民營企業(yè)組織變革分析

1、民營企業(yè)組織變革分析論文關(guān)鍵詞民營 企業(yè) 組織變革 結(jié)構(gòu)再造論文摘要在 經(jīng)濟(jì) 全球化趨勢下，我國民營企業(yè)不得不面對(duì) 日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的， 在組織構(gòu)成上往往存在著先天的缺陷，要想進(jìn)一步做大做強(qiáng)，組織變 革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革并非一日之功， 要真正達(dá)-Jdr基礎(chǔ)、添后勁增實(shí)力的效果，就必須對(duì)組織再 造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)。了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革 途徑，解決好一些關(guān)鍵性問題。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢下我國民營企業(yè)不得不面對(duì)日趨激烈的國 內(nèi)外市場競爭.由于許多民營企業(yè)是從家族企業(yè)起步的，在組織構(gòu)成 上往往存在著先天的缺陷.要想進(jìn)

2、一步做大做強(qiáng)，組織變革再造就成 為最迫切的需要。但是民營企業(yè)的組織變革再造并非一日之功.必須 對(duì)組織再造的目的有清晰的認(rèn)識(shí)，掃除變革的主要障礙，選取合理的 變革途徑，解決好其中的關(guān)鍵性問題，才能在變革中浴火重生。一、明確變革目的民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的 起點(diǎn)1適應(yīng)市場環(huán)境的變化完善運(yùn)營機(jī)制、滿足 客戶需要。市場是推動(dòng)企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場 化運(yùn)營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運(yùn)作 模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機(jī)動(dòng)靈活 的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強(qiáng)化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)督 和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已

3、經(jīng) 采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨(dú)立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會(huì)作 用的不斷加強(qiáng)，審計(jì)委員會(huì)或投資委員會(huì)的盡責(zé)機(jī)制等等，這些都推 動(dòng)了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng) 營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比 較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部.強(qiáng)調(diào)投資項(xiàng)目前期組織的建立強(qiáng)調(diào) 計(jì)劃部門的設(shè)計(jì)等。滿足股權(quán)變動(dòng)需要調(diào)整股東權(quán)益分配。企 業(yè)國有股權(quán)的退出推動(dòng)了中小型國有企業(yè)的民營化;隨著資本市場的 不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進(jìn)了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資 企業(yè)的大量引入也促進(jìn)了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動(dòng)意味 著企業(yè)管理方式的改變.較大的股權(quán)變動(dòng)也可能導(dǎo)致

4、原有管理層的退 出或調(diào)整。而客觀上.為了體現(xiàn)新進(jìn)股東的利益.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為 必然。比如國際資本進(jìn)入民營企業(yè).在組織變革上就可能提出與國際 化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu).借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運(yùn)作管理機(jī)制 和方法。規(guī)范分工協(xié)作清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負(fù) 責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理.只設(shè)計(jì)幾個(gè)簡單的市場需 要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后.原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造 成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的 規(guī)劃和定位.由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整 企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進(jìn) 行科學(xué)的部門劃分如何進(jìn)行合理的分工協(xié)作增補(bǔ)

5、或削減哪些部門 就被提上了議事日程。4提高運(yùn)作效率扁平化、授杈充分、減少獨(dú) 斷專行?，F(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢.隨著民營企業(yè)集 團(tuán)化和國際化經(jīng)營.要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能 力及工作效率均需要有大幅度的提升.為了達(dá)到效率和效益提高的目 的.民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán).減少 獨(dú)斷專行，增加各部門進(jìn)行組織協(xié)作的能力。二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有 自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營 項(xiàng)目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因?yàn)槿鄙賾?zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、 財(cái)、物等運(yùn)營資

6、源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯(cuò)誤， 難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴(kuò)大，甚至逐漸萎縮直至破 產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個(gè)企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展 目標(biāo)不明確.就難以保證人、財(cái)、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理 工作的合理性，而且會(huì)導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運(yùn)用 出現(xiàn)錯(cuò)誤.制約企業(yè)的高速發(fā)展。2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能 夠做大做強(qiáng)，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè) 家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以 解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報(bào)酬和待遇偏低營銷投入少 舍不得進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等

7、.過于看重 會(huì)計(jì) 成本高低.導(dǎo) 致組織運(yùn)行不暢.喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨(dú)攬.事必躬親.無暇估計(jì)企業(yè)的 長期發(fā)展戰(zhàn)略.導(dǎo)致組織運(yùn)行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計(jì)劃和 預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作跟著感覺走.生產(chǎn)運(yùn)作和營銷管理漏洞 百出，營銷理念落后.導(dǎo)致營銷組織失當(dāng).把做品牌認(rèn)為是做廣告，認(rèn) 為只要質(zhì)量好不怕賣不掉.營銷管理體系遲遲難以健全等。3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初 始受當(dāng)時(shí)政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排.如一些民營 企業(yè)注冊(cè)登記時(shí)是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時(shí)面臨很多股權(quán)分配方 面的問題有的民營企業(yè)沒有及時(shí)辦理公司注冊(cè).以至于企業(yè)做大以后 難以浮出水面;有的企業(yè)納稅

8、一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使 得些企業(yè)家的心理十分脆弱.對(duì)其擁有的財(cái)富具有原罪感。這些制 度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。股獨(dú)大與 股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個(gè)突出問題一些民營企 業(yè)集團(tuán)的組織定位不清晰，企業(yè)集團(tuán)既做經(jīng)營.又做管理.又做投資。 要么集團(tuán)就是掛個(gè)牌子下面是個(gè)體戶的集中營要么集團(tuán)就是幾塊 牌子一班人馬，集團(tuán)與下屬分子公司之間混為一體。4.創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既 擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒 有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色 關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變?cè)袆?chuàng)

9、業(yè)者所處的高層管理 者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不 上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實(shí)質(zhì)上形成了對(duì)新進(jìn)人員 的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得 別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新 變化，不能忍受新引進(jìn)人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進(jìn)人才無法施展 自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進(jìn)了 一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進(jìn)的人才之間的關(guān)系不順.出現(xiàn)了 ”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。5.經(jīng)驗(yàn)式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較 松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊， 內(nèi)部協(xié)

10、調(diào)機(jī)制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作; 財(cái)務(wù)管理僅僅起到會(huì)計(jì)的作用：生產(chǎn)運(yùn)作管理簡單粗放：營銷管理體 系不健全，管理不到位，對(duì)銷售人員不敢放開使用.或者放開使用又 管不住;績效評(píng)價(jià)體系不健全.管理溝通不夠.老板高高在上，員工僅僅 將自己當(dāng)作一個(gè)打工仔.工作積極性調(diào)動(dòng)不起來.這些都嚴(yán)重影響民營 企業(yè)做大做強(qiáng)”。三、機(jī)制全面優(yōu)化民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造 的路徑民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié) 調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對(duì)企業(yè) 發(fā)展 初期已經(jīng)形成的組織管理 模式進(jìn)行改革，完善和優(yōu)化。1.正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè) 的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨

11、，目標(biāo)和任務(wù).在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn) 略實(shí)現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機(jī)制和戰(zhàn)略實(shí)施細(xì)則.并構(gòu)建 現(xiàn)代 企業(yè) 管理平臺(tái)。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實(shí)圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略.構(gòu) 筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。2.努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)?，F(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點(diǎn) 是智勇雙全剛?cè)岵?jì)，自信嚴(yán)謹(jǐn)，敢于冒險(xiǎn)開拓進(jìn)取求真務(wù)實(shí).目標(biāo) 堅(jiān)定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己.充分認(rèn)識(shí) 自己的缺點(diǎn)，并切實(shí)加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我.掌握最先進(jìn) 的組織管理理念和方法.方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工.推動(dòng)企業(yè)“做大 做強(qiáng)”。3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn) 略投資者、風(fēng)險(xiǎn)投資者和職業(yè)經(jīng)

12、理人，進(jìn)行合理的股權(quán)稀釋，并建立 健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任. 并通過合理分配價(jià)值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收 益，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行股權(quán)等有效激勵(lì)。逐步建立有效的信息管理系 統(tǒng).強(qiáng)化集團(tuán)董事局的信息知情權(quán).正確處理董事會(huì)與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé) 關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻(xiàn).并進(jìn)行有效考核。要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、競爭狀況和顧客需求，精心選 擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式.如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等， 并根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和資源能力進(jìn)行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確 各部門問的分工協(xié)作關(guān)系.合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織 運(yùn)行機(jī)制。4.改善民營企

13、業(yè)組織管理。民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的 “立法”工作.然后進(jìn)行組織制度的教育工作，即企業(yè)的 ”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度， 即企業(yè)的執(zhí)法”X作;最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的” 司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度， 制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分 層分類的關(guān)鍵績效評(píng)價(jià)體系。比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報(bào)告制度，中基層員工采用季 度績效考評(píng)制度.操作層員工采用月度測評(píng)制度;對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更 強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對(duì)中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對(duì)操作類員 工要強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo);各級(jí)干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對(duì)下

14、屬的工一 作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤;要讓人人都知道自己的 工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全 體員工以明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn).而且使員工有公正、公平感，另外 還能夠相互激勵(lì).互相促進(jìn).共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。四、把握關(guān)鍵問題民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的 核心1、組織變革應(yīng)綜合考慮.不能為了變革而變革。民營企業(yè)的 組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的 傳、幫、帶.員工日常工作很少對(duì)照崗位說明書，更多地是源自于一 種組織內(nèi)的學(xué)習(xí).由于其工作方式常與個(gè)人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系 在起.一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強(qiáng)調(diào)科學(xué)性完全實(shí)施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人.現(xiàn)

15、有職工的思想觀念卻不具備自覺去 適應(yīng)新崗位的意識(shí).反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程 中要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影 響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式和一步到位式的理想化變 革，可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考 慮員工或管理層的接受程度，對(duì)于重大組織變革，需要深入了解各個(gè) 層面的意見;小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進(jìn)行.著重考慮怎樣既 能滿足變革的需要.同時(shí)又能避免造成震蕩性破壞。2、組織變革應(yīng)圍繞客戶進(jìn)行。組織變革最終目的是為了更好 的適應(yīng)客戶需求，創(chuàng)造客戶需求。對(duì)組織結(jié)構(gòu)的評(píng)價(jià)應(yīng)該是按照客戶 服務(wù)的滿意度來評(píng)價(jià).而不是內(nèi)部權(quán)利平衡性來評(píng)價(jià)。具體開展時(shí).一 般的工作思路是內(nèi)外結(jié)合，即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷，外部關(guān)注組 織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。變革具體實(shí)施時(shí).切忌簡單抄 襲別的企業(yè)的組織條文和方式，要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的 方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問題.在關(guān)注實(shí)施方案執(zhí)行的同時(shí).不斷地強(qiáng)化目 標(biāo)方案的理念灌輸，保障整個(gè)組織的演進(jìn)方向。3在對(duì)企業(yè)進(jìn)行組織變革設(shè)計(jì)時(shí)，注重對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài) 分析。有效的管理組織設(shè)計(jì)應(yīng)是一個(gè)系統(tǒng)性的、探索性的實(shí)施