現(xiàn)代企業(yè)績效管理方案分析

1、現(xiàn)代企業(yè)績效管理方案分析人力資源管理師 好友4 績效管理第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 第一單元 績效管理程序的設計 第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行 第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)第二節(jié) 績效管理的考評方法與應用 第一單元 行為導向型主觀考評方法 第二單元 行為導向型客觀考評方法 第三單元 結果導向型考評方法The End第一單元 績效管理程序的設計一、績效管理系統(tǒng)的設計的基本內容二、國內外對績效管理系統(tǒng)的不同認識三、績效管理總流程設計績效管理系統(tǒng)的設計的基本內容包括制度設計與程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用（一）績效管理制度的設計一般包括總則、主文、附則；基本要求是：全面、具體

2、、相關、有效、明確具體、可操作、一致性、可靠性、公正與客觀、民主性與透明度（二）績效管理程序的設計總流程設計：例如“德、能、勤、績”、“平衡記分卡：”、“KPI法”確定績效考核指標體系具體考評程序設計：如何設計并使用具體的考評方法對不同部門、不同人員進行考核的操作程序，具體的考核方法將在第二節(jié)中重點講解國內外對績效管理系統(tǒng)的不同認識 在實際工作中，考核系統(tǒng)是指由多個連續(xù)的業(yè)務流程構成的閉合的工作業(yè)務循環(huán)國內： 時勘博士提出的4個環(huán)節(jié)：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展 2007年6月 至今 中國科學院研究生院社會與組織行為中心 主任；目前為國內心理學和人力資源理論領域的權威。 目前國內眾多

3、企業(yè)還是采取的這4環(huán)節(jié)的操作步驟。國外： 西蒙多倫(Shimon L.Dolan) 提出：指導、激勵、控制、獎勵，之所以不同是由于文化背景、行為習慣的不同而采取的不同做法，最終目的和效果是一致的績效管理總流程設計在企業(yè)考核指標體系設計完畢的情況下，設計績效管理的總流程:（一）準備階段（二）實施階段（三）考評階段（四）總結階段（五）應用開發(fā)階段（一）準備階段準備階段是績效管理系統(tǒng)運行提供各種前期的保證，4個程序： 1、 明確績效管理的參與者；考評者（最重要，占60-70%）、被考評者、同事、下級、客戶, 例如360度考核涉及了全部5類人員。設計考評方案時考慮被考評者的類型（如技術服務人員，客戶權

4、重高）、考評目的（為了查找培訓需求，同事考評權重增加）、考評指標和標準設計權重。2、績效考評方法的選擇（1）管理成本（2）工作實用性（3）工作適用性在設計考評方法時可依據(jù)以下幾個基本原則：（1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；（2）考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；（3）上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；（4）上述兩類情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法。3、確定各員績效考評要素（指標）和體系；落實考評什么，如何考評。例如國家機關、國有企業(yè)目前的考核指標體系概括的講基本是德、能、勤、績；外資、民營市場化企

5、業(yè)使用平衡記分卡：財務、內控、學習、客戶等指標4、對績效管理的運行程序的要求（1）考評時間的確定：薪酬為目的分為半年、季度、年終，以晉升為目的則屬于不定期（2）工作程序的確定：以目標管理法為例，操作流程共分為5步，確定目標、實施計劃、采集信息、面談、共同協(xié)商如何改進績效為下一個循環(huán)做準備“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：（1）獲得高層領導的全面支持。（沒有高層的推動，考核工作很難進行）（2）贏得一般員工的理解和認同。（提高員工參與）（3）尋求中間各層管理人員的全心投入（如果中層認為此項工作是額外工作，將成為瓶頸）（二）實施階段通過5個環(huán)節(jié)提高員工的工作績效增強核心競爭力：目標第一、計

6、劃第二、監(jiān)督第三（監(jiān)督應改為跟進比較好，源于X,Y理論）、指導第四、評估第五收集信息與資料積累有5條要求：實施過程中，每個階段都將產(chǎn)生考核信息。考核信息收集是非常重要的，是進行績效考核所有步驟的依據(jù)；是改進考核體系修改具體考核程序的是第一手資料1）所采集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；2）詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參與者；3）所采集的材料在描述員工的行為時盡可能對行為的過程、行為的環(huán)境和行為的結量出說明；4）匯集并整理原始記錄；5)做好原始記錄的保密工作。 （三）考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也將涉及到員工的當前和長遠的利益。從5個方面做好考

7、評的實施工作： 1、 提高績效考評的準確性。考評失誤的6個原因：（1）考評標準缺乏客觀性和準確性；（2）考評者不能堅持原則；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確以及其他因素影響。如不準確將造成決策失誤、挫傷員工積極性，人員流失等 2、 保證績效考評的公正性：應建立兩個保障系統(tǒng)（員工績效評審系統(tǒng)；員工申訴系統(tǒng)。例如由于各部門主管對考核指標、考核評價標準的不同，有時候處于主觀考慮，盡量過高或過低評價本部門員工現(xiàn)象，造成員工內部的不平衡。因此有必要由人力資源部牽頭建立兩個保障系統(tǒng)） 3、 考評結果的反饋（確定有理、有利、有節(jié)的

8、面談。就是將及時講考評結果及時以適當?shù)姆绞礁嬖V被考評者，溝通技巧是關鍵，考評雙方都應加強） 4、 考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗；2考評標準準確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗） 5、 考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業(yè)的標準要求）P178-179（四）總結階段即將完成績效管理循環(huán)期的一個重要階段 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。診斷的目的是為了找出原因改進整個考核體系通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋給有關的主管和員工，這樣有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質和工作質量； 人力資源部牽頭對績效管理體系做全面的診斷，具體包括以下6方面工作（1）

9、對績效管理制度的診斷（2）對績效管理體系的診斷。（3）對績效考評指標和標準體系的診斷。（4）對考評者全面全過程的診斷（5）對被考評者全面的、全過程的診斷（6）對企業(yè)的組織診斷績效不佳的原因：一種因個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；一類是組織或系統(tǒng)的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規(guī)章制度不健全等。2、單位主管應當履行的重要職責：（1）召開月度或季度績效管理總結會，態(tài)度應當有的建設性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。（2）召開年度績效管理總結會，目的：把年度績效考評的結果以及該結果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋，有利于

10、激勵被考評者，達到考評目的。 3、各級考評者應當掌握績效面談的技術（對與考評人來說非常重要，具體績效面談種類和方法是下一單元重點講解的內容）4、總結階段要完成的4項工作：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；（2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；（4）匯總個個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考表格等相關內容，提出調整和個性的具體計劃。（五）應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是新績效管理的始點 1、考評者績效管理

11、能力開發(fā)；（重點是對考評者的培訓）2、被考評者職業(yè)技能的開發(fā)；（通常指廣大員工，調動積極性、主動性、創(chuàng)造性，加強員工參與工作計劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計，改變對考核的錯誤理解）3、績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；（對實施的各個階段工作的組織流程進行優(yōu)化與改進，使之更高效、更準確）4、企業(yè)組織的績效開發(fā) ：企業(yè)內部各部門要加強從全局考慮，改進企業(yè)整體績效第二單元 績效管理系統(tǒng)的運行知識要求：績效面談的種類能力要求：一、提高面談質量的措施與方法二、績效改進的方法與策略三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法p193績效面談的種類面談的目的主要是培訓考評者，主要技巧是溝通技巧分類一：按照時間順序工作背景分（按照具體內

12、容分）：1績效計劃面談、2績效指導面談、3績效考評面談、4績效總結面談分類二：針對不同的被考評者，按照具體過程溝通分為：1單向勸導式：例如對操作類員工進行績效輔導時使用這種方法。此種溝通方式適用于參與意識不強的下屬，對于改進員工行為和表現(xiàn)，效果是十分突出的。此溝通方式的缺點由于是單向性面談，缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，難以給下屬申訴的機會，使溝通渠道受阻，因此使用這種方式要求主管人員具備勸說員工改變自我的能力，并且能夠熟練運用各種激勵下屬的模式和方法。2雙向傾聽式：一般用于討論績效計劃、績效目標時使用。培訓考評人要能傾聽，同時是一種激勵，使被考評人積極參與工作目標的制定中來

13、。3解決問題式：明顯用于績效實施中的輔導階段，及時對員工所遇到的困難、需求、工作滿意度等各種問題，進行及時關注與反饋，并能逐一進行剖析，以達成共識，從而促進員工的成長和發(fā)展。4綜合式：此種溝通方式是上述三種方式的合理組合一、提高面談質量的措施與方法（一）績效面談的準備工作1、擬定面談計劃例如模擬制定一個面談計劃，內容包括時間、地點、面談的方式方法2、收集各種與績效相關的信息資料實際工作中，先收集資料和信息，再做面談計劃（二）提高績效面談有效性的具體措施是采取有效的信息反饋方式，并達到以下要求：1、有效的信息反饋應具有針對性。（不能什么事情都說，會有記小賬之嫌，要結合績效目標，對關鍵問題或某類問

14、題進行信息反饋）2、有效的信息反饋應具有真實性。3、有效的信息反饋應具有及時性。（有助于被考評人順利完成目標，調動積極性）4、有效的信息反饋應具有主動性。（考評雙方都應主動）5、有效的信息反饋應具有適應性。（要因人、因時不同采用適當?shù)姆椒ā＠缭谀繕嗽O定階段，采用雙向傾聽式，輔導階段采用解決問題方式反饋信息）二、績效改進的方法與策略（一）分析工作績效的差距與原因1、分析工作績效的差距（1）目標比較法（2）水平比較法（與上期績效相比，在統(tǒng)計學上稱作環(huán)比）（3）橫向比較法（例如同行業(yè)，同崗位的績效之比）2、查明產(chǎn)生差距的原因（1）組織原因：例如作業(yè)流程不合理等（2）個人原因：德、能、勤、績（3）管

15、理原因：管理制度有待改善或公司中（不理解）、高層（不重視）問題（4）其他原因：例如信息手段落后，例如工作地點分散，信息收集工具落后，有些公司已經(jīng)使用了ERP，有些還在使用紙質表單等（二）制定改進工作績效的策略1、預防性策略與制止性策略預防性：例如修改SOP；制止性策略：例如生產(chǎn)企業(yè)大多重視生產(chǎn)安全，跟進HSE定期報表進行監(jiān)控，對關鍵操作和指標進行檢查和檢測，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象及時制止。2、正向激勵策略與負向激勵策略俗話說的賞罰分明,也是目前普遍采用的策略正向激勵是一種通過強化積極意義的動機而進行的激勵，例如獎勵、晉級、升職等：負向激勵是通過采取措施抑制或改變某種動機，例如扣發(fā)工資獎金、降薪、免職

16、等。負向激勵也是一種激勵，是通過影響人們的動機來影響行為，使人們從想做某種事轉變?yōu)椴幌胱瞿撤N事。3、組織變革策略與人事調整策略（1）勞動組織調整（例如境外輪休假期的調整，從1年逐步變成6個月，到現(xiàn)在的3個月）（2）崗位調動（3）非常措施：例如解雇、除名等為了保障激勵策略的有效性，應當體現(xiàn)以下原則要求：（1）及時性原則。（2）同一性原則。（3）預告性原則。（4）開發(fā)性原則。三、績效管理中的矛盾沖突與解決方法由于考評者與被考評者在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：1、員工自我矛盾：員工自己的目標和需求與部門的目標有時候不一致，同時希望自己工作成績得到認可，超過同事2、主管自我矛盾：例如考慮下

17、屬既得利益，主觀因素多，影響考核3、組織目標矛盾：上述兩種矛盾作用的結果為化解績效管理中的矛盾沖突與解決方法，建議采用一些措施和方法：1、以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段。2、將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開。3、適當下放權限，鼓勵下屬參與。第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評估為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可以采用以下幾種方法：1、座談法。（目前企業(yè)較多采用這種方法）2、問卷調查法。3、查看工作記錄法。4、總體評價法。二、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)

18、現(xiàn)問題，查找原因，及時地進行必要的調整和改進。第一單元 行為導向型主觀考評方法知識要求：品質主導型、行為主導型、效果主導型。能力要求：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法。品質主導型（德、能、勤、績）屬于品質主導型，缺點是不好量化，有些企業(yè)試著進行量化，例如計劃能力：考核指標描述：能制定本崗位工作計劃；按時完成本崗位有關工作任務計劃和總結；按時完成、公司及上級部門要求上報的各類資料； （優(yōu)90-100，良80-89，中60-79，差1-59）行為主導型（德、能、勤、績）屬于行為主導型，勤不僅僅指出勤率，還包括例如商場營業(yè)員應保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度效果主導型（德、能、勤、績）屬于效果主

19、導型，或KPI指標中的財務指標，例如生產(chǎn)任務、營銷任務、管理任務等排列法目前是最常用的考核結果統(tǒng)計優(yōu)點：該方法的優(yōu)點是簡便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趨中傾向或寬嚴誤差。缺點：是考核的人數(shù)不能過多，以515人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，應用范圍受限，不適合在跨部門人事調整方面應用。選擇排列法又稱交替排序法，是根據(jù)績效考評要素，將員工從績效最好到最差進行交替排序，最后根據(jù)序列值來計算得分的一種考評方法。這種方法的倡導者認為，在一般情況下，從員工中挑選出最好的和最差的，要比對他們絕對的績效的好壞差異進行評分評價要容易得多。因此，這種方法在西方企業(yè)員工績效評價中運用得也很廣泛。但誰

20、是最好，誰是最差，仍完全由上司主管憑其主觀判斷來選定，這為上司主管憑主觀臆斷評價也留下了空間。主管面對的是具體的個人，他個人的利益、情感和偏好不可能不攙雜到這種優(yōu)劣評價中去。這種方法的優(yōu)點是簡單實用，其考評結果也令人一目了然。缺點是容易對員工造成心理壓力，在感情上也不易接受。成對比較法亦稱配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序將職務進行排列，即可劃定職務等級，由于兩種職務的困難性對比不是十分容易，所以在評價時要格外小心。同時如果員工數(shù)目較多，不但費時費力，考評質量也受到

21、影響。實際工作中并不常用。強制分布法強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。強制正態(tài)分布法優(yōu)點：1、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。2、刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過

22、嚴或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強制正態(tài)分布法缺點：1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息第二單元 行為導向型客觀考評方法一、關鍵事件法二、行為錨定等級評價法 三、行為觀察法四、加權選擇量表法一、關鍵事件法此法由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的在1954年創(chuàng)立的，其主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”第一個是situation情境。這

23、件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個是target目標。他為什么要做這件事。第三個是action行動。他當時采取什么行動。第四個是result結果。他采取這個行動獲得了什么結果。優(yōu)點：第一，有理有據(jù)。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。第二，成本很低。不需要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。第三，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。缺點：1、不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好；2、費時費力3、能做定性分析，但不能做定量分析，很難使用改方法在員

24、工之間進行分析二、行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。實質上是把關鍵事件法與評級量表法結合起來，兼具兩者之長。行為錨定等級評價法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。優(yōu)點：可以向員工提供公司對于他們績效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績

25、效考評標準比較明確。 缺點：設計錨定標準比較復雜；而且考核某些復雜的工作時，特別是對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對結果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。三、行為觀察法行為觀察量表法也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法,美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷在行為錨定等級評價法和傳統(tǒng)業(yè)績評定表法的基礎上對其不斷發(fā)展和演變，他們于1981年提出了行為觀察量表法。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法包含特定工作的成功績效所需求的一系列合乎希望的行為。運用行為觀察量表，不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)

26、的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。行為觀察量表法的作用：是具體指出了員工需要做什么才能獲得高績效得分。經(jīng)理也可以根據(jù)行為量表去監(jiān)控員工行為，并用具體的行為條件給出反饋，這樣員工們便知道他們正在做什么正確的事，哪些行為需要加以矯正優(yōu)點：可量化、有助于產(chǎn)生清晰明確的反饋、信度和效度較高等優(yōu)點缺點：1、費時費力；2、行為觀察量表法過分強調行為表現(xiàn)，這可能忽略了許多工作真正的考評要素，特別是對管理工作來說，應更注重實際的產(chǎn)出結果而不是所采取的行為；3在組織日益趨向扁平化的今天，讓管理者來觀察在職人員的工作表現(xiàn)，這似乎不太可能，但卻是行為觀察量表法所要做的四、加權選擇量表法加權選

27、擇量表法又叫加權總計評分量表法，它是行為量表法的另一表現(xiàn)形式。具體形式是用一系列形容性或描述性的語句，說明員工各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列于量表中，考評者評定被考評者是否符合所列項目及語句。對每一項目要進行多等級的評定賦值，行為表現(xiàn)越好，等級分值越高。優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。缺點：適用范圍較小。采用本方法時，需要根據(jù)具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。第三單元 結果導向型考評方法方法：目標管理法、績效標準法、直接指標法、成績記錄法注意事項：考評中可能出現(xiàn)問題的預防措施目標管理法目標管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理專家德魯克，他在1954年出版的管理的實踐一書中，首先提出了“目標管理和自我控制的主張”