組織設(shè)計方案學習資料

1、第7章 組織設(shè)計 【學習目標】通過本章的學習，能夠理解組織、組織工作、組織結(jié)構(gòu)、治理幅度等概念的含義；理解各類組織結(jié)構(gòu)的特點、優(yōu)缺點和適用范圍；掌握組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則及方法?！疽龑О咐恐Z基亞的組織結(jié)構(gòu)總部設(shè)在芬蘭的諾基亞公司是一家世界領(lǐng)先的移動電話生產(chǎn)商，在相當長的時刻里具有專門高的品牌知名度。其前首席執(zhí)行官喬瑪奧利拉（Jorma Ollila）不滿足于公司差不多取得的成功，希望能夠為諾基亞在以后的競爭中做更好的產(chǎn)業(yè)定位。諾基亞公司成立于1865年，當時它只是一家木材加工廠，但其進展十分迅速。在企業(yè)的快速成長期，諾基亞進入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，包括造紙、化工、橡膠等。20世紀90年代，諾基亞大

2、幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，正式進軍當時正處在進展中的電信業(yè)，通過不到十年的努力，諾基亞成為了一家全球化公司，其主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域差不多轉(zhuǎn)入無線和有線電信業(yè)務(wù)。在喬瑪奧利拉接管諾基亞時，它差不多在世界范圍內(nèi)擁有將近6萬名職員，且平均每3名職員中就有一個人參與到某種形式的產(chǎn)品研發(fā)中。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時地將適量產(chǎn)品送至經(jīng)銷商和移動電話企業(yè)。諾基亞是如何實現(xiàn)的呢？奧利拉認為，諾基亞存在某種獨特的運行方式，使其能夠比其他公司更注重實踐、更聚焦，也更具有柔性。奧利拉為諾基亞設(shè)計了一個層級相對模糊的組織結(jié)構(gòu)。公司中通常不明確規(guī)定誰具體負責什么任務(wù)，盡管職員經(jīng)歷了相當長的一段時刻來適應(yīng)并喜

3、愛上這種自由的工作體制。這種高自由度的組織設(shè)計激發(fā)了職員的制造性、積極性和個人的責任感。同時為了平衡這種靈活的組織結(jié)構(gòu)，公司制定了嚴格的財務(wù)績效考核指標，使職員能夠在有效地操縱下全力完成組織的任務(wù)。盡管喬瑪奧利拉對諾基亞的組織設(shè)計方案不見得能夠在其他企業(yè)適用，但它講明組織的治理者需要針對組織的特性，設(shè)計出最為合適的組織結(jié)構(gòu)形式，促使組織目標的實現(xiàn)，這是特不重要的。7.1 組織工作與組織結(jié)構(gòu)7.1.1 組織職能的含義“組織”一詞被廣泛使用，并被從不同的角度加以闡述。有的觀點認為組織包括所有參與者的行為，也有研究提出組織是一個“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”，羅賓斯提出“組織確實是將一些人系

4、統(tǒng)地安排在一起，以達到某些特定目標” 。盡管有關(guān)什么是組織的論述甚豐，但大致是從兩個方面入手，一是將“組織”作為名詞來解釋，即組織是一個集合體；另一個方面是將“組織”作為動詞來解釋，即組織是組織活動。從社會經(jīng)濟系統(tǒng)的角度來講，作為名詞的組織，是依據(jù)一定的目標和要求建立起來的系統(tǒng)，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的差不多單位。例如學校、企業(yè)、醫(yī)院、研究機構(gòu)、政府機關(guān)等差不多上組織。作為動詞的組織則是針對治理的組織職能而言，法約爾最先就治理的職能進行了分析，其中組織職能是為企業(yè)的經(jīng)營提供所有必要的原材料、設(shè)備、資本和人員，因而是治理活動中一項重要的職能。組織職能（Organizing）是指在組織目標已確定的

5、情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，依照治理幅度原理，劃分出不同的治理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的治理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。具體地講，任何企業(yè)的組織工作過程都要遵循一個差不多的邏輯，組織職能的工作過程大致包括以下六個步驟：（1）確定企業(yè)的目標。組織工作必須與組織的目標要求相一致。（2）制定企業(yè)的政策和打算。在明確了組織的目標以后，組織工作確實是要明確由目標派生出來的打算。組織工作是以企業(yè)的打算和政策為基礎(chǔ)來進行相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配備活動的。組織每個部門的領(lǐng)導者都必須首先明確組織分配給其部門的任務(wù)是什么，繼而確

6、定必須執(zhí)行的要緊工作有哪些。（3）明確為完成上述的目標、打算和政策所必需的活動并加以分類。對組織的高層治理者來講，這項活動表現(xiàn)為組織的部門劃分，也確實是將組織的不同活動分配給不同的部門。（4）在企業(yè)現(xiàn)有的人、財、物等資源條件的基礎(chǔ)上，依照環(huán)境條件，對上述活動加以分組，以實現(xiàn)最高效的資源利用。（5）為每個活動組配置領(lǐng)導人及其他人員，并授予其完成活動所必需的職權(quán)。對組織的高層治理者來講是為各個部門委派治理者來負責相應(yīng)的工作，并將相應(yīng)的職權(quán)授予他們。對各部門治理者而言，是為其部門內(nèi)的非治理性職位配備人員，并決定應(yīng)授予下屬多大的職權(quán)才能使其完成工作。（6）通過職權(quán)體系和信息流通，從橫向和縱向兩個角度動

7、身將各活動組有機整合為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)。7.1.2 組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)是治理學研究中最差不多的論題。隨著競爭和市場的日益全球化以及科技的迅猛進展，傳統(tǒng)的組織設(shè)計方法不斷受到質(zhì)疑和重新考察，治理者不斷在實踐中摸索和嘗試新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案，以使組織結(jié)構(gòu)在動態(tài)復雜的競爭環(huán)境中既能保證組織各項活動的高效完成，又能保持靈活性。那么，什么是組織結(jié)構(gòu)？所謂組織結(jié)構(gòu)（Organization structure）確實是組織中正式確立的對工作任務(wù)進行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。治理者對組織結(jié)構(gòu)的進展、變革等確實是組織設(shè)計（Organization design）工作。組織設(shè)計涉及六個方面的關(guān)鍵要

8、素，即工作專門化、部門化、指揮鏈、治理幅度、集權(quán)與分權(quán)和正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)的安排是為了使組織工作的各項職能得以實現(xiàn)，因此其構(gòu)成要素必須能夠與組織工作的特點相適應(yīng)，要注意以下幾點：第一，組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標和打算相一致，因為組織的一切活動差不多上在目標和打算的基礎(chǔ)上設(shè)定的。第二，組織結(jié)構(gòu)必須能夠體現(xiàn)出組織的權(quán)力體系。任何組織的職權(quán)差不多上具有社會屬性的，它是組織給予其不同職能崗位上的人員的酌情處置權(quán)，因此，組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)設(shè)計是隨環(huán)境條件的變化而定的。第三，組織結(jié)構(gòu)必須能夠與所處環(huán)境條件相適應(yīng)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必將受到其所處環(huán)境中的阻礙因素的制約，這些阻礙因素包括經(jīng)濟、技術(shù)、政治、社會或道德等。而

9、且組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不能是靜態(tài)的，其所面臨的環(huán)境因素不斷變化，組織結(jié)構(gòu)必須使組織成員面對充滿不確定性的以后，能夠有效地實現(xiàn)分工、協(xié)作，應(yīng)對環(huán)境變化，獵取競爭優(yōu)勢。第四，組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)活動的劃分和權(quán)力關(guān)系設(shè)計必須考慮到治理幅度和人員的適應(yīng)。組織是由人員構(gòu)成的，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分考慮組織成員作為人的特性和適應(yīng)，因此組織結(jié)構(gòu)中的人員安排是一個重要的考慮因素。傳統(tǒng)的組織設(shè)計原則強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性和高效率，在這類組織中，每一項工作盡力做到簡單化、標準化，組織內(nèi)部強調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責，有正式的溝通渠道，決策常采納集權(quán)形式。這類組織結(jié)構(gòu)被稱為機械型組織（Mechanistic Org

10、anization）。與機械型組織形成鮮亮對比，有機型組織（Organic Organization）是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是依照需要能夠隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。因為現(xiàn)代的職員往往受過良好的教育，并通過一定的職業(yè)培訓，具有處理突發(fā)問題的應(yīng)變能力。取代層級操縱的是職員之間的縱向、橫向協(xié)調(diào)溝通，更注重人的制造性和自我價值的實現(xiàn)。例如，治理者給一位計算機程序員分配任務(wù)，就不需要告訴他如何做事及工作程序，他所受的職業(yè)教育差不多能夠指導自己的行為。這時治理者只要告訴這位職員在這段時期內(nèi)需要完成哪些任務(wù)就能夠了。7.1.3 阻礙組織結(jié)構(gòu)選擇的因

11、素1. 組織環(huán)境組織不斷與其所處的環(huán)境進行著物質(zhì)與能量的交換，環(huán)境對組織的阻礙無處不在，其中因此也包括對組織結(jié)構(gòu)的阻礙。羅賓斯指出組織結(jié)構(gòu)之因此受到環(huán)境的阻礙，是因為環(huán)境的不確定性。環(huán)境的不確定性是組織治理決策的一個重要的限定性因素。在相對穩(wěn)定和復雜的環(huán)境中，組織相對容易對以后的變化做出預判和相應(yīng)的預備，因而能夠保證高水平的績效表現(xiàn)。然而，隨著市場、技術(shù)全球化程度的不斷加深，以及技術(shù)的迅猛進展，目前組織所面臨的環(huán)境呈現(xiàn)出動態(tài)性、復雜性的特點，環(huán)境的不確定性特不強，任何組織都希望通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等治理手段來盡量降低這種不確定性對組織績效的威脅?？偟膩碇v，穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機械式的組織結(jié)構(gòu)更有利

12、于組織績效的提升；而在動態(tài)、復雜性的環(huán)境情境下，組織更需要有機式組織結(jié)構(gòu)所提供的靈活性來應(yīng)對環(huán)境的不確定性。例如，日益加快的產(chǎn)品創(chuàng)新速度、產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新、對顧客的定制化服務(wù)及售后服務(wù)的改善等差不多上企業(yè)在動態(tài)復雜環(huán)境下的戰(zhàn)略創(chuàng)新或變革活動，而機械式的組織結(jié)構(gòu)是無法有效地支持這類活動的。2. 組織戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)必須與組織的目標相一致，它應(yīng)該促進組織目標的實現(xiàn)。而組織目標是由其戰(zhàn)略決定的，因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密配合，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當服從于戰(zhàn)略，并保證戰(zhàn)略的實施。假如組織實施了重大的戰(zhàn)略進展或變革，其組織結(jié)構(gòu)必定要做相應(yīng)的調(diào)整或變革。艾爾弗雷德鈔票德勒（Alfred Chandler）最

13、早開展了有關(guān)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)方面的研究，他通過對美國若干跨國公司長達50多年的成長史的研究發(fā)覺，企業(yè)戰(zhàn)略的變化導致了其組織結(jié)構(gòu)的變化。他發(fā)覺，這些企業(yè)通常最初只生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線，其組織結(jié)構(gòu)也較為簡單和松散，但隨著企業(yè)的成長，其戰(zhàn)略逐漸演變?yōu)閷で蟛粩鄶U張和更為復雜，其組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)的不斷進行進展和變革。治理者不同的戰(zhàn)略意圖需要不同類型的組織結(jié)構(gòu)來支持。例如，實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)需要通過機械式的組織及結(jié)構(gòu)對組織的各項活動實現(xiàn)高效率的、穩(wěn)定的和嚴密的操縱；創(chuàng)新者需要一種有機的組織結(jié)構(gòu)形式，能夠提供靈活性的和自由流淌的信息溝通體系；實施趕超戰(zhàn)略的企業(yè)需要其組織結(jié)構(gòu)能夠同時具有有機式和機械式兩種功能特征，

14、一方面通過機械式結(jié)構(gòu)實現(xiàn)嚴密的操縱和低成本，另一方面需要通過有機式結(jié)構(gòu)來識不以后可能實現(xiàn)趕超的創(chuàng)新方向。3. 組織規(guī)模許多研究表明，組織結(jié)構(gòu)受到組織規(guī)模的極大阻礙。例如，規(guī)模龐大的組織比小型組織在組織結(jié)構(gòu)上專門化和部門化的程度更深，治理規(guī)則和條例也更多。然而，組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系也不是線性的，組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的阻礙程度隨著規(guī)模的擴大而逐漸減弱。也確實是講，組織進展到一定程度后，隨著組織的再擴大，規(guī)模的阻礙顯得不重要了。例如，一個擁有2 000名左右職員的組織，其組織結(jié)構(gòu)差不多是相當機械式的了，在此基礎(chǔ)上再增加500名職員，組織結(jié)構(gòu)也可不能有多大的改變。然而，假如一個擁有300名職員的組織，再

15、增加500名職員，其組織結(jié)構(gòu)的變化將會比較大，可能轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更為機械的形式。4. 技術(shù)任何類型的組織都需要依靠于某種技術(shù)，實現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換。例如，戴爾公司是為客戶生產(chǎn)定制化的電腦設(shè)備；三星手機是在一條條標準化的生產(chǎn)線上生產(chǎn)各種類型的手機產(chǎn)品；西門子公司的工人是在標準化的裝配線上生產(chǎn)冰箱、洗衣機和其他家用電器。英國學者瓊伍德沃德（Joan Woodward）最早對技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的阻礙進行研究，她依照技術(shù)的不同將研究對象分為三種類型，它們的技術(shù)復雜程度依次提高：第一類，單件生產(chǎn)（Unit Production），生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)類型屬于單件或小批量生產(chǎn)；第二類，大批量生產(chǎn)（Mass Produc

16、tion），講明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)支持大批量生產(chǎn)；第三類，連續(xù)生產(chǎn)（Process Production），講明企業(yè)所應(yīng)用的生產(chǎn)技術(shù)較前兩種更為復雜，是采取連續(xù)流程生產(chǎn)。通過研究發(fā)覺，單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)適用于有機式的組織結(jié)構(gòu)，但前者的縱向分化程度低，后者的縱向分化程度高；而大批量生產(chǎn)適用于機械式組織結(jié)構(gòu)。繼伍德沃德之后，有許多學者在那個方面進行了進一步的研究，例如查爾斯帕洛（Charles Perrow）、湯姆森（James D. Thompson）等。總的來講，這些研究成果表明隨著組織技術(shù)的變化和進展，其組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)地不斷進行調(diào)整。一般來講，組織技術(shù)越是常規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)越顯示出機械式的特征；組織

17、技術(shù)越是特不規(guī)化的，其結(jié)構(gòu)更傾向于有機式的結(jié)構(gòu)。7.2 常見的組織結(jié)構(gòu)形式治理學對組織結(jié)構(gòu)的劃分，從治理職能動身，針對治理對象所處的不同情境，設(shè)計合理的結(jié)構(gòu)，以更有效地發(fā)揮治理的各大職能。組織結(jié)構(gòu)有多種形式，傳統(tǒng)上包括直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等，也包括一些新型的組織結(jié)構(gòu)形式，如矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等。下面分不對它們的優(yōu)缺點和適用范圍加以分析。7.2.1 直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)（Line Structure）是較早出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，至今仍然被某些組織采納。其特點是組織各層次上的治理者負責起治理的全部職能，而不另設(shè)任何職能或參謀機構(gòu)，組織內(nèi)各層次上的人員只同意其上一級領(lǐng)導者的指

18、揮。其組織結(jié)構(gòu)如圖7-1所示。直線制組織結(jié)構(gòu)比較簡單，優(yōu)點是權(quán)力集中，職責明確，溝通便捷，便于統(tǒng)一指揮，反應(yīng)迅速靈活；缺點是對組織各層領(lǐng)導者的業(yè)務(wù)知識水平要求專門高，他們必須能夠親自處理全部治理業(yè)務(wù)，因此，難免出現(xiàn)失誤，且組織決策差不多由高層治理者一人作出，集權(quán)程度過高，風險專門大。因此，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適用于規(guī)模不大、職員較少，治理工作比較簡單的組織。Line 1Line 2Line 3Line 3Line 2Line 3Line 3圖7-1 直線制組織結(jié)構(gòu)7.2.2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（Functional Structure）的特點是組織內(nèi)各層次上的治理部門除直線治理者外，還

19、建立起相應(yīng)的職能機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己所負責的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，能夠?qū)ο聦咏M織部門下達命令。其組織結(jié)構(gòu)如圖7-2所示。Line 1Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2圖7-2 職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于將組織各層次上的治理工作按照職能進行了分工，極大地提高了治理的專業(yè)化水平，對各層次直線治理者的治理工作進行了有益的補充。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在其缺點：組織各層次上的治理者不僅要同意上一層直線治理者的領(lǐng)導，而且還有同意來自于上一層次職能機構(gòu)的領(lǐng)導，因此，容易形成多頭指揮、多頭領(lǐng)導，不符合統(tǒng)一指揮的組織工作原則。7.2.3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)Line 1

20、Function 1Line 2Function 1Line 2Line 2Function 2Function 2Line 3Line 3Line 3圖7-3 直線職能制組織機構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（Line and Function System）實際上是將直線制與職能制有機結(jié)合起來，其特點是組織各層級上的直線治理者統(tǒng)一負責所轄業(yè)務(wù)的全部工作，并直接對其上級領(lǐng)導者負責；各級組織依照實際需要設(shè)置相應(yīng)的職能機構(gòu)。但職能機構(gòu)只是同級直線治理者的參謀，無權(quán)對下一級組織公布命令，只能提供信息、建議和一些必要的業(yè)務(wù)指導。直線職能制組織結(jié)構(gòu)兼有直線制和職能制的優(yōu)點，既能保證統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導原則的實現(xiàn)，又

21、能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)化治理的作用。但這種組織結(jié)構(gòu)也存在缺點，組織各部門只關(guān)懷自己的目標，強調(diào)本部門的重要性，而忽視與其他部門的溝通與配合。同時有時直線治理者可能由于過分強調(diào)直線的指揮權(quán)，而忽視了職能機構(gòu)職權(quán)的作用。因此，為了使職能機構(gòu)能夠充分發(fā)揮其作用，能夠在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，授予職能機構(gòu)一定的協(xié)調(diào)、操縱權(quán)。絕大多數(shù)從事標準化生產(chǎn)的制造企業(yè)采納這種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)有利于在穩(wěn)定的環(huán)境下充分發(fā)揮生產(chǎn)的高效率。7.2.4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（Division System）是目前被世界各國特大型組織普遍采納的一種組織結(jié)構(gòu)形式。當組織的規(guī)模專門龐大，業(yè)務(wù)繁雜，以上介紹的三種組織結(jié)構(gòu)形

22、式就不適用了。20世紀20年代斯隆首先在美國通用汽車公司采納了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，獲得了極大的成功，因而在其之后專門多特大型組織采納了這種組織結(jié)構(gòu)，并逐漸在世界范圍內(nèi)被跨國公司普遍采納。這一組織結(jié)構(gòu)的特點是在組織高層治理者的集中領(lǐng)導下，按照產(chǎn)品、技術(shù)、地域或顧客等設(shè)置事業(yè)部，各事業(yè)部被授權(quán)全權(quán)負責所屬業(yè)務(wù)的全部活動，每個事業(yè)部內(nèi)部能夠按照直線職能制的形式來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的高層治理者要緊承擔整個組織的戰(zhàn)略、目標、方針、目標的設(shè)定，并落實到各事業(yè)部，能夠通過利潤等指標對事業(yè)部進行操縱。Function 3Function 2Line 1Function 4Unit 3Function 1U

23、nit 2Line 2Unit 1圖7-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織機構(gòu)的優(yōu)點能夠概括為以下四點：（1）各事業(yè)部有較大的自主權(quán)，有利于發(fā)揮事業(yè)部治理者的積極性和制造性，增強組織應(yīng)對環(huán)境變化的能力。（2）實施事業(yè)部制，便于各事業(yè)部內(nèi)部組織專業(yè)化生產(chǎn)，因而有利于提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。（3）利于企業(yè)的高層治理者擺脫日常事務(wù)，集中精力做好整體的、長遠的大政方針及戰(zhàn)略方面的決策。（4）各事業(yè)部被授權(quán)獨立經(jīng)營，能夠促使相互間展開業(yè)績競爭，從而促進整個企業(yè)的成長，并為企業(yè)培養(yǎng)高層治理者的后備人才。盡管事業(yè)部制在當今被特大型組織普遍采納，但其也存在著一些缺點。（1）增加了治理層級，造成機構(gòu)重疊

24、，人員增多，治理費用增加。（2）各事業(yè)部獨立核算、自主經(jīng)營，因此容易滋長本位主義，可能出現(xiàn)為了自身利益而損害企業(yè)整體利益的狀況，且各事業(yè)部彼此間協(xié)調(diào)不易。7.2.5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)（Matrix System）實際上是在直線職能制組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加了橫向的溝通協(xié)調(diào)機構(gòu)。當組織的產(chǎn)品種類增多或為完成某些特定的任務(wù)時，需要許多參謀機構(gòu)彼此協(xié)作才能夠?qū)崿F(xiàn)組織的有效運營，這就需要依據(jù)工作任務(wù)從直線系統(tǒng)中的各相關(guān)部門抽調(diào)人員組成臨時或常設(shè)的機構(gòu)，由此構(gòu)成了橫向領(lǐng)導系統(tǒng)。參加橫向機構(gòu)的人員既要同意所屬職能機構(gòu)的領(lǐng)導，又要同意橫向機構(gòu)的領(lǐng)導。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于有利于使組織中的橫

25、向聯(lián)系與縱向聯(lián)系專門好地結(jié)合起來，加強了各職能部門間的協(xié)調(diào)和信息溝通，提高任務(wù)完成的效率；同時，將不同專業(yè)背景的人員組織在一起工作，有助于激發(fā)職員的積極性和制造性，促進企業(yè)內(nèi)各項創(chuàng)新活動的實現(xiàn)。但這種組織結(jié)構(gòu)形式的雙重領(lǐng)導模式違反了統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮的組織原則，容易導致職責不清和不同職能部門間矛盾。Line 1Function 1Function 2Function 3Program 1Program 2Program 3Function 4圖7-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)7.2.6 網(wǎng)絡(luò)組織網(wǎng)絡(luò)組織（Network organization）是一種新型的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)僅保留具有核心競爭力的機構(gòu)，

26、而將其他的一些職能，如研發(fā)、生產(chǎn)或銷售等外包，由其下屬公司或其他企業(yè)組織去承擔。如圖7-6所示，網(wǎng)絡(luò)組織的核心只是一個小型治理機構(gòu)，許多重要的職能不是由本組織完成，治理者的重要任務(wù)之一確實是在各地尋求廣泛合作和操縱。例如美國聞名的電腦生產(chǎn)商戴爾公司確實是采納如此的組織結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)本身只承擔核心部件的生產(chǎn)、整機組裝、營銷等其具有核心競爭力的活動，而由遍布全球的供應(yīng)商依照其下達的訂單為公司生產(chǎn)相應(yīng)的組件。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織具備高度的靈活性和對環(huán)境更好的適應(yīng)性，在動態(tài)復雜環(huán)境下，企業(yè)組織面臨具有高度不確定性的競爭環(huán)境且技術(shù)進展十分迅速，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)能夠使組織將資源集中在自己具有競爭優(yōu)勢的活動上

27、。但網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)由于將部分職能外包，因而增加了操縱上的難度，例如研發(fā)活動的外包，會使企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動難以保密；生產(chǎn)活動外包，會使企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量、交付期限等難以操縱；銷售活動外包，會使企業(yè)失去對顧客中意度等關(guān)鍵的顧客價值點的操縱等。供應(yīng)商生產(chǎn)商獨立的研究開發(fā)機構(gòu)核心組織廣告代理商代理商分銷商圖7-6 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)7.3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則方面的研究和論述特不豐富。法約爾提出的14條治理原則中就包含了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，如勞動分工、權(quán)責一致、統(tǒng)一領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮、集中、等級制度等，這些原則可應(yīng)用于各類組織。組織理論之父韋伯也指出，組織中每個職位的設(shè)計都必須對其權(quán)力和責任有明確

28、的規(guī)定，組織應(yīng)具有嚴格的紀律和高度的準確性、穩(wěn)定性。之后許多治理學者對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則進行總結(jié)和整理，基于已有的研究成果，本書提出了以下六條組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。7.3.1 目標一致原則任何組織都有一個特定的目標和任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)必須能夠保證組織目標的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的選擇是否適當要以其是否有利于組織目標的實現(xiàn)為衡量標準。因此，在組織結(jié)構(gòu)選擇和構(gòu)建之前必須首先明確組織的目標和任務(wù)，因為保證目標的實現(xiàn)將是組織結(jié)構(gòu)運行的核心。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和構(gòu)建，首先必須明確組織的目標和任務(wù)，進而進一步確定組織各機構(gòu)的治理職能和所有承擔的任務(wù)，在此基礎(chǔ)上組織才能進一步確定各組織機構(gòu)內(nèi)應(yīng)設(shè)置哪些部門，并為部門中的每個崗

29、位配備適當?shù)娜藛T，以保證組織的有效運行。7.3.2 分工協(xié)作原則亞當斯密提出勞動分工確實是不能讓一個人來完成所有的工作，而是將組織的工作劃分為若干細項，由一個人單獨承擔起其中的一個細項，也確實是講個人只承擔某一部分的活動而不是所有的活動。分工協(xié)作是建立在個體間技能要素稟賦的差異之上的，通過分工能夠使不同職員所具有的不同技能得到最有效的利用。假如一個職員要承擔從高技能要求到低技能要求的所有工作，那么除了進行高技能要求的工作時刻以外，其他的時刻他都在低于其技能水平的狀態(tài)下勞動，而職員酬勞是按照其工作的技能要求而設(shè)定的，那么使高技能的職員從事低技能的工作，就必定導致資源的白費。通過分工協(xié)作使每個職員

30、都在適應(yīng)其技能水平的崗位上工作，能夠最大限度的有效利用資源，并使職員的勞動在協(xié)作的過程中產(chǎn)生“1+12”的協(xié)同效應(yīng)。7.3.3 治理幅度原則治理幅度（Span of Management）是指一位治理者能夠直接、有效治理的下屬數(shù)量。治理幅度問題在治理學的早期研究中就差不多被關(guān)注了。古典治理理論認為，治理幅度不宜太大，以窄小為宜，以利于對下屬實現(xiàn)緊密的操縱。最早進行這方面研究的是法約爾，他認為任何層級上的治理者都只能直接指揮數(shù)目較少的下屬，一般不超過6個人。后續(xù)的研究又提出了不同的數(shù)目，例如，有的研究認為高、中層治理者，合理的下屬人數(shù)為4人，基層治理者能夠放寬到8-12人?？偟膩碇v，這方面的研究

31、普遍認為處于越高的組織層級上的治理者的治理幅度越小，因為治理層級越高，治理者面臨的非結(jié)構(gòu)性問題也就越多。然而在專門多企業(yè)組織中并非如此，其中層治理者比他們領(lǐng)導的治理幅度還要小。事實上，試圖確定治理幅度的恰當人數(shù)是特不困難的，因為不同組織所處的情境不同，阻礙治理幅度的因素專門多。因此，應(yīng)該在分析組織治理幅度阻礙因素的基礎(chǔ)上，依照實際情況靈活地確定其數(shù)量，不同的組織或同一組織的不同層級、部門都能夠不同。有學者專門進行了有關(guān)治理幅度阻礙因素的研究。20世紀70年代，美國洛克希德公司提出了6個阻礙治理幅度的因素，包括領(lǐng)導與下屬所執(zhí)行的業(yè)務(wù)活動的相似性、下屬工作地點的相近性、下屬所執(zhí)行業(yè)務(wù)的復雜度和變化

32、速度、需要領(lǐng)導者親自領(lǐng)導和操縱的工作量、協(xié)調(diào)的工作量、打算工作量。美國治理學家孔茨和奧唐奈提出了8個因素，即領(lǐng)導者的個人能力、下屬的素養(yǎng)和能力、領(lǐng)導者給下屬授權(quán)的適宜度和明確度、打算工作的質(zhì)量、內(nèi)外部環(huán)境的穩(wěn)定性、操縱標準的利用和操縱的有效性、信息溝通的質(zhì)量和方法、領(lǐng)導者與其下屬個不接觸的次數(shù)?？偟膩碇v，阻礙治理幅度的因素能夠概括為三個方面：第一，治理者及下屬的素養(yǎng)和能力，例如治理者擁有受過良好訓練的、經(jīng)驗豐富的下屬，其治理幅度就能夠適當放寬；第二，組織的整體治理水平，組織的整體治理水平較高，其中治理者的治理幅度能夠適當放寬；第三，組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性，動態(tài)性越強，治理幅度可能相應(yīng)要小一些。

33、7.3.4 權(quán)責一致原則權(quán)責一致指的是職權(quán)與職責的一致性。職權(quán)是指伴隨職位而來的，下達命令和要求下屬執(zhí)行命令的一種內(nèi)在權(quán)力。古典治理理論認為職權(quán)是將組織緊密聯(lián)結(jié)起來的紐帶。職責是指在所處職位上必須完成被分派活動的義務(wù)。組織成員在某一職位上獲得某種權(quán)力的同時，也必須承擔起相應(yīng)的責任。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，關(guān)于職權(quán)和職責的劃分必須一致，即堅持有多大的權(quán)力就要負多大的責任，有什么權(quán)力，就要負什么責任的原則。假如有權(quán)無責，就會使治理者濫用職權(quán)，做出不負責任的決策；假如有責無權(quán)，治理者就無法行使職權(quán)，也不可能完成所承擔的任務(wù)。古典治理理論認為，權(quán)責一致特不重要，但職責有兩種不同的形式，即執(zhí)行職責和最終職

34、責，執(zhí)行職責能夠下授，而最終職責則應(yīng)該保留，也確實是講治理者對其授予了執(zhí)行職責的下屬的行動結(jié)果仍要承擔最終職責。7.3.5 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是要求每位下屬應(yīng)該有一個同時僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和治理權(quán)限劃分方面都應(yīng)該考慮這一原則。假如下屬有多個上級，就會因為上級可能存在彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從，造成組織治理的混亂。盡管有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，然而為了幸免多頭領(lǐng)導和多頭指揮，組織的各項活動應(yīng)該有明確的區(qū)分，同時應(yīng)該明確上下級的職權(quán)、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式。然而實行統(tǒng)一指揮的原則，并不是要把一切權(quán)力都集中在組織的最高治理

35、層，而是應(yīng)該既有集權(quán)，又有分權(quán)。該集中的權(quán)力必須集中起來，該下放的權(quán)力就應(yīng)當充分地下放給下級。如此才能加強部門的靈活性和適應(yīng)性，調(diào)動各級治理者的積極性。7.3.6 精簡高效原則精簡高效既是組織設(shè)計的原則之一，又是組織內(nèi)各部門實現(xiàn)高效聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。任何組織，在進行組織設(shè)計時不但要考慮如何保證組織目標的實現(xiàn)，而且要以最經(jīng)濟、有效的方式來實現(xiàn)，即盡量操縱治理成本和組織成本。有效的治理應(yīng)該是以盡可能低的成本來達到盡可能好的治理績效。因此，組織設(shè)計要堅持精簡高效的原則。所謂精簡確實是指在保證組織目標實現(xiàn)的前提下，盡可能少地設(shè)置機構(gòu)、盡可能精簡地配置人員；所謂高效確實是指要盡可能激發(fā)起每個職員的積極性

36、和制造性，盡可能提高每個部門、每個人員的工作效率。精簡并不是意味著越少越好，而是不應(yīng)該出現(xiàn)機構(gòu)的重疊或人員的白費。組織效能包括了工作的效率和效果兩個方面，組織機構(gòu)和人員的精簡保證了組織效能的實現(xiàn)。7.4 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程7.4.1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括橫向和縱向兩個方面。橫向的分工，是依照不同的標準，將組織活動分解成不同的崗位和部門的任務(wù)。傳統(tǒng)的治理學理論提出，組織中的活動應(yīng)該通過專業(yè)化分工分門不類地被整合進入不同的部門。分工協(xié)作不僅制造了專家，同時也對協(xié)同提出了要求，將各類專家分不歸入相應(yīng)的部門中統(tǒng)一治理，有利于促進不同專業(yè)化活動間的協(xié)同。部門的劃分能夠依據(jù)工作的不同職能、

37、企業(yè)生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標顧客群、企業(yè)經(jīng)營所涉及的地域、企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工過程等，但部門的劃分不應(yīng)拘泥于某種特定的劃分方法，而應(yīng)該以組織目標及各單位目標的實現(xiàn)為目的采取最合適的方法。縱向的分工是依照治理幅度的限制，確定治理層次，并規(guī)定各層次治理者的職責和權(quán)限，即進行組織的層次劃分。組織層次劃分的最終結(jié)果是治理權(quán)限的相對集中或分散，并形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。7.4.2 治理層次劃分組織工作是為了使組織成員更有效率地完成組織的目標和任務(wù)，但由于治理幅度的限制，盡管治理幅度受到各種因素的阻礙在不同的情境下可能不同，但治理者能夠有效治理的人數(shù)有限，這是組織需要構(gòu)

38、建治理層次的一個重要理由。因此在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，組織首先需要考慮治理層次的劃分，即建立起組織的縱向治理系統(tǒng)，治理層次的劃分是以人員為中心的，體現(xiàn)了人員間在組織的縱向權(quán)力體系上的隸屬關(guān)系，特不是關(guān)于大型組織而言，治理層級的劃分有利于在一定程度上緩和治理者能力的有限性與被治理者的復雜性之間的矛盾。治理層次的劃分要緊包括以下兩方面的內(nèi)容：1. 治理幅度的確定如前所述，由于治理者的精力有限，治理者和被治理者在知識、經(jīng)驗、能力等方面的特性，以及組織所面臨的環(huán)境條件等多方面因素的阻礙，任何治理者的治理幅度都有一定的限度，假如超越這一限度，就無法保證實現(xiàn)具體、高效和正確的領(lǐng)導。因此，任何組織在確定其治理

39、層次時必須首先確定其治理者適當?shù)闹卫矸取?. 治理層次的劃分通過對治理幅度與組織層次關(guān)系的分析，組織層次的多少與治理幅度的寬窄有重要的聯(lián)系。當組織選擇較窄的治理幅度時，其治理層次劃分就較多，因此其組織結(jié)構(gòu)形似金字塔，寬度小而深度大，被稱為高聳（Tall）結(jié)構(gòu)，這種治理層次安排利于領(lǐng)導和操縱，但信息溝通效率低，不利于發(fā)揮下屬的積極性。當組織選擇較寬的治理幅度時，其治理層次劃分就相對較少，因此其組織結(jié)構(gòu)寬度大而深度小，被稱為扁平（Flat）結(jié)構(gòu)，這種治理層次安排有利于信息的便捷和有效溝通，有利于分權(quán)和授權(quán)，也有利于調(diào)動職員的積極性，但不利于指揮和操縱，且容易使治理者陷入日常事務(wù)性工作中，而無暇顧

40、及組織的長遠規(guī)劃。7.4.3 部門劃分任何組織在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時都必須在確定了治理層次、構(gòu)建了縱向系統(tǒng)后，為各層次設(shè)計相關(guān)的職能機構(gòu)，構(gòu)建橫向的治理系統(tǒng)，即部門劃分（Departmentalization）。部門劃分是依照不同的標準，將組織各層次上的活動分解為不同的崗位和部門的任務(wù)。不存在適用于任何組織和任何情境的最好的部門劃分方法，采納什么樣的部門劃分方法，取決于組織所面臨的內(nèi)外部環(huán)境條件要求。具體的部門劃分方法有以下幾種：（1）按人數(shù)劃分部門完全按照人數(shù)來劃分部門是一種最簡單的部門劃分方法。這種方法簡單分出一些需要完成相同任務(wù)的人員，將他們歸于一名治理者統(tǒng)一領(lǐng)導。這種部門劃分的方法實質(zhì)上

41、并不是這些被選擇的人員需要完成何種獨特的工作，在某種特不的地點做，或某種特不的條件下做，而是事業(yè)的成敗僅由所利用的人員的數(shù)量決定。隨著科技的迅猛進展，當今世界各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域生產(chǎn)的專業(yè)化程度都已達到較高的水平；同時，由具有不同專業(yè)背景的人員組成的工作小組，能夠比僅按照人數(shù)劃分的工作小組以更高的效率完成工作，因而這種部門劃分方法的應(yīng)用差不多特很多了。（2）按時刻劃分部門當組織由于技術(shù)、經(jīng)濟等緣故，正常工作日無法滿足工作任務(wù)需要時，能夠采納時刻部門法，即輪班作業(yè)。例如，工廠為了完成某項生產(chǎn)任務(wù)，采納早、中、晚三班編制進行生產(chǎn)。這種方法通常用于較低組織層次上的部門劃分。這種部門劃分方法能夠?qū)⒐ぷ鲿r刻由正常

42、的8小時適當延長，同時還能夠提高設(shè)備的利用率。但這種部門劃分方法也存在一些缺點：換班可能帶來一些協(xié)調(diào)溝通上的問題；其次，輪班作業(yè)會增加成本。（3）按職能劃分部門按照職能劃分部門是以組織的活動為基礎(chǔ)設(shè)立部門，屬于相同職能的活動都歸于同一部門，如企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人事、財務(wù)等部門。按職能劃分部門是目前普遍采納的部門劃分方法。這種部門劃分方法有利于提高組織治理的專業(yè)化水平，有利于提高治理者的技術(shù)水平和治理水平。然而，由于各部門的治理者長期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務(wù)，缺乏從組織層面上、長遠角度來考慮整體進展戰(zhàn)略的訓練，因而不利于高層治理者的培養(yǎng)。（4）按地域劃分部門當組織的經(jīng)營范圍涉及

43、的地域?qū)ｉT廣時，就能夠按照地域來劃分部門，將某一特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一個部門中，托付給一個治理者負責。因為不同地域在政治、經(jīng)濟、文化、科技等方面都存在專門大的差異，因而客戶對產(chǎn)品的要求、購買適應(yīng)等都專門不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來制定相應(yīng)的競爭策略、配備適當?shù)娜藛T，來提高治理的靈活性和有效性。然而，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面治理能力的治理者，而這類治理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，如此的部門劃分方法也存在機構(gòu)重疊、人員眾多的缺點。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門確實是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動統(tǒng)一

44、歸入一個部門，由一個治理者領(lǐng)導。如此的部門劃分方法有利于組織滿足顧客專門的和各種廣泛的需求，不同的顧客群對產(chǎn)品及其服務(wù)的需求有明顯的差異，為了更好地滿足不同顧客群的需求，在顧客群范圍較廣的企業(yè)能夠按照顧客類型的不同，分不設(shè)立不同的銷售部門。然而，這種部門劃分方法也存在缺點，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設(shè)備和人員不能得到充分利用。（6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設(shè)備類型來劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復雜、工序繁瑣、加工質(zhì)量要求嚴格的情況下是必須的，有利于加強專業(yè)化治理，提高生產(chǎn)的工藝水平。這種部門劃分方法有利于企業(yè)充分利用專業(yè)技術(shù)或?qū)ｉT技能，以取得經(jīng)濟優(yōu)

45、勢，并簡化培訓手段，然而其缺點在于部門間的協(xié)調(diào)不易，各部門專業(yè)性強，不利于培養(yǎng)全面型的治理人才。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個治理者統(tǒng)一領(lǐng)導。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采納。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項技術(shù)、資本的使用；能夠使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時，有利于培養(yǎng)全面的治理人才。然而，這種部門劃分方法增加了高層治理者的協(xié)調(diào)難度。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來使用，例如Black & Decker公司的各事業(yè)部內(nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，

46、而制造部門是依據(jù)過程為各項活動分類的，銷售部門按照地域劃分單位。然而，近年來有兩種部門劃分的進展趨勢值得關(guān)注：首先，顧客部門化越來越受到企業(yè)組織的重視；其次，基于項目運作等跨職能團隊的構(gòu)建對傳統(tǒng)、機械的部門劃分方式進行了有益的補充?！颈菊乱c】1. 組織職能是指在組織目標已確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務(wù)活動加以分類組合，依照治理幅度原理，劃分出不同的治理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的治理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。2. 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對工作任務(wù)進行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。治理者對組織結(jié)構(gòu)的進展、變革等確實是組織設(shè)計工作。3. 機械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責，有正式的溝通渠道，決策常采納集權(quán)形式。4. 有機型組織是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是依照需要能夠隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。5. 阻礙組織設(shè)計的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)和組織戰(zhàn)略。6