護(hù)士分層級培訓(xùn)及管理課件

1、護(hù)士分層級培訓(xùn)與管理 內(nèi)容提要： 1、護(hù)士分層設(shè)想考核概況 2、護(hù)士分層級核心能力培訓(xùn) 3、培訓(xùn)落實(shí)及管理 4、教學(xué)培訓(xùn)及管理 5、體會思考護(hù)理改革的切入點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)護(hù)理工作模式改革切入點(diǎn)護(hù)士分層級管理 責(zé)任護(hù)士包干制責(zé)任制整體護(hù)理（護(hù)士包病人，為患者提供全程、全面、專業(yè)、人性化的護(hù)理服務(wù)），目的是讓患者滿意。護(hù)理管理方式改革關(guān)鍵點(diǎn)護(hù)士崗位管理崗位設(shè)置、護(hù)士配置、績效考核、薪酬分配、職稱晉升和崗位培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、建立激勵機(jī)制等，目的是讓護(hù)士滿意。何謂護(hù)士分層級管理將護(hù)士分成不同的層級使用與管理, 包括賦予相應(yīng)的職責(zé)、培訓(xùn)內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、績效方案、晉級標(biāo)準(zhǔn)以及人力配置等護(hù)理工作模式的改革 護(hù)士分層

2、級管理目的： 使護(hù)士對所負(fù)責(zé)的患者提供連續(xù)、全程的護(hù)理服務(wù)。 提高服務(wù)質(zhì)量，為患者提供個體化的護(hù)理服務(wù)。 密切護(hù)患關(guān)系。內(nèi)涵：合適的人承擔(dān)合適的崗位。核心：包干病人，落實(shí)責(zé)任。改變：打破原有“平臺式”管理。意義：科學(xué)統(tǒng)籌人力，保障患者安全，提供發(fā)展空間。Benner進(jìn)階模型1984年，美國學(xué)者Benner提出護(hù)士專業(yè)進(jìn)階模式專業(yè)進(jìn)階是對護(hù)理人員臨床實(shí)踐能力進(jìn)行定義、認(rèn)可和獎勵的方法 根據(jù)臨床能力將護(hù)士分為5個層級“從新手到專家” “FROM NOVICE TO EXPERT”Benner護(hù)士進(jìn)階模式各級護(hù)士職責(zé)與人力比例普通病房N2 60%，監(jiān)護(hù)病房N360%臺灣護(hù)士3個月培訓(xùn)合格滿1年晉升，

3、考核甲等N4?？谱o(hù)理師N1N2 N3 護(hù)理行政管理N0個案護(hù)理發(fā)表如何進(jìn)行護(hù)士的分層？ 分層考核：理論考核30% 技能考核30% 綜合評價(jià)40%護(hù)士分層級管理方案 年資學(xué)歷分層方案例：N0N4 職稱能力依據(jù)要充分，分級要合理，體現(xiàn)客觀公正討論問題？ 每個科室或?qū)I(yè)各層級占的比例？ 每個專業(yè)如何劃線更合理？ 護(hù)師、護(hù)士如成績好能否升N3？能否降級？ 門診、計(jì)診部門主管如何評？占的比例？五個核心能力：專業(yè)基礎(chǔ) 教育與培訓(xùn) 專業(yè)技能 核心能力 應(yīng)急處理與搶救 綜合管理 護(hù)士能力、崗位職責(zé)要復(fù)核臨床工作實(shí)際。各層級核心能力培訓(xùn)目標(biāo) NO.N1 按照技術(shù)規(guī)范正確、安全的執(zhí)行各項(xiàng)基層操作 N2 能評估此技

4、術(shù)是狗需要實(shí)施及其執(zhí)行條件，明確為什么需要做、怎樣做。 N3 解決本專業(yè)中凝難和緊急問題、能因人施護(hù) N4 能根據(jù)專業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)和完善技術(shù)內(nèi)涵、技術(shù)流程、滿足?？谱o(hù)理需要臺灣護(hù)士晉級依據(jù)三大主要因素考核評估 ?？朴?xùn)練培訓(xùn)晉級條件（N0-N1）教育訓(xùn)練15% 書寫能力20%平時考核50%筆試15% 臨床行政 進(jìn)階自學(xué)N1質(zhì)量課程2h全院在職8h?？朴?xùn)練5h科室在職9h書寫讀書報(bào)告60分護(hù)士長審核75分60分一般護(hù)理參與病房物資管理具體培訓(xùn)內(nèi)容N0-N1N1-N2N2-N3N3-N4基礎(chǔ)技術(shù)/理論/護(hù)理記錄重癥護(hù)理護(hù)理教學(xué)護(hù)理管理護(hù)理法律倫理護(hù)理法律危機(jī)處理護(hù)理研究分析處理問題(文獻(xiàn)查證)分析處

5、理問題(案例分析)分析處理問題（個案報(bào)告）分析處理問題（行政查房）質(zhì)量管理(管理概念)質(zhì)量管理（標(biāo)準(zhǔn)制定）質(zhì)量管理（持續(xù)改進(jìn)）質(zhì)量管理（持續(xù)改進(jìn)）教育訓(xùn)練15% 書寫能力20%平時考核50% 筆試15% 臨床行政進(jìn)階學(xué)習(xí)N2質(zhì)量課程N(yùn)2 全院在職8h?？圃诼?h科室在職5h循證護(hù)理1h案例分析報(bào)告60分護(hù)士長審核75分60分疑難重癥護(hù)理100人日/年參與病房質(zhì)量管理晉級條件（N1-N2）教育訓(xùn)練15% 書寫能力20%平時考核50% 筆試15% 臨床教學(xué)行政進(jìn)階教育N3質(zhì)量課程N(yùn)3 全院在職8h?？圃诼?h循證護(hù)理1h個案報(bào)告通過臺灣護(hù)理學(xué)會80分60分身體評估筆試操作講課4H/年指導(dǎo)質(zhì)量管理晉

6、級條件（N2-N3）教育訓(xùn)練15%書寫能力20%平時考核50%筆試15%臨床教學(xué)行政進(jìn)階教育N4品管課程N(yùn)4全院在職8h?？圃诼?h循證護(hù)理1h行政查房通過護(hù)理學(xué)會審查核心期刊論著80分60分特殊重癥/?？婆嘤?xùn) 主講進(jìn)階講座8H/年護(hù)生帶教主持會議2次/年晉級條件（N3-N4）階段特點(diǎn)與職責(zé)N4專家護(hù)士 理論與技能豐富，能運(yùn)用革新的 方法對病人進(jìn)行切實(shí)有效護(hù)理N3精通護(hù)士 理論與技能較豐富，能迅速準(zhǔn)確分 析處理預(yù)測病情變化，有領(lǐng)導(dǎo)能力N2稱職護(hù)士 熟練掌握多種技能，可綜合運(yùn)用 知識技能為病人提供整體護(hù)理N1初級護(hù)士 有一定經(jīng)驗(yàn)，可獨(dú)立按常規(guī)工作N0新手護(hù)士 剛畢業(yè)護(hù)士，在上級護(hù)士指導(dǎo)下 觀察病

7、人、收集數(shù)據(jù)、做出方案提供專業(yè)成長機(jī)會形成合理人才梯隊(duì)穩(wěn)定臨床護(hù)理隊(duì)伍增進(jìn)合作溝通能力保障病人安全提高護(hù)理質(zhì)量研究結(jié)果 責(zé)任護(hù)士能級測評表（表1） 責(zé)任護(hù)士劃分為五個能級責(zé)任分工 排班模式測評分值 70 6069 55595450 責(zé)護(hù)能級 N4 N3 N2 N1 N0各護(hù)理單元可根據(jù)專業(yè)需求、病人需求、護(hù)士綜合能力等多因素考慮，可適當(dāng)采取低職高聘和高職低聘的原則N0-N4示意圖 2年護(hù)士/輪轉(zhuǎn)護(hù)士2年護(hù)士/低年護(hù)師主管護(hù)師高年護(hù)師高級職稱專科護(hù)士N4N3N2N1N0專家精通熟練成長 各能級責(zé)任護(hù)士分值測評能級與績效分配測評分值70606955595450責(zé)任護(hù)士能級N4N3N2N1N0崗位系

8、數(shù)1.151.11.051.00.9確立崗位系數(shù)崗位N4N3N2N1NO夜班護(hù)士總務(wù)護(hù)士系數(shù)1.151.11.051.00.91.21.0確立年資與職稱系數(shù)年資與職稱1年2年3年4年5年護(hù)師主管副高系數(shù)0.50.60.70.80.91.01.1護(hù)理人員護(hù)理績效津貼分配原則護(hù)理人員個人津貼人均績效崗位系數(shù)年資職稱系數(shù)出勤天數(shù)獎懲NON1N2N3N4崗位職責(zé)按照護(hù)理工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范完成病人生活護(hù)理協(xié)助上級護(hù)士管理病房，保持病室整潔、規(guī)范陪伴患者完成各項(xiàng)檢查取送各種化驗(yàn)單檢驗(yàn)報(bào)告單承擔(dān)輕病人的護(hù)理，包括評估病人，實(shí)施護(hù)理措施和評價(jià)護(hù)理效果按照護(hù)理工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范完成病人基礎(chǔ)護(hù)理、并發(fā)

9、癥預(yù)防及護(hù)理、功能鍛煉等一般?？谱o(hù)理工作按要求做好病情觀察及護(hù)理記錄參與重癥病人護(hù)理配合提供患者及家屬健康指導(dǎo)參與病房管理分管一定數(shù)量的病人承擔(dān)稍重病人的護(hù)理，包括評估病人，實(shí)施護(hù)理措施和評價(jià)護(hù)理效果按要求做好病情觀察及護(hù)理記錄參與急、危重癥病人搶救及配合按照護(hù)理工作流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范完成病人基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理工作提供患者及家屬健康指導(dǎo)參與病房管理參與護(hù)生臨床帶教工作分管一定數(shù)量的病人指導(dǎo)下級護(hù)士工作承擔(dān)危重病人護(hù)理，包括評估病人，實(shí)施護(hù)理措施和評價(jià)護(hù)理效果按要求做好病情觀察及護(hù)理記錄承擔(dān)急、危重病人搶救及配合提供患者及家屬健康指導(dǎo)協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行病房質(zhì)量檢查協(xié)助教學(xué)老師組織臨床教學(xué)與考核參與

10、護(hù)理科研、撰寫論文分管一定數(shù)量的病人指導(dǎo)下級護(hù)士工作承擔(dān)危重病人護(hù)理，包括評估病人，實(shí)施護(hù)理措施和評價(jià)護(hù)理效果承擔(dān)院內(nèi)會診，提供?？浦笇?dǎo)主持危重癥及疑難病癥討論，指導(dǎo)下級護(hù)士工作承擔(dān)臨床護(hù)理教學(xué)工作協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行病房管理、護(hù)理質(zhì)量管理及推進(jìn)獨(dú)立完成省、國家級論文分管一定數(shù)量的病人指導(dǎo)下級護(hù)士工作任職資格未取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證書取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證書，工作不滿半年經(jīng)科室按照責(zé)任護(hù)士能級測評表測得分值50分1.取得護(hù)士執(zhí)業(yè)資格證書，工作2年以內(nèi)護(hù)士2.經(jīng)科室按照責(zé)任護(hù)士能級測評表測得分值54502-5年護(hù)士，1-3年護(hù)師經(jīng)科室按照責(zé)任護(hù)士能級測評表測得分值5559分4年以上護(hù)師,1-3年主管護(hù)師，大專

11、以上學(xué)歷經(jīng)科室按照責(zé)任護(hù)士能級測評表測得分值6069分4年以上主管護(hù)師或副主任護(hù)師，本科以上學(xué)歷經(jīng)科室按照責(zé)任護(hù)士能級測評表測得分值70分 總務(wù)護(hù)士教學(xué)老師崗位職責(zé)負(fù)責(zé)科室物資管理（包括請領(lǐng)物品）、消毒隔離，各種藥品、儀器設(shè)備的準(zhǔn)備、保管、維護(hù)，定期檢查，做好記錄，保證有效備用狀態(tài)負(fù)責(zé)科室經(jīng)濟(jì)收入的管理，協(xié)助患者辦理出院、入院手續(xù)負(fù)責(zé)治療室、處置室的物品管理與消毒隔離與護(hù)士長完成一周一次的醫(yī)囑大核對協(xié)助護(hù)士長做好病房管理工作，重點(diǎn)負(fù)責(zé)科室臨床護(hù)理教學(xué)工作的管理和實(shí)施與護(hù)士長共同研究、制定和實(shí)施本科室各層級護(hù)士及實(shí)習(xí)生的培訓(xùn)計(jì)劃組織并參加具體的教學(xué)指導(dǎo)工作安排具有帶教資格的護(hù)士帶教，檢查教學(xué)計(jì)劃

12、的實(shí)施、評價(jià)、整改協(xié)助護(hù)士長做好實(shí)習(xí)生及各層級護(hù)士的心理及專業(yè)發(fā)展開展科研及教學(xué)研究與改革任職資格護(hù)師以上職稱，N2級以上護(hù)士工作5年以上掌握科室收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、物品使用情況掌握消毒隔離原則、各種儀器設(shè)備的維修與保養(yǎng)具有良好的溝通能力，協(xié)助護(hù)士長協(xié)調(diào)各行政科室護(hù)師及以上職稱，N3級以上護(hù)士工作十年以上，大專以上學(xué)歷具有豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)及較高的?？茦I(yè)務(wù)能力具有良好的語言表達(dá)能力、溝通能力、操作能力、協(xié)調(diào)能力、親和力開展分層培訓(xùn)N3 個案/循證/質(zhì)量改善/教學(xué)技巧N0、N1 基礎(chǔ)護(hù)理/?？萍寄?教學(xué)概念N2 專科/重癥/管理概念/帶教方法 N4 疑難/管理技巧/教學(xué)及科研組織 專家 成長 熟練 精通N0、

13、N1-N2:扎實(shí)/強(qiáng)化 打基礎(chǔ)N3-N4:提升/擴(kuò)展 助發(fā)展培訓(xùn)形式傳統(tǒng)的工作模式流水線式的以護(hù)士為中心的分工護(hù)理 功能護(hù)理傳統(tǒng)的工作模式患者得到的服務(wù)模式： 分散式服務(wù)，多對一付班護(hù)士主班護(hù)士治療護(hù)士白班護(hù)士責(zé)任護(hù)士患者責(zé)任組長負(fù)責(zé)制 不足：護(hù)士分工不是很明確，責(zé)任組長承擔(dān)的責(zé)任相對較大。責(zé)任小組包干制 不足：需要護(hù)士人數(shù)較多，適用于人力資源充足的科室，患者 得到的服務(wù)仍然是分散的。醫(yī)護(hù)共同負(fù)責(zé)制 不足：護(hù)士與醫(yī)生很難固定班次。護(hù)士和醫(yī)生必須加強(qiáng)溝通、 協(xié)調(diào)、配合，否則很難體現(xiàn)其優(yōu)越性。持續(xù)改進(jìn)的護(hù)理工作模式責(zé)任護(hù)士包干制 推廣的護(hù)理工作模式患者得到的護(hù)理服務(wù)模式： 一對一患 者護(hù) 士責(zé)任護(hù)

14、士劃分為層級 責(zé)任分工 排班模式實(shí)行護(hù)理責(zé)任制分工，提供連續(xù)、全程護(hù)理N4N1分管病人數(shù) 圖示：護(hù)士長N4N3N2或二級護(hù)理8個二級護(hù)理7-8個特、一級護(hù)理2-3個二級護(hù)理6-7個二級護(hù)理4-6個危重患者由級別最高的N4負(fù)責(zé)，每名責(zé)任護(hù)士平均負(fù)責(zé)患者數(shù)量不超過8個。N1責(zé)任護(hù)士包干制 優(yōu)點(diǎn)：1、為患者提供連續(xù)、全程的護(hù)理服務(wù)2、護(hù)士全面掌握患者情況，為患者實(shí)施個體化 護(hù)理服務(wù)并及時向醫(yī)生提供病情變化的信息。3、護(hù)患關(guān)系固定，護(hù)士多數(shù)時間均在與患者直接接觸，護(hù)患關(guān)系更加密切，能為患者提供心理護(hù)理，真正落實(shí)“整體護(hù)理”。改革護(hù)理管理模式舉措（二） 把更多的時間還給護(hù)士交班模式的改變以往交班模式：

15、每日早晨08:00時在科主任的主持下,醫(yī)護(hù)人員共同在醫(yī)生辦公室交班。先由夜班值班護(hù)士宣讀護(hù)士交班的內(nèi)容,匯報(bào)整個病區(qū)重點(diǎn)病人的病情,再由醫(yī)生宣讀醫(yī)生交班的內(nèi)容,后全體護(hù)士在護(hù)士長帶領(lǐng)下進(jìn)行床頭交班。此種模式的缺點(diǎn)是耗時長。 推廣的交班模式：把護(hù)士還給病人，更多時間為病人服務(wù)。病房對晨交班模式進(jìn)行了調(diào)整，即：護(hù)士長、夜班護(hù)士（責(zé)任護(hù)士組長）參加晨會交班 。 提前了治療時間，使患者如期出院或提前出院，提高患者滿意度。交班模式的改變 把時間還給護(hù)士 把護(hù)士還給病人動態(tài)管理 彈性排班根據(jù)患者病情動態(tài)調(diào)整人力根據(jù)病情輕重合理配置管床責(zé)護(hù)根據(jù)病人的數(shù)量動態(tài)調(diào)整人力和班次根據(jù)薄弱時間段實(shí)施增加班次；高峰時段

16、增加早晚班和節(jié)假日班次的動態(tài)調(diào)整 長效機(jī)制能級管理試點(diǎn)病房成效1、患者隨時能看到護(hù)士，隨時得到護(hù)士專業(yè)的 照顧、專業(yè)治療、專業(yè)的健康指導(dǎo)2、患者對管床護(hù)士熟悉，有了親切感。3、患者能很快適應(yīng)環(huán)境，有了安全感。4、患者有護(hù)士專門服務(wù)，有了歸屬感。5、護(hù)士減少了管理患者數(shù)，對患者了解更全面。6、護(hù)士固定了服務(wù)對象，增強(qiáng)了責(zé)任意識、主動服務(wù)意識，根據(jù)患者需求安排工作。7、護(hù)士明確了管理責(zé)任，增強(qiáng)了質(zhì)量安全意識，主動學(xué)習(xí)、主動參與診療計(jì)劃。8、調(diào)動高年資護(hù)士的主觀能動性，使她們在護(hù)理崗位上起到模范帶頭作用。9、為低年資護(hù)士搭建了展示自己的平臺，在工作中有了奮斗目標(biāo)，使其綜合能力迅速提升。10、病人呼叫

17、器呼叫頻率由90%降至10-20%。11、護(hù)理工作時數(shù)上、下午均提前1-1.5小時，每天提前近3小時。12、提升護(hù)士執(zhí)行力。建立“護(hù)士床邊工作制”長效機(jī)制能級管理試點(diǎn)病房成效全面體現(xiàn)以人為本服務(wù)理念全面體現(xiàn)公平公正分配原則以臨床工作實(shí)際需求為依據(jù)緊密結(jié)合護(hù)士動態(tài)管理方法體現(xiàn)護(hù)士分層而護(hù)士非分等，人人參與病人護(hù)理經(jīng)驗(yàn)體會提升護(hù)理服務(wù)品質(zhì) 腦外ICU為語言障礙的患者提供細(xì)節(jié)服務(wù)。培訓(xùn)的重點(diǎn)新護(hù)士三基三嚴(yán)的培訓(xùn)N4級護(hù)士?？萍寄艿呐嘤?xùn)（收集科研的方法） 專科護(hù)士的獲得通過1、外派學(xué)習(xí)獲得。 2、院內(nèi)培訓(xùn)獲得。舉例主管護(hù)師： 1、完成護(hù)師培訓(xùn) 2、通過?？评碚摷寄芸荚?3、帶教科研能力 4、綜合評價(jià)合

18、格各級專業(yè)護(hù)士核心能力培訓(xùn)測重點(diǎn)核心能力NO、基礎(chǔ)（70%） ?？疲?0%）N1、 基礎(chǔ)（50%） ?？疲?0%） 帶教（10%）N2、基礎(chǔ)（40%） ?？疲?0%） 管理和帶教（10%）N3、 基礎(chǔ)（30%） ?？疲?0%） 管理和帶教（30%） 評價(jià)指標(biāo)： 1、工作實(shí)踐時間2、理論培訓(xùn)時間3、階段考評4、培訓(xùn)課程理論成績不同級別其項(xiàng)目的時間、成績要求有所不同新護(hù)士培訓(xùn)方案護(hù)士的培訓(xùn)以現(xiàn)場培訓(xùn)為主，如：發(fā)現(xiàn)有什么操作 不正確的直接進(jìn)行指導(dǎo)。經(jīng)過考試成績前20名有優(yōu)先選擇科室的權(quán)利，可以根據(jù)護(hù)士長的選擇進(jìn)行雙向的選擇。雙向評價(jià)學(xué)生評價(jià)： 對科室的評價(jià) 對帶教老師的評價(jià) 老師的評價(jià)：對學(xué)生的評價(jià)

19、評選優(yōu)秀帶教科室的重要依據(jù)評選優(yōu)秀帶教老師的重要依據(jù)評選優(yōu)秀實(shí)習(xí)生的重要依據(jù)對留在醫(yī)院工作的重要參考醫(yī)院對學(xué)校的總體印象增減學(xué)校實(shí)習(xí)名額的重要依據(jù)建立?？谱o(hù)士的必要性人們對健康需求的 日益增長護(hù)理專業(yè)職能的拓展醫(yī)學(xué)屆對專科護(hù)士的認(rèn)可護(hù)士素質(zhì)的不斷提高?？谱o(hù)士角色的定位?？茙ь^人培養(yǎng)資質(zhì)：護(hù)理本科以上學(xué)歷，臨床護(hù)理58年能力定位：以人為本，能綜合運(yùn)用多學(xué)科知識，協(xié)調(diào)多種專業(yè)人員管理。工作模式：循證實(shí)踐，個案護(hù)理，?？茖２」芾?。?？谱o(hù)士崗位的設(shè)置崗位獨(dú)立設(shè)置與護(hù)士長密切配合，有各自的職責(zé)分工。享有相當(dāng)于護(hù)理小組長的崗位待遇。比同級別護(hù)士的系數(shù)要高。培訓(xùn)的形式：理論及操作培訓(xùn)證書：院內(nèi)認(rèn)證。專科護(hù)士

20、能力培訓(xùn)依據(jù)：護(hù)士工作的年限 職稱 臨床專業(yè)能力 護(hù)理崗位制定實(shí)施方案制定進(jìn)階條件全院護(hù)士長培訓(xùn)設(shè)計(jì)各?？婆嘤?xùn)手冊?？谱o(hù)士的管理和使用三級查房，醫(yī)護(hù)共同查房重抓基礎(chǔ)，深入專 業(yè)融合核心能力培訓(xùn)，體現(xiàn)?？菩怨芾恚褐苯邮茏o(hù)理部的管理，編制：不占科室的編制，參加護(hù)士長會議。待遇：護(hù)士長待遇，獎金由醫(yī)院統(tǒng)一的發(fā)放，考勤由所在科室進(jìn)行。工作：面向全院：門診、會診、講座、?？撇榉俊⒀膊榈?。工作量：每月統(tǒng)計(jì)一次，上報(bào)護(hù)理部。 扎 實(shí) 穩(wěn) 步 積 極 持 續(xù) 示范工程 “優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動下一步工作重點(diǎn)總結(jié)完善細(xì)化科學(xué)護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方法與工具（品管圈）何謂 品管圈Quality Control Ci

21、rcle之簡稱（QCC）工作性質(zhì)相近或相關(guān)的人組圈針對所選定之部門內(nèi)的問題以自動自發(fā)的精神，結(jié)合群體的智慧通過團(tuán)隊(duì)力量，運(yùn)用各種改善手法來解決問題使成員感受到參與感、滿足感、成就感因解決問題而認(rèn)識到工作的意義和目的品管圈活動沿革 1950 1962 67 68 75 76 79 81 8485 88 90 91 95 96 02 07 08 09 10日本石川馨博士開始倡導(dǎo)品管圈臺灣順風(fēng)公司成立第一個品管圈臺灣日光燈公司以日新小組名義推動品管圈第一屆中日韓國際品管圈交流大會行政院指示經(jīng)濟(jì)部大力推行品管圈中衛(wèi)小組開始推展團(tuán)結(jié)圈活動第一屆中衛(wèi)體系團(tuán)結(jié)圈活動競賽第一屆全國團(tuán)結(jié)圈活動競賽全國團(tuán)結(jié)圈活動推行中心成立推行中心改為全國團(tuán)結(jié)圈活動推廣處成立全國團(tuán)結(jié)圈活動推行績優(yōu)企業(yè)機(jī)構(gòu)獎第二十屆全國團(tuán)結(jié)圈活動競賽第一屆醫(yī)品圈發(fā)表暨競賽活動北京內(nèi)燃機(jī)總廠誕生的第一個QCC小組大陸成立中國質(zhì)量協(xié)會（CAQ）推動QCC上海藥學(xué)會與西安陽森公司共同推動QCC浙江省醫(yī)院藥事質(zhì)控中心成立QCC推行委員會省立新竹醫(yī)院成立RQI中心推行品管圈活動 臺灣省政府衛(wèi)生處大力推行品管圈活動 江蘇省藥學(xué)會成立QCC推行委員會北京推行QCC活動美國戴明教授的統(tǒng)計(jì)方法課程PDCA循環(huán)目前護(hù)理質(zhì)量管理存在誤區(qū)對個人 忽視團(tuán)隊(duì)重處罰 輕分析改善重制定 輕修改重結(jié)果 忽視系統(tǒng)管理護(hù)理質(zhì)量管理的新思維培養(yǎng)和建立質(zhì)量意識確保提高的護(hù)理