G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理

1、G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理3.1 G商業(yè)銀行的基本情況G商業(yè)銀行股份（以下簡稱G商業(yè)銀行）是在省內(nèi)多家城市商業(yè)銀行基礎(chǔ)上，合并重組而成的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行，開創(chuàng)了地方法人銀行改革的新模式。G商業(yè)銀行于2007年1月24日正式掛牌開業(yè)，是省內(nèi)唯一一家省屬地方法人銀行。G商業(yè)銀行秉承“讓客戶享受優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)”的使命，堅持走差異化、特色化、精細化、綜合化、國際化的發(fā)展道路，致力于建設(shè)富有特色、具有核心競爭優(yōu)勢的一流商業(yè)銀行。目前，G商業(yè)銀行有營業(yè)機構(gòu)490多家，其中，省內(nèi)下轄12家分行，在南京地區(qū)擁有23個營業(yè)網(wǎng)點，在省外先后開設(shè)了北京、上海、深圳、杭州4家分行。全行現(xiàn)有員工1.3萬余人。至201

2、4年末，G商業(yè)銀行資產(chǎn)總額達7600多億元，本外幣各項存款余額達5900多億元，本外幣各項貸款余額達4100多億元。在英國銀行家雜志評選出的全球前1000家銀行中，G商業(yè)銀行排名逐年提升，2014年排名第179位，較上年提升21位，在國內(nèi)商業(yè)銀行中居第17位。先后榮獲“中國最佳城市商業(yè)銀行”“最佳創(chuàng)新中小銀行”、“中國中小企業(yè)金融服務(wù)十佳機構(gòu)”等榮譽表彰。隨著我國銀行業(yè)的不斷開放，民營銀行甚至外資銀行都在加入市場競爭，隨著利率市場化，資本市場改革深入，金融互聯(lián)網(wǎng)等金融形勢的發(fā)展和變化，G商業(yè)銀行在利用其優(yōu)勢快速發(fā)展的同時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，而人才更成為了核心競爭力的來源?？蛻艚?jīng)理作為銀行的核

3、心人員，其工作業(yè)績直接影響銀行的利潤。筆者主要從G商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理的現(xiàn)狀分析出發(fā)，通過G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理現(xiàn)狀及問題分析，探索出一套適合G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核方案。銀行是金融人才密集型的行業(yè)，銀行的競爭歸根到底是人才的競爭，提高G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的科學(xué)性和合理性，進一步促進G商業(yè)銀行業(yè)務(wù)快速發(fā)展，跟上改革的步伐，在新一輪的洗牌中，立與不敗之地。3.2 G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理現(xiàn)狀在對客戶經(jīng)理管理上，為了加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，拓寬其發(fā)展空間和晉升通道，根據(jù)對客戶經(jīng)理的職責(zé)和能力，G商業(yè)銀行將客戶經(jīng)理分為資深客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理、初級客戶經(jīng)理以及客戶經(jīng)理助理

4、。每一級中再分為不同的檔次，每一檔次對應(yīng)不同的底薪收入。G商業(yè)銀行近年來一直在優(yōu)化績效考核方案，在客戶經(jīng)理的績效考核中將績效薪酬與個人創(chuàng)利掛鉤，將客戶經(jīng)理的營銷費用與績效考核成果掛鉤，直接、有效地調(diào)動了客戶經(jīng)理的積極性。G商業(yè)銀行按照總行制定的考核原則，相繼制定了客戶經(jīng)理績效考核辦法、客戶經(jīng)理績效考核相關(guān)價格測算指導(dǎo)意見、客戶經(jīng)理績效考核相關(guān)價格測算辦法、公司業(yè)務(wù)經(jīng)營體制優(yōu)化方案、客戶經(jīng)理營銷費用管理辦法等一系列規(guī)章制度，不斷完善客戶經(jīng)理的績效考核機制。G商業(yè)銀行通過制定客戶經(jīng)理崗位職責(zé)和任職資格條件，使客戶經(jīng)理考核有了基本的前提條件和依據(jù)。主要原則是激勵與約束相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相對等；考核體現(xiàn)總

5、行經(jīng)營導(dǎo)向，引導(dǎo)客戶經(jīng)理全面協(xié)調(diào)發(fā)展各項業(yè)務(wù)；采用對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)計價、按績效分配、多掙多得；分行垂直考核與支行二次考核相結(jié)合?？傂泄緲I(yè)務(wù)部為公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理考核的牽頭機構(gòu)，根據(jù)全行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，建立全行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理績效考核基礎(chǔ)框架、考核標準及考核導(dǎo)向，確定公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)計價目錄及計價規(guī)則，并對各分行公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理季度綜合考評提供統(tǒng)一模板及指導(dǎo)意見。G商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理績效考核制度是在總行的原則和框架體系下，根據(jù)分行具體情況制定實施細則。具體內(nèi)容如下：a.業(yè)績評價。兩項關(guān)鍵指標是利潤和存款，以及一系列小指標，最終以權(quán)重打分。根據(jù)個級別達標標準，實施級別浮動b.職業(yè)道德評價。包

6、含合規(guī)操作、誠信待客、公平競爭、廉潔自律、保守秘密、協(xié)作配合6個方面。c.服務(wù)質(zhì)量評價。包含重點客戶穩(wěn)定率、客戶綜合業(yè)務(wù)拓展情況、客戶投訴率3個方面?？蛻艚?jīng)理的業(yè)績指標直接與行員等級掛鉤，達到各級標準即享受對應(yīng)的待遇，按季進行考核調(diào)整。信貸操作及管理通過“客戶經(jīng)理差錯積分”形式進行，按照實際分值扣減相應(yīng)比例的季度獎金。年度累計差錯積分達到某一分值，則為年度考核不合格，取消其客戶經(jīng)理資格。G商業(yè)銀行對員工的管理實行“等級行員制”，共分為1-13個行員等級，其中助理到資深客戶經(jīng)理對應(yīng)的是2-13級行員等級，其收入的構(gòu)成為：月度工資（基礎(chǔ)薪資占30%，績效薪資占70%）、季度績效薪資、年度績效薪資、

7、專項補貼和相關(guān)福利。薪酬收入中月度績效薪資、季度績效薪資以及年度績效薪資與客戶經(jīng)理的績效考核結(jié)果直接對應(yīng)，專項補貼由其崗位性質(zhì)決定，根據(jù)不同的客戶經(jīng)理等級享受不同的標準。G商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理的績效考核指標，由“定量指標”和“定性指標”兩大部分構(gòu)成，定量指標根據(jù)客戶經(jīng)理個人各類指標的完成情況，對應(yīng)相應(yīng)的得分；定性指標根據(jù)相關(guān)管理部門對客戶經(jīng)理個人的實際工作情況進行評分；定量指標和定性指標根據(jù)權(quán)重匯總，對應(yīng)相應(yīng)的指標確定得分。業(yè)績指標即定性指標占整個客戶經(jīng)理績效考核權(quán)重的60%，其他指標為定性指標，占考核權(quán)重的40%。定性考核的項目包括客戶經(jīng)理分析報告的質(zhì)量、團隊協(xié)作精神、客戶滿意度等；考核方法包

8、括量表績效考核發(fā)、關(guān)鍵事件法、360度績效考核法和情景模擬法等。定量考核主要的考核指標包括本外幣存款、本外幣貸拓展中間業(yè)務(wù)手續(xù)費收入、其他業(yè)務(wù)收入等。其中，日均存款占的權(quán)重約為50%?？蛻艚?jīng)理等級根據(jù)最終得分上下調(diào)，從定量指標中看出，業(yè)績形成還是依賴于傳統(tǒng)的“日均存款”規(guī)模增長，而對客戶新增以及個人業(yè)務(wù)技能方面的能力仍然較為欠缺。現(xiàn)代績效管理伴隨以客戶為中心的理念的形成及客戶關(guān)系管理的流行,注重關(guān)系管理和互動管理。目前，我國商業(yè)銀行在實施客戶經(jīng)理績效管理中還局限于績效考核，以績效考核代替績效管理。誠然，績效考核是績效管理的重要內(nèi)容之一，但遠非績效管理重要內(nèi)容之全部。將績效考核等同于績效管理，這

9、是比較普遍的一種誤解，管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，而是簡單地認為其就是績效考核，認為做了績效考核就是做了績效管理。G商業(yè)銀行實行總行對工資管理的總量控制，而這種工資總量控制的管理辦法與現(xiàn)代銀行企業(yè)化經(jīng)營原則相矛盾，較難發(fā)揮激勵約束作用?？偭靠刂茖?dǎo)致層層分解，未能使客戶經(jīng)理的最終薪酬分配與其業(yè)績掛鉤，績效考核的執(zhí)行力度明顯乏力，甚至仍然出現(xiàn)國有企業(yè)遺留的吃“大鍋飯”現(xiàn)象，不利于調(diào)動客戶經(jīng)理的工作積極性，客戶經(jīng)理會對績效考核產(chǎn)生懈怠情緒。另外，客戶經(jīng)理進入、退出和晉升、降級制度尚未全面實施，優(yōu)勝劣汰通道不暢，用工作業(yè)績和工作能力來決定客戶經(jīng)理進退和升降的年度考核評判制度未得以有效實施

10、，年度考核投票形同虛設(shè)，從而導(dǎo)致存在客戶經(jīng)理只進不出，只升不降現(xiàn)象，致使客戶經(jīng)理缺乏危機感和長效激勵。G商業(yè)銀行的績效考核的制定主要是從上而下，層層分解的方式，客戶經(jīng)理對于績效考核的制定不曾參與，只有被動服從，由于缺乏雙向交流和溝通，導(dǎo)致了績效管理的被動性?？蛻艚?jīng)理對于績效考核制定的依據(jù)和目的不了解，可能會導(dǎo)致客戶經(jīng)理不認同績效考核，從而不愿主動履行績效計劃，到最后客戶經(jīng)理不能完成績效考核目標時，他們的第一反應(yīng)不是尋找工作過程中方式方法的不足，而是會認為公司制定的績效目標不合理，并由此產(chǎn)生消極的工作態(tài)度。所以如果績效考核不與績效輔導(dǎo)相聯(lián)系，把績效考核簡單理解為事后考核和“秋后算賬”,到年終才對

11、客戶經(jīng)理的工作績效進行評價和衡量并據(jù)此以獎懲，而不對全過程進行控制，就違背了績效管理的初衷，既難以確?？冃繕说娜缙趫A滿實現(xiàn)。目前G商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的導(dǎo)向仍然是資金約束的經(jīng)營理念，容易產(chǎn)生資源型和關(guān)系型客戶經(jīng)理受益，而技術(shù)型和產(chǎn)品型客戶經(jīng)理難以調(diào)動積極性。甚至出現(xiàn)客戶經(jīng)理用關(guān)系換存款，用存款換營銷費用，用營銷費用進行賄賂鞏固關(guān)系的腐敗現(xiàn)象?，F(xiàn)行客戶經(jīng)理績效考核體系過分注重財務(wù)類指標，而對客戶類、學(xué)習(xí)成長類指標的權(quán)重明顯不足，這與客戶經(jīng)理個人利益訴求也是違背的。當前客戶經(jīng)理隊伍主要還是由積極向上，朝氣蓬勃的年輕人組成，缺乏熟練的專業(yè)技能和廣泛的社會資源，他們都希望通過自身的學(xué)習(xí)和努力，為客戶提

12、供專業(yè)化的金融服務(wù)，獲得客戶對銀行的綜合回報，從而使自己的職業(yè)生涯得以順利發(fā)展。過分強調(diào)財務(wù)類指標的直接后果就是客戶經(jīng)理只注重對客戶的關(guān)系營銷，而忽視產(chǎn)品營銷和綜合金融開發(fā)。G商業(yè)銀行的發(fā)展目標是培養(yǎng)專業(yè)化的客戶經(jīng)理隊伍，為客戶提供專業(yè)化的金融服務(wù)，從而形成核心競爭力和經(jīng)營特色。組織和個人的利益是一直的，但現(xiàn)行的績效考核體系并沒有反映出這種一致性，并從體系上進行正向引導(dǎo)，這些都與G商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求是不符合的。3.4 G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理存在問題的原因分析績效管理與績效考核既有聯(lián)系又有區(qū)別，績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)。績效考核是鼓勵的、靜態(tài)的、片面的、被動式的，而績效管理則是聯(lián)

13、系的、發(fā)展的、全面的、主動式的?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別如表3-1所示。但目前城商行的許多管理者尚未真正理解績效管理的豐富內(nèi)涵，往往將績效考核等同于績效管在這一理念指導(dǎo)下，G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效管理忽略績效溝通和績效反饋，主管和下屬溝通不清，就會出現(xiàn)雙方費力不討好的局面，缺乏對績效管理的深層次理解，狹隘的認為績效考核主要一種利益分配的工具，而忽略了最終其根本目的是持續(xù)不斷的提高組織績效，使客戶經(jīng)理的能力和銀行的核心競爭力不斷提升；另外，績效考核是對結(jié)果的評價，而績效管理是能使管理者的管理水平提升的工具，如果只一味的注重績效考評而忽略績效管理，結(jié)果就會使績效考核形式化?？冃Э己艘?/p>

14、識在客戶經(jīng)理的心目中的定位可以說是錯誤的，更使得員工不明所以的就被所謂的績效考核考核了，完全沒有明白其中的深層次含義，以為只是與自己的收入掛鉤而已，這樣就使得績效體系沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。績效管理的概念告訴我們，它是領(lǐng)導(dǎo)與客戶經(jīng)理持續(xù)的雙向溝通，幫助客戶經(jīng)理不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效考核就是績效管理，把客戶經(jīng)理釘在績效考核上面，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在領(lǐng)導(dǎo)和客戶經(jīng)理之間形成障礙阻，礙績效管理的良性循環(huán)，必將偏離實施績效管理的初衷。中國銀行業(yè)長期處于國家壟斷經(jīng)營之下，帶有濃厚的國有企業(yè)特點，雖然當前的經(jīng)濟形勢已經(jīng)使得G商業(yè)銀行處于迫切的改革中，G

15、商業(yè)銀行業(yè)也在不斷試行和引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，但其管理體制仍舊脫胎于傳統(tǒng)的國有銀行，國有企業(yè)計劃經(jīng)濟體制的慣性依然長期存在，吃大鍋飯的現(xiàn)象也是大多數(shù)人心中的一貫想法，有背景也是銀行應(yīng)聘中的潛在規(guī)則。制度不健全，執(zhí)行制度不到位，績效考核評價指標重短期業(yè)績、輕長期業(yè)績評價；重存款月末年末指標，輕整體未來價值創(chuàng)造；重財務(wù)指標體系，輕非財務(wù)指標體系；重結(jié)果“論功行賞”，輕過程“實施評估”；經(jīng)營傾向于追求短期利益最大化，而產(chǎn)生了許多不規(guī)范的操作問題。近兩年不良貸款頻發(fā)，客戶經(jīng)理深陷其中的不計其數(shù)，這都是重結(jié)果輕過程導(dǎo)致的。另外在機構(gòu)調(diào)整和人員安排上，很大程度取決于一把手的偏好，個人發(fā)展缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃

16、，客觀上給績效管理的基礎(chǔ)工作帶來的很多困難。雖然G商業(yè)銀行制定了客戶經(jīng)理的等級劃分，但只是一個框架性的綱要，客戶經(jīng)理制的實施并沒有跟上當代銀行轉(zhuǎn)型的需求，執(zhí)行力度不強，單純以理論考試和存款等重要指標來粗略劃分客戶經(jīng)理的等級。要對一個職責(zé)不清晰的崗位設(shè)計考核指標，這是不可能的。特別是現(xiàn)在對客戶經(jīng)理的劃分更專業(yè)化、具體化，會分成公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理、小微企業(yè)客戶經(jīng)理、個人房貸客戶經(jīng)理、車貸客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理等。但是績效考核系統(tǒng)沒有體現(xiàn)客戶經(jīng)理不同的績效激勵，考核指標設(shè)置過多，容易造成一些指標之間的考核內(nèi)容出現(xiàn)交叉重復(fù)，且讓客戶經(jīng)理抓不住重點，公司客戶經(jīng)理也需要完成零售指標等問題會影響到被考核人對考核項

17、目的理解和執(zhí)行。而且過多的考核指標也會造成考核結(jié)果計算過程繁瑣，這將嚴重影響G商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的人才配置效率。G商業(yè)銀行雖然引進了績效考核的線上系統(tǒng)軟件。但是當前績效管理系統(tǒng)軟件仍不能支持對客戶經(jīng)理的業(yè)績作出正確的判斷，很多數(shù)據(jù)采集仍在測試中，原始的會計數(shù)據(jù)來源復(fù)雜，分散在各個系統(tǒng)，缺乏部門間共享，客戶經(jīng)理的考核缺少全面的數(shù)據(jù)支撐。更重要的是，銀行目前缺乏科學(xué)的辦法，將成本分攤到每個客戶和每筆業(yè)務(wù)，計算出真正盈利，而這正是客戶經(jīng)理考核的基本指標。國外先進的商業(yè)銀行的核算體系是嚴格的、全面的，每個部門、每條業(yè)務(wù)線、每個分行、每個經(jīng)營單位占有了多少資源（人力、物力、財力等）都一定是核算清楚的。這種核算

18、正是建立在科學(xué)的內(nèi)部定價系統(tǒng)、成本分攤系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移成本分析系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上。這也導(dǎo)致了客戶經(jīng)理績效與薪酬分配的聯(lián)動度不高的原因，由于數(shù)據(jù)采集不準確，一些考核指標只能粗略估算，制約了考核分配效能的充分發(fā)揮，不利于使客戶經(jīng)理產(chǎn)生多勞多得的心理。通過對G商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀的分析和研究，結(jié)合當前國際股份制商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗和做法，我們認為優(yōu)化客戶經(jīng)理績效管理機制的指導(dǎo)思想是以客戶經(jīng)理為績效管理的核心對象，以績效管理循環(huán)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，建立客戶經(jīng)理績效管理流程，完善客戶經(jīng)理績效分析、反饋、改進系統(tǒng)、改善客戶經(jīng)理績效考核機制，加大客戶經(jīng)理績效與收入掛鉤力度，以有效挖掘與激發(fā)客戶經(jīng)理的工作主動性和

19、創(chuàng)造性，增強其工作的針對性和有效性，不斷提升工作業(yè)績?？蛻艚?jīng)理績效管理體系優(yōu)化應(yīng)堅持以下五項原則：首先是全面性。只有系統(tǒng)全面的對客戶經(jīng)理的工作績效進行評價，才能得到正確的評價結(jié)果，才能使績效評價和薪酬分配更為合理，更具有激勵作用。其次是可度量性。績效指標主要采取定量指標，以便于進行績效考核的實踐操作。在客戶經(jīng)理的工作績效考核和收入分配問題上，應(yīng)通過系統(tǒng)全面的數(shù)據(jù)來分析和評價客戶經(jīng)理的工作績效，并對其收入做出精確的計算和分配。第三是簡約性。減少冗余的指標，突出抓住少數(shù)幾個體現(xiàn)銀行積極價值導(dǎo)向的關(guān)鍵指標，且所選的指標要具有一定的綜合性，指標之間的邏輯關(guān)聯(lián)要強。第四是可操作性。所選取的指標應(yīng)定義明確

20、，指標的統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)的來源具有統(tǒng)一規(guī)定，考核者和被考核者對此一目了然，把握準確；績效指標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠從數(shù)據(jù)倉庫提??；完成進度和得分情況有后臺專門統(tǒng)計，方便客戶經(jīng)理自我監(jiān)測。第五是可延續(xù)性。所涉及的指標不僅在時間上可以延續(xù)，而且在內(nèi)容上能夠拓展。績效溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，在不同階段溝通的重點也不一樣。溝通的目的主要有兩個：一是客戶經(jīng)理匯報工作進展或就工作中遇到的問題向主管求助，主管對客戶經(jīng)理的目標計劃與實際工作之間出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。另一個是客戶經(jīng)理對整個團隊將要達到的績效考核目標和怎樣達成目標有個清晰的認識，在之后的工作中也能更主動的去完成績效考核目標?？冃贤ǖ姆椒ㄓ泻芏?，

21、分為正式和非正式溝通兩種。本文對G商業(yè)銀行的績效溝通方式提出三種優(yōu)化措施。一是每周的正式溝通，如客戶經(jīng)理在每周的晨會上匯報本周工作進展及下周的工作計劃。簡單而言，就是雙方約定一個績效標準，約定的意思是雙方事先要進行充分溝通。溝通的越好，績效管理就越有效；二是可以定期召開類似頭腦風(fēng)暴的會議，通過集體的智慧幫助業(yè)績落后的客戶經(jīng)理分析問題，找到提高績效的辦法；三是與客戶經(jīng)理進行一對一的面談溝通，這種方式的好處是能最大限度地實現(xiàn)兩者的溝通，使兩者的信息得到充分的交流?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)開放的溝通過程，通過這個過程，客戶經(jīng)理個人對公司將要達到的目標和怎樣達成目標形成共識，同時推動個體或團隊做出有利于該目

22、標達成的行為?？冃Х答伱嬲勛鳛榭冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它是績效管理持續(xù)改進的重要動力，但在之前的客戶經(jīng)理績效考核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)，所以優(yōu)化方案在績效考核的內(nèi)容、績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應(yīng)的調(diào)整來確?？冃Х答伱嬲劦膶嵤商業(yè)銀行遵循“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以服務(wù)為宗旨、以效益為目標”的經(jīng)營方針，為了進一步的加強客戶經(jīng)理隊伍建設(shè)，客觀準確衡量客戶經(jīng)理的工作績效，充分調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性，提高市場競爭力和占有率，促進業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展，對客戶經(jīng)理的績效考核指標體系設(shè)計如下：模擬利潤，是指以客戶經(jīng)理經(jīng)辦的存貸款業(yè)務(wù)按內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價相關(guān)規(guī)定計算的凈利息收入為基礎(chǔ)，加上中間

23、業(yè)務(wù)收入，再扣除授信業(yè)務(wù)模擬經(jīng)濟資本成本，并以此為基礎(chǔ)進行量化考核。模擬利潤考核績效客戶經(jīng)理考核期內(nèi)模擬利潤獎勵標準模擬利潤存款FTP利潤+貸款模擬利潤+中間業(yè)務(wù)收入-授信業(yè)務(wù)模擬經(jīng)濟資本成本存款FTP利潤（存款FTP轉(zhuǎn)移價格存款余額存款實際利息支出）對客戶經(jīng)理名下的每一筆存款，逐日計算FTP利潤，并進行匯總。貸款模擬利潤（貸款實收利息收入-貸款本金貸款FTP轉(zhuǎn)移價格（1+貸款減值準備計提比例36）對客戶經(jīng)理名下的每一筆貸款，逐日計算FTP利潤，并進行匯總?？蛻艚?jīng)理名下貸款發(fā)生逾期欠息，則貸款FTP轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一采用五年期貸款的FTP轉(zhuǎn)移價格。最終貸款模擬利潤核算結(jié)果為負數(shù)；貸款由逾期欠息狀態(tài)變

24、更為正常還本付息狀態(tài)后則回歸模擬利潤正常核算模式。不良貸款責(zé)任認定工作結(jié)束后，則客戶經(jīng)理與該筆不良貸款的認領(lǐng)關(guān)系解除，不再按上述模式扣除客戶經(jīng)理的模擬利潤。授信業(yè)務(wù)模擬經(jīng)濟資本成本表內(nèi)授信模擬經(jīng)濟資本成本+表外授信模擬經(jīng)濟資本成本貸款減值準備計提比例分別是正常1%，關(guān)注2%，次級25%，可疑50%，損失100%。表內(nèi)授信模擬經(jīng)濟資本成本表內(nèi)授信敞口日均風(fēng)險權(quán)重資本充足率（10%）資本期望收益率（8%）小微調(diào)節(jié)系數(shù)。表外業(yè)務(wù)模擬經(jīng)濟資本成本表外業(yè)務(wù)敞口日均風(fēng)險權(quán)重資本充足率（10%）資本期望收益率（8%）小微調(diào)節(jié)系數(shù)?？蛻艚?jīng)理的薪酬獎金必須與績效考核結(jié)果緊密相連才能調(diào)動起客戶經(jīng)理的積極性與主動性

25、，應(yīng)按照以下三個原則制定具體績效獎金的分配：激勵與約束相結(jié)合、責(zé)權(quán)利相對等；采用對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)計價、按績效分配、多掙多得；分行垂直考核與支行二次考核相結(jié)合?？蛻艚?jīng)理績效考核分配采用“按季核算、按季兌現(xiàn)”的方法進行。客戶經(jīng)理績效獎金季度直接計獎+季度任務(wù)績效獎。客戶經(jīng)理績效獎金采用產(chǎn)品營銷計價模式算出，其中的50%由分行垂直考核、直接兌現(xiàn)；另外的50%作為支行任務(wù)獎金池，由支行根據(jù)客戶經(jīng)理履職情況及任務(wù)指標綜合完成情況進行考核分配、賦予支行對客戶經(jīng)理的管理調(diào)控權(quán)。客戶經(jīng)理各項產(chǎn)品計價績效獎金總額存款考核績效+模擬利潤考核績效。季度直接計獎客戶經(jīng)理各項產(chǎn)品營銷計價獎金總額直接獎勵比例（50%）；其中

26、，存款考核績效獎金日均存款存量維護績效+日均存款新增績效-日均存款下降扣罰。季度任務(wù)績效獎由所在支行依據(jù)支行任務(wù)績效獎金總額，結(jié)合業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理季度考評得分情況進行二次分配?？蛻艚?jīng)理每季度考評一次，采用百分制，按照統(tǒng)一的考評模板（見表4.4），基準分按照權(quán)重來分配，各團隊按模板組織考核。其中的必選指標原則上不能取消或降低考評權(quán)重。對自選指標，各經(jīng)營機構(gòu)可以根據(jù)自身特點或?qū)蛻艚?jīng)理的個性化要求（體“其他營銷任務(wù)指標”）進行調(diào)節(jié)?？冃Э己嗽u價表由經(jīng)營機構(gòu)制定后，應(yīng)征詢分行業(yè)務(wù)部門意見。根據(jù)個人考核的結(jié)果，直接獎勵部分由分行直接計發(fā)到客戶經(jīng)理個人，支行任務(wù)績效獎金池由分行計發(fā)到支行，支行再根據(jù)客戶經(jīng)理

27、季度考評得分情況，對客戶經(jīng)理進行二次分配。內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營是企業(yè)提高業(yè)績的強有力驅(qū)動因素，銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞，直接決定了給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率和成本，決定其是否能滿足客戶需要和最終實現(xiàn)其財務(wù)經(jīng)營指標。為保證客戶經(jīng)理的經(jīng)營過程能滿足銀行的生存和發(fā)展的需要，可以選取部分關(guān)鍵指標進行考核，具體分為業(yè)務(wù)質(zhì)量指標、風(fēng)險控制指標和客戶服務(wù)指標三方面。1、業(yè)務(wù)質(zhì)量指標銀行要了解客戶經(jīng)理服務(wù)質(zhì)量的反饋信息，除了要借助顧客滿意度方式來評價，同時也需要對銀行的服務(wù)效率和服務(wù)能力作相應(yīng)評價，進而反映出銀行自身的服務(wù)水平，具體可以客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)差錯率來體現(xiàn)。業(yè)務(wù)差錯率顯示出銀行的服務(wù)質(zhì)量高低，也反映銀行內(nèi)部經(jīng)營的

28、安全系數(shù)以及客戶經(jīng)理的專業(yè)熟練度。如果在業(yè)務(wù)中頻繁出現(xiàn)差錯，會嚴重影響工作效率以及在客戶心中的定位，甚至引發(fā)不必要的投訴。2、風(fēng)險控制指標銀行在實施客戶經(jīng)理制過程中面臨的風(fēng)險主要包括客戶經(jīng)理營銷風(fēng)險、客戶經(jīng)理能力風(fēng)險、客戶經(jīng)理制度風(fēng)險以及道德風(fēng)險等。G商業(yè)銀行針對客戶經(jīng)理在經(jīng)營過程中的營銷風(fēng)險和道德風(fēng)險可以設(shè)置兩個指標進行評價：一是違規(guī)操作次數(shù)。違規(guī)操作會嚴重影響銀行的穩(wěn)健經(jīng)營，動搖銀行在客戶中的可信度，最終影響銀行的經(jīng)營績效。二是不良貸款率。資產(chǎn)質(zhì)量是商業(yè)銀行盈利能力和財務(wù)狀況長期良好的重要保障，維持較低的不良貸款率對降低信用風(fēng)險相當重要。有效控制不良貸款是商業(yè)銀行經(jīng)營管理的關(guān)鍵，不良貸款率

29、就是用來評價銀行貸款綜合管理水平的指標，在當前社會實體經(jīng)濟還未走出困頓區(qū)，不良貸款頻發(fā)的今天，不良貸款率的控制尤其是銀行的重中之重，它全面反映了貸款質(zhì)量狀況及其所面臨的信用風(fēng)險體現(xiàn)了客戶經(jīng)理是否做到了盡職調(diào)查的職業(yè)素養(yǎng)?？蛻艚?jīng)理的任用應(yīng)采用全行公開再競聘，每年舉行一次客戶經(jīng)理理論上崗考試，通過者可以參加下一輪資格測試。不通過者，則直接降為其他部門員工。然后由客戶經(jīng)理所在團隊的主管上級（分數(shù)占比70%）及團隊的其他人員（分數(shù)占比30%）直接給客戶經(jīng)理一年的工作能力打分，除了應(yīng)有的績效考核分數(shù)之外，綜合評價也可以占了30%的比例，具體內(nèi)容見表5-1。綜合兩項得分能力通過者則進行最后的客戶經(jīng)理定級測

30、試?？蛻艚?jīng)理資格等級由高到低可劃分為：資深客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理、中級客戶經(jīng)理、初級客戶經(jīng)理、助理客戶經(jīng)理等五個職級，每個職級再細分為若干職檔。具體分類見表5-2?？蛻艚?jīng)理資格等級的任職條件如下：1、助理客戶經(jīng)理的基本任職條件：了解基本的金融法規(guī)政策及我行的金融產(chǎn)品；客戶經(jīng)理資格考試成績60分以上；原則上應(yīng)具備大專以上學(xué)歷。2、初級客戶經(jīng)理的基本任職條件：具備助理客戶經(jīng)理的基本條件；掌握銀行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識和一定的專業(yè)操作技能；熟悉本行產(chǎn)品特點、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)控管理制度；初級一檔資格：客戶經(jīng)理資格考試分數(shù)在70分以上；初級二檔資格：客戶經(jīng)理資格考試成績在70分以上。3、中級客戶經(jīng)理的基本任職條件：具

31、備初級客戶經(jīng)理基本條件，原則上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷；能夠綜合運用各類本外幣金融產(chǎn)品和服務(wù)功能；具有三年以上金融或金融相關(guān)營銷崗位工作經(jīng)歷；中級一檔資格：客戶經(jīng)理資格考試成績在80分以上；中級二檔資格：目前任職業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理助理及以上；中級三檔：目前任職業(yè)務(wù)發(fā)展部副經(jīng)理及以上；客戶經(jīng)理資格考試分數(shù)在80分以上；中級四檔資格：目前任職業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理；客戶經(jīng)理資格考試分數(shù)在90分以上。4、高級客戶經(jīng)理的基本任職條件：具備中級客戶經(jīng)理的基本條件，具有大學(xué)本科以上學(xué)歷；具備較強的團隊營銷組織能力或項目與市場分析能力；具有五年以上金融或金融相關(guān)營銷崗位工作經(jīng)歷；通過客戶經(jīng)理資格考試，考試分數(shù)在90分以上；

32、達到相應(yīng)職級的業(yè)績標準。5、資深客戶經(jīng)理的基本任職條件：具備高級客戶經(jīng)理的基本條件；具有較突出的業(yè)績貢獻或在市場開拓、產(chǎn)品營銷、客戶維護等方面具有豐富經(jīng)驗和高超技巧；具有七年以上金融或金融相關(guān)營銷崗位工作經(jīng)歷；通過客戶經(jīng)理資格考試，考試分數(shù)在90分以上；須達到相應(yīng)職級的業(yè)績標準。為促進銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，激發(fā)客戶經(jīng)理的積極性，使得績效考核與營銷費用緊密相關(guān)，需要完善客戶經(jīng)理的營銷費用制度。1、客戶經(jīng)理營銷費用核算標準根據(jù)不同的業(yè)務(wù)應(yīng)遵循不同的核算標準（見表5.3），制定不同的費用細則，每月核算一次。具體內(nèi)容見表5-3如下：某月存款存量費用=（一般存款存量）對應(yīng)費率%12+保證金存款存量對應(yīng)費率%12

33、某月存款增量費用=（一般存款年日均）-（一般存款存量）對應(yīng)費率%12月份數(shù)-前幾個月已經(jīng)兌現(xiàn)的費用+（保證金存款年日均）-（保證金存款存量）對應(yīng)費率%12月份數(shù)-前幾個月已經(jīng)兌現(xiàn)的費用（2）貸款營銷費用細則及存款核算口徑是：含表內(nèi)人民幣一般公司貸款，不含貼現(xiàn)、中心口徑小企業(yè)貸款、外幣貸款。貸款以FTP利潤核算營銷費用。2、營銷費用的計算和核撥各分行先統(tǒng)籌本行的營銷費用，制定本機構(gòu)的營銷費用管理細則，細則中必須明確客戶經(jīng)理的營銷費用計提規(guī)則，并報總行業(yè)務(wù)部備案。原則上由客戶經(jīng)理營銷拓展的業(yè)務(wù)，應(yīng)計的營銷費用比例不低于上述各項費率的80%。營銷費用主要用于各行業(yè)務(wù)拓展方面的費用開支，由經(jīng)辦人員按照財務(wù)管理制度辦理報銷手續(xù)，據(jù)實列支。各分行要對營銷費用的合規(guī)性、額度、流程等進行審核，在日常審核和報銷過程中嚴格把關(guān)。營銷費用的核撥流程