果發(fā)送到了公司人力資源部， 沒有遵從公司績(jī)效考評(píng)的程序；、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務(wù)人員

25、的績(jī)效考核表都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)，沒有其工作小結(jié)、問題分析及下一步規(guī)劃， 這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；、技術(shù)方面的障礙。相當(dāng)多區(qū)域經(jīng)理因?yàn)殡娔X操作不夠熟練， 不能準(zhǔn)確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)， 致使郵件出現(xiàn)格式錯(cuò)誤以及漏發(fā)、重復(fù)等現(xiàn)象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導(dǎo)致很多區(qū)域的績(jī)效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績(jī)效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實(shí)際管理工作相結(jié)合，沒有發(fā)揮績(jī)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升員工

26、績(jī)效，并通過績(jī)效考核進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡(jiǎn)單的加權(quán)打分，連 面談都不進(jìn)行， 更別說對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃、 明確下一步 的工作方向和發(fā)展目標(biāo)了?，F(xiàn)在公司的績(jī)效考核給我們員工的印象是績(jī)效考核就是扣 分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了， 一切都是部門負(fù)責(zé)人的感覺。 而主管們也不把績(jī)效考核當(dāng)作員工 業(yè)績(jī)管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績(jī)效考核能產(chǎn)生什么 樣的效果可想而知了。各自為陣、部門利益至上，同樣導(dǎo)致了考核流于形式。公司 各個(gè)部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)， 對(duì)各自部 門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。 各個(gè)部門都盡可能地占有

27、公司 資源以及獲得最大利益， 很難達(dá)到整個(gè)協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最 優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。目前公司大部分員工認(rèn)為人力資源管理是人力資源部的工 作，對(duì)人力資源管理工作僅僅是配合， 而沒有各自部門人力資源 管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。管理觀念的落后是導(dǎo)致績(jī)效考核工作流于形式的根源。公司 有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴(kuò)大而改變， 管理人員與員工在工作中 的隨意性較大，沒有意識(shí)到管理應(yīng)該是一種有章可循的模式。致使部門的績(jī)效考核投入與產(chǎn)出比失衡

28、。 績(jī)效管理在其部門被片面 地理解為績(jī)效考核，導(dǎo)致了考核只是流于形式。要使績(jī)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問題,關(guān)鍵是認(rèn)識(shí)問題和執(zhí)行問題。 要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展， 通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足， 進(jìn)行人力資源開發(fā)， 糾正員工在目標(biāo)的實(shí)施過程中的偏差，才能利用好績(jī)效考核這一工具。針對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：、抓好員工關(guān)于績(jī)效考核方面的培訓(xùn)工作，在新員工培訓(xùn)過程中加入績(jī)效管理的培訓(xùn)，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績(jī)效、重視績(jī)效。同時(shí)加強(qiáng)中層管理者的培訓(xùn)，特別是一些績(jī)效考核技能的培訓(xùn)， 使管理者能充分的運(yùn)用績(jī)效考核這一工具， 為企業(yè)服務(wù)。、加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資

29、源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導(dǎo)、監(jiān)督，各部門管理者應(yīng)積極主動(dòng)參與、配合、執(zhí)行，有效運(yùn)用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作， 而是全公司本身的工作。 部門利益至上只會(huì)導(dǎo)致公司資源的浪費(fèi)， 當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后， 整合公司的資源就顯得尤為重要和必要， 讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)。、加強(qiáng)績(jī)效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)?？?jī)效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進(jìn)步。 一方面， 主管在不斷的發(fā)現(xiàn) 問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時(shí)，也提高 了組織績(jī)效。另一方面，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃

30、的過程中，通過溝 通了解其執(zhí)行情況， 加以分析和輔導(dǎo)， 可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素， 排除干擾。 針對(duì)前段時(shí)間大李總提出的后線部門的 績(jī)效考核表 在分管領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)后要分發(fā)到每一位員工手中，及時(shí)地形成一種績(jī)效溝通的渠道?？偠灾覀円鶕?jù)我們的環(huán)境推行績(jī)效管理，而通過績(jī)效考核再造管理模式才是我們最終的目的。 績(jī)效考核能給企業(yè)帶來資源整合， 優(yōu)化人力資源， 使公司在激烈競(jìng)爭(zhēng)與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達(dá)到更高的水平。第三篇： 2020 年上半年績(jī)效總結(jié)2020 年上半年績(jī)效總結(jié)、 采用計(jì)算機(jī)制圖。、設(shè)計(jì)南京壓力機(jī)液壓系統(tǒng)。、設(shè)計(jì)環(huán)保公司壓磚機(jī)液壓

31、系統(tǒng)。、設(shè)計(jì)化肥廠卷板機(jī)液壓系統(tǒng)。5、以前設(shè)計(jì)的墩粗機(jī)、滾絲機(jī)、小320棉花打包機(jī)油缸等銷售 多臺(tái)。6、研究多種油缸的設(shè)計(jì)和應(yīng)用，對(duì) 小300方形油缸進(jìn)行密封裝置設(shè)計(jì)。、理論與實(shí)踐相結(jié)合，研究油缸及多種件的加工工藝。、對(duì)職工進(jìn)行技術(shù)服務(wù)和技術(shù)知識(shí)教育。、完成公司領(lǐng)導(dǎo)交給的各項(xiàng)工作，并積極向公司領(lǐng)導(dǎo)提供合理化建議?？偨Y(jié)人：2020.07.15第四篇：上半年安全工作總結(jié)與分析200* 年上半年安全工作總結(jié)與分析200* 年 1-6 月份安全管理工作開展順利，安全形勢(shì)較往年好轉(zhuǎn)，管理局面緊張有序，重點(diǎn)管理突出，責(zé)任目標(biāo)明確。無特重大安全責(zé)任事故發(fā)生。整體工作主要從三個(gè)方面來進(jìn)行總結(jié)分析，一是安全管理

32、工作發(fā)展的趨勢(shì)與基本狀況；二是安全管理中存在的基本問題；三是下半年工作主要措施與重點(diǎn)。具體如下：一、安全管理工作發(fā)展的趨勢(shì)與基本狀況目標(biāo)清晰，責(zé)任明確重點(diǎn)把工作責(zé)任與目標(biāo)作為工作的重點(diǎn)之中，與各成員企業(yè)單位簽訂安全管理目標(biāo)責(zé)任書并逐級(jí)分解，逐個(gè)落實(shí)到人，各單位一把手責(zé)任制，明確目標(biāo)，嚴(yán)格考核；二是根據(jù)置業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)目單位施工進(jìn)展情況督導(dǎo)落實(shí)與各施工單位簽訂 施工安全協(xié)議 ，確定責(zé)任范圍，明確指標(biāo)，嚴(yán)格監(jiān)管分區(qū)域管理，強(qiáng)化監(jiān)督管理，落實(shí)安全管理人員流動(dòng)管理。目前， 安全管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂落實(shí)率100。健全機(jī)構(gòu)，梳理體系按照集團(tuán)安全工作需要，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況， * 年 3 月21 日梳理安全管理

33、機(jī)構(gòu)，設(shè)定安全管理委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)，劃分責(zé)任，明確職責(zé)。其次，結(jié)合各成員企業(yè)狀況，督導(dǎo)落實(shí)各級(jí)安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)調(diào)整和安全管理員配置問題， 重點(diǎn)崗位安全管理員配置率 100；二是修訂、梳理、完善制度6 個(gè)，制定危險(xiǎn)識(shí)別與管理制度1 個(gè)，規(guī)范隱患管理，治理隱患。戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定方案根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，擬定了安全管理戰(zhàn)略計(jì)劃，從實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化等 4 個(gè)緯度，制定了集團(tuán)、部門、個(gè)人安全戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)、圖、卡以及目標(biāo)，并逐月分解，逐月實(shí)施。其次結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求，定期考核，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。目前，部門全年衡量指標(biāo)11 個(gè)；行動(dòng)方案11 個(gè)，其中里程碑51 個(gè)，來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。監(jiān)督檢查，落

34、實(shí)成效安全隱患整改問題比較尖銳，要針對(duì)性，重點(diǎn)隱患，重點(diǎn)管 理，制定應(yīng)急措施，確保安全。上半年利用各種形勢(shì)對(duì)相關(guān)單位和區(qū)域進(jìn)行了安全專項(xiàng)檢查 28 次，發(fā)現(xiàn)隱患 100 多余項(xiàng)，下發(fā)隱患整改通知書 5 次，現(xiàn)場(chǎng)隱患整改90 多項(xiàng)，監(jiān)督整改率96 。措施有效，保障安全1）風(fēng)險(xiǎn)控制有效，遏制事故發(fā)生。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)采取有效措施落實(shí)各成員企業(yè)控制機(jī)制，梳理并修訂安全崗位操作流程、工作職責(zé)、識(shí)別現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)因素，制定風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃，掌控隱患、減少事故，約束指標(biāo)，對(duì)安全生產(chǎn)工作績(jī)效實(shí)施量 （ 來自 ） 化考核。 二是梳理并制定各工種類安全培訓(xùn)教育課件，實(shí)施強(qiáng)化員工責(zé)任、安全意識(shí)，有效地推動(dòng)了安全生產(chǎn)。目前，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制率實(shí)現(xiàn)100。2）主動(dòng)開展專項(xiàng)活動(dòng)。結(jié)合集團(tuán)要求各單位制定了專項(xiàng)活動(dòng)開展計(jì)劃，召開了活動(dòng)動(dòng)員啟動(dòng)大會(huì)，部署了具體活動(dòng)事項(xiàng)，并逐級(jí)層層分解指標(biāo)，逐級(jí)簽訂， 量化考核， 劃分區(qū)域， 明確責(zé)任， 把指標(biāo)納入日常管理，定期檢查，安全隱患做到及時(shí)整改，有效整改，將風(fēng)險(xiǎn)降低最低程度，確保安全。3 ）為貫徹落實(shí)全國(guó)安全生產(chǎn)月活動(dòng)，按照集團(tuán)的要求，制定了“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)方案， 成立了領(lǐng)導(dǎo)小組， 在 6 月份將著重營(yíng)造“關(guān)愛生命、 關(guān)注安全”的氛圍