第七節(jié)對(duì)員工行為的約束

1、第七節(jié) 對(duì)員工行為的約束人是組織中最重要的因素，任何組織都通過(guò)人的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 管理者需要而且也必須依靠下屬員工。 因此管理者使員工按照所期望的方式去工作是非常重要的。 同時(shí)， 人的行為又是復(fù)雜、 豐富、 多變的，因此使員工按照所組織期望的方式去工作又是一個(gè)難度很大的事。要達(dá)到這一點(diǎn)， 一方面需要有效的激勵(lì)， 另一方面也要按照組織的規(guī)范對(duì)員工的行為進(jìn)行有效的約束。 在這一過(guò)程中， 組織制度、 文化建設(shè)與價(jià)值觀整合有著極為重要的作用。任何個(gè)體的行為要受到自身價(jià)值觀的影響，同時(shí)也要受到文化因素和制度的制約， 研究制度演變、 文化建設(shè)與價(jià)值觀整合的互動(dòng)關(guān)系及其對(duì)行為進(jìn)行制約

2、的內(nèi)在規(guī)律，有助于我們?cè)鰪?qiáng)對(duì)員工行為的理解，并進(jìn)行有效的約束。一、組織制度根據(jù)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部制度建立的觀點(diǎn) , 組織是契約的集合體, 它由許多成文或不成文的契約構(gòu)成, 組織成員根據(jù)契約的規(guī)定進(jìn)行工作, 獲得相應(yīng)的酬報(bào) 。因此， 組織內(nèi)部的員工的行為必然受到規(guī)則的約束， 這些規(guī)則就是 契約的規(guī)定由于這些契約可分為成文和不成文兩種形態(tài)，因而這些規(guī)則也分為正式規(guī)則 制度，和非正式規(guī)則 文化，這兩種規(guī)則對(duì)員工行為形成不同強(qiáng)度和方式的約束。組織制度指組織內(nèi)部的權(quán)威機(jī)關(guān)正式頒布，強(qiáng)制執(zhí)行的規(guī)則。它是組織存在和運(yùn)作的最基本保證。 遵守和違反制度的后果是事先明文規(guī)定的， 對(duì)于每一個(gè)員工都是平等的。 如果員工違反

3、了制度的規(guī)定， 就必然立即受到權(quán)威機(jī)關(guān)的懲戒，以維護(hù)其嚴(yán)肅性。因此，制度是一種員工行為的硬約束。一個(gè)組織的制度可以分為：組織的基本制度。組織使命決定的組織存在的法理基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制度。關(guān)于組織內(nèi)部職位、部門、單位的責(zé)任與決策權(quán)分配。組織的業(yè)務(wù)制度。組織運(yùn)作過(guò)程中，有關(guān)業(yè)務(wù)工作的各種規(guī)定。組織的技術(shù)規(guī)則。組織活動(dòng)中有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的具體技術(shù)要求。員工行為制度。為保證組織活動(dòng)進(jìn)行，對(duì)員工行為作出的基本規(guī)定二、組織文化我們知道，每一個(gè)人都具有某些心理學(xué)家所說(shuō)的 個(gè)性 。一個(gè)人的個(gè)性是由一套相對(duì)持久和穩(wěn)定的特征組成的。 當(dāng)我們說(shuō)一個(gè)熱情、 富有創(chuàng)造精神、 輕松活潑或保守時(shí)，我們正在描述他的性格特性。一個(gè)

4、組織也同樣有自己的個(gè)性，這種個(gè)性我們稱為組織的文化。(一)什么是組織文化談到組織文化 (Organizational culture) ， 我們所指的具體意義是什么呢？我們用這一術(shù)語(yǔ)來(lái)指共有的價(jià)值體系。 像部落文化中擁的支配每個(gè)成員對(duì)待同部落人及外來(lái)人的圖騰和戒律一樣， 組織擁有支配其成員行為的文化。 在每個(gè)組織中， 都存在著隨時(shí)間演變的價(jià)值觀、 信條、 儀式、 神話及實(shí)踐的體系或模式，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上， 決定了雇員的看法及對(duì)周圍世界的反應(yīng)。 當(dāng)遇 到問(wèn)題時(shí)，組織文化通過(guò)提供正確的途徑來(lái)約束雇員行為（ 這就是我們做事的 方式 ），并對(duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。我們說(shuō)文化的定

5、義有以下幾方面的含義：首先，文化是一種知覺(jué)。這種知覺(jué)存在于組織中而不是個(gè)人中。結(jié)果，組織中具有不同背景或不同等級(jí)的人，試圖以相似的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化， 這就是文化的共有方面。 第二， 組織文化 是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。 它與成員如何看待組織有關(guān)， 而無(wú)論他們是否喜歡他們的組 織，它是描述而不是評(píng)價(jià)。盡管現(xiàn)在我們沒(méi)有規(guī)范性的方法來(lái)測(cè)量組織的文化，但前期的研究卻表明： 文化可以通過(guò)評(píng)價(jià)一個(gè)組織具有的 10 個(gè)特征的程度來(lái)加以識(shí)別， 這 10 個(gè)特 征是： 1、成員的同一性。雇員與作為一個(gè)整體的組織保持一致的程度，而不是只體現(xiàn) 出他們的工作類型或?qū)I(yè)領(lǐng)域的特征。2、團(tuán)體的重要性。工作活動(dòng)圍繞團(tuán)隊(duì)組織而不

6、是圍繞個(gè)人組織的程度。3、對(duì)人的關(guān)注。管理決策要考慮結(jié)果對(duì)組織中的人的影響程度。4、單位的一體化。鼓勵(lì)組織中各單位以協(xié)作或相互依存的方式運(yùn)作的程度。5、控制。用于監(jiān)督和控制雇員行為的規(guī)章、制度及直接監(jiān)督的程度。6、風(fēng)險(xiǎn)承受度。鼓勵(lì)雇員進(jìn)取，革新及冒風(fēng)險(xiǎn)的程度。7、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。同資歷、偏愛(ài)或其他非績(jī)效因素相比，依雇員績(jī)效決定工資增長(zhǎng) 和晉升等報(bào)酬的程度。 8、沖突的寬容度。鼓勵(lì)雇員自由爭(zhēng)辯及公開批評(píng)的程度。 9、手段一結(jié)果傾向性。管理更注意結(jié)果或成果，而不是取得這些成果的技術(shù)和 過(guò)程的程度。 10、 系統(tǒng)的開放性。 組織掌握外界環(huán)境變化的并及時(shí)對(duì)這些變化作出反應(yīng)的程度。組織文化就是這些特征的一種復(fù)

7、合體。這些特性能夠綜合在一起，創(chuàng)造出高度多樣化的組織。就像個(gè)性的相對(duì)穩(wěn)定與持久一樣，組織文化也是如此。（二）文化的來(lái)源一個(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見(jiàn)使命，因?yàn)閯?chuàng)始人有著獨(dú)創(chuàng)性的思想， 所以他們對(duì)如何實(shí)施這些想法存在傾向性， 他們不為已有的習(xí)慣或意 識(shí)所束縛。創(chuàng)始人通過(guò)描繪組織應(yīng)該是什么樣子的方式來(lái)建立組織早期的文化。 由于新組織的規(guī)范較小， 從而使得創(chuàng)始人能夠使他的遠(yuǎn)見(jiàn)深刻地影響組織的全體成員。所以，一個(gè)組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（ 1）創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；（2）第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟到的東西。IBM公司的托馬斯沃森（ThomasWatson）和聯(lián)邦捷運(yùn)公司的費(fèi)雷彳

8、惠里 克史密斯（Frederick Smith ）,正是對(duì)塑造組織文化有不可估量的影響的兩 個(gè)人。盡管沃森于 1956 年去世了，但他關(guān)于研究開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、雇員著裝及 報(bào)酬政策的主張，至今仍體現(xiàn)在 舊M公司的日常經(jīng)營(yíng)中。聯(lián)邦捷運(yùn)公司自誕生之 日起， 創(chuàng)始人史密斯所號(hào)召的勇于進(jìn)取、 敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、 專注于創(chuàng)新以及強(qiáng)調(diào)服 務(wù)的觀念，一直是該公司的核心主題。 （三）強(qiáng)文化和弱文化雖然所有的組織都有文化，但并非所有的文化對(duì)雇員都有同等程度的影響。強(qiáng)文化（ Strong cultures ）（強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的組織）比弱文化對(duì)員工的影響更大。 雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾越大，

9、文 化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，敢決于組織的規(guī)模、歷史、雇員 的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。一些組織分不清什么是重要的，什么是不重 要的（這是弱文化的一個(gè)特征）。在這樣的組織中，文化對(duì)管理者的影響很小。然而大多數(shù)組織已向強(qiáng)文化轉(zhuǎn)變。他們對(duì)什么是重要的，什么是正確有 雇員行為，什么推動(dòng)了組織的前進(jìn)等問(wèn)題取得了共識(shí)。 我們有理由希望當(dāng)組織文 化變得更強(qiáng)時(shí)，它將會(huì)對(duì)管理人員的所作所為產(chǎn)生愈來(lái)愈大的影響。（四）文化對(duì)管理實(shí)踐的影響因?yàn)榻M織文化確立了對(duì)人們應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么的約束，所以它與管 理者尤其相關(guān)。這些約束很少是清晰的，也沒(méi)有用文字寫下來(lái)，甚至很少聽到有 人談?wù)撍鼈?，但它們確

10、實(shí)存在，而且組織中所有的管理者很快就會(huì)領(lǐng)會(huì)該知道什么和不該知道什么。例如，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)下述價(jià)值觀并沒(méi)有文明規(guī)定，但每一 種價(jià)值觀確實(shí)來(lái)自于一個(gè)真正的組織。即使你不忙，也要看上去很忙。如果你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并失敗了，你將為此付出昂貴的代價(jià)。在你作決策前，要經(jīng)過(guò)你的老板，以使他不感到驚訝。我們的產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)迫使我們達(dá)到的程度。過(guò)去使我們成功的因素，將會(huì)促進(jìn)我們未來(lái)的成功。如果你想取得優(yōu)優(yōu)異的成績(jī)，你必須是團(tuán)隊(duì)的一員。這些價(jià)值觀與管理行為間的聯(lián)系是相當(dāng)直觀的。如果一個(gè)工商企業(yè)的文 化支持這樣的觀點(diǎn)：削減費(fèi)用能帶來(lái)利潤(rùn)的增加，以及低速平穩(wěn)增長(zhǎng)的季度收入， 能給公司帶來(lái)最佳利益的話，那么在這種情況下，

11、管理者不可能追求創(chuàng)新的、有 風(fēng)險(xiǎn)的、長(zhǎng)期的或擴(kuò)張的計(jì)劃。如果一個(gè)組織的文化是以對(duì)雇員的不信任為基礎(chǔ) 的話，管理者更可能采用獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)方式， 而不是民主的方式。原因何在呢？ 因?yàn)槲幕咽裁词乔‘?dāng)?shù)男袨閭鬟f給管理者。 舉個(gè)例子，霍尼韋爾信息系統(tǒng)公司 （Honeywell Information Systems ）的總裁在他努力使他的管理者減少獨(dú)裁作 風(fēng)的過(guò)程中，認(rèn)識(shí)到文化正扮演著約束的角色。 他指出，如果公司想在市場(chǎng)上取 勝，那么組織文化必須變得更民主。他解釋道，信奉獨(dú)裁式管理的管理者，在某 種程度上使得他們喜歡將信息藏在貼身白內(nèi)衣里，結(jié)果致使人們無(wú)法獲得他億 所需的全部數(shù)據(jù)來(lái)做出適宜的決策。一

12、個(gè)組織的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)制約一個(gè)管理者的涉及所有管理職 能的決策選擇。如表5-3所示，管理者任務(wù)的主要領(lǐng)域受到他所處的文化的影響。 表3-2文化影響管理決策的例子計(jì)劃計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是群體制定管理乾參與環(huán)境掃描的程度 組織雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)由個(gè)人還是小組來(lái)完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度 領(lǐng)導(dǎo)管理者關(guān)心雇員日益增長(zhǎng)的工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否有所的分歧（甚至是建設(shè)性的分歧）都應(yīng)當(dāng)消除控制是允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人預(yù)算超支將會(huì)產(chǎn)生企么反響。由此可見(jiàn)，組織文化是組織在長(zhǎng)期運(yùn)行過(guò)程中形成的，約定俗成的群體 價(jià)

13、值觀念和基本行為規(guī)范。這些規(guī)范并無(wú)明文規(guī)定，但員工們都很清楚其內(nèi)容以 及遵守和違反的后果。如果員工遵守這些規(guī)范，就會(huì)得到組織的認(rèn)可，強(qiáng)化自己 在組織中的地位。如果違反，其懲戒可能是立即兌現(xiàn)的，也可能是潛在積累的， 可能受諷刺、排擠、孤立甚至被驅(qū)逐。可見(jiàn)，文化是對(duì)員工行為的軟約束。組織 文化實(shí)際上反映了人作為組織成員的價(jià)值觀念，對(duì)人的行為有潛移默化的影響， 對(duì)組織管理有重要的意義。三.價(jià)值觀.價(jià)值觀的內(nèi)涵價(jià)值觀是指一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要 性的總評(píng)價(jià)和總看法，是一個(gè)人基本的信念和判斷。一個(gè)人認(rèn)為最有意義的最重 要的客觀事物，就是最有價(jià)值的東西；反之,就是最無(wú)價(jià)值的東西

14、。比如，人們 對(duì)金錢、友誼、權(quán)利、自尊心、工作成就和對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)等的總看法、總評(píng)價(jià)就 不盡相同，有人看重金錢報(bào)酬，有人注重工作成就，有人認(rèn)為地位權(quán)力最重要， 有人把對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)看得最有價(jià)值等等。這種對(duì)于各個(gè)事物的看法和評(píng)價(jià)在心目 中的主次、輕重的排列次序，就是價(jià)值觀體系。價(jià)值觀和價(jià)值觀體系是決定人們 的行為的核心因素。人的價(jià)值觀從何而來(lái)？從社會(huì)歷史來(lái)看，人類文化中有些價(jià)值觀經(jīng)歷千 百年歷練，被證明是合理而有用的，在文明中沉淀下來(lái)，代代相傳。諸如和平、 自由、民主、權(quán)益、尊嚴(yán)、榮譽(yù)、誠(chéng)實(shí)、正直、道義、公正、平等、合作、快樂(lè) 等，都是文化中被肯定的價(jià)值觀，它們相對(duì)穩(wěn)定不變，即使變動(dòng)，也極其緩慢。

15、從個(gè)體來(lái)看，一個(gè)人出生后，就生活在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，接受文化的洗禮，在社會(huì)規(guī) 范的作用、塑造下建構(gòu)起自己的行為風(fēng)格。在這一過(guò)程中，人們所處的社會(huì)生產(chǎn) 方式及經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)價(jià)值觀的形成有決定性的影響。人的早期經(jīng)驗(yàn)也起著舉足輕 重的作用。家庭、教育、同伴團(tuán)體、社會(huì)輿論、大眾傳播媒介及其他社會(huì)文化因 素在價(jià)值觀的形成中扮演了重要的角色， 例如父母、老師、朋友和英雄模范人物 的觀點(diǎn)與行為，對(duì)價(jià)值觀的形成有不可忽視的作用，尤其是在幼年和少年時(shí)期， 作用更為明顯。最終，人們學(xué)會(huì)判定是非、善惡、美丑、優(yōu)劣，懂得應(yīng)誠(chéng)實(shí)、合 作、正直、進(jìn)取。人的價(jià)值觀一旦形成，就如同社會(huì)文化價(jià)值觀一樣，也是相對(duì)穩(wěn)定的。這是源于人追求規(guī)

16、律、簡(jiǎn)明的本性，以便對(duì)行為進(jìn)行概括，不致陷于變化無(wú)常的 盲從，因?yàn)槿藗兌眠@樣的行為更符合社會(huì)的要求，更有效。當(dāng)然，價(jià)值觀并非 絕對(duì)一成不變。當(dāng)人們處在某種環(huán)境，具行為必須符合新的情境要求時(shí)，舊的的 價(jià)值觀可能不再適合，不得不予以修正。價(jià)值觀影響個(gè)人行為、群體行為和整個(gè) 組織的行為，進(jìn)而影響組織和管理的效率和效能。.斯普朗格爾的價(jià)值觀分類法既然價(jià)值觀是由人生觀和世界觀決定的，所以不同個(gè)人、群體、組織的 價(jià)值觀是不同的。美國(guó)組織行為學(xué)家斯普朗格爾(E.Spranger)最早對(duì)人的價(jià)值 觀進(jìn)行歸類，他將價(jià)值觀分為下列六類：.理性價(jià)值觀，以知識(shí)和真理為中心，強(qiáng)調(diào)通過(guò)理性批判的方式發(fā)現(xiàn)真理；.唯美的價(jià)

17、值觀，以形式、和諧中心；強(qiáng)調(diào)對(duì)審美、對(duì)美的追求；.政治性價(jià)值觀，以權(quán)力地位為中心，強(qiáng)調(diào)權(quán)力的獲取和影響力；.社會(huì)性價(jià)值觀，以群體他人為中心，強(qiáng)調(diào)人與人之間友好、博愛(ài)；.經(jīng)濟(jì)價(jià)值觀，以有效實(shí)惠為中心，強(qiáng)調(diào)功利性和實(shí)務(wù)性，追求經(jīng)濟(jì)利益；.宗教性價(jià)值觀，以信仰教義為中心，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的一致性及對(duì)宇宙和自身的 了解。當(dāng)然，沒(méi)有哪個(gè)人是絕對(duì)屬于某一種類型的。一個(gè)人并不是只具有一種 類型的價(jià)值觀。實(shí)際上，六種類型在不同的人有著不同的配置。根據(jù)阿爾波特 (G.W.Allpork )等人的調(diào)查，這六種價(jià)值觀在美國(guó)社會(huì)中起中心作用，但哪些 最為主要在看法上有分歧，在美國(guó)以第三種、第五種居多。他們還發(fā)現(xiàn)：不同職 業(yè)的

18、人對(duì)這六種價(jià)值觀的重視程度不同， 形成了不同的優(yōu)先順序，反映了不同的 價(jià)值體系(見(jiàn)表2-2)。表2-2三種職業(yè)的人對(duì)價(jià)值觀重要性的排序排 序牧師米購(gòu)代理商工業(yè)工程師1宗教經(jīng)濟(jì)理性2社會(huì)理性政治3政治經(jīng)濟(jì)4政治宗教5理性宗教6經(jīng)濟(jì)社會(huì)社會(huì)3 .價(jià)值觀對(duì)人的行為的影響從管理的觀點(diǎn)來(lái)考察，價(jià)值觀影響當(dāng)前及將來(lái)員工的行為，所以對(duì)價(jià)值 觀的了解極其重要。 今日的價(jià)值觀及其變化有助于塑造組織的未來(lái)。 因?yàn)閮r(jià)值觀影響對(duì)其他個(gè)人及群體的看法， 從而影響到人與人關(guān)系； 影響個(gè)人所選擇的決策和解決問(wèn)題的方法； 影響個(gè)人對(duì)所面臨的形勢(shì)和問(wèn)題的看法； 影響確定有關(guān)行為的道德標(biāo)準(zhǔn)； 影響個(gè)人接受或抵制組織目標(biāo)和組織壓力

19、的程度； 影響對(duì)個(gè)人及組織的成功和成就的看法； 影響對(duì)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的選擇； 影響選擇為管理和控制組織中人力資源的手段。在同一個(gè)客觀條件下，對(duì)于同一個(gè)事物，組織成員的價(jià)值觀是不會(huì)完全相同的， 這就會(huì)導(dǎo)致員工行為的不一致。 如對(duì)同一個(gè)規(guī)章制度， 如果兩個(gè)人的價(jià)值觀相反， 那么他們將會(huì)采取完全相反的行為。 認(rèn)為這個(gè)規(guī)章制度是合理的人就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行； 認(rèn)為這個(gè)規(guī)章制度是錯(cuò)誤的人就會(huì)拒不執(zhí)行。 而這種截然相反的行為， 將對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著完全不同的作用。 因此， 為了保證組織的效率和效能， 組織領(lǐng)導(dǎo)人在選擇組織目標(biāo)時(shí)， 就必須考慮到有關(guān)各種人員和群體的價(jià)值觀。 只有在平衡各方面價(jià)值觀的基礎(chǔ)上才

20、能選擇出合理的組織目標(biāo)。 比如， 對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)， 消費(fèi)者要求價(jià)廉物美， 生產(chǎn)者要求減少工作壓力增加盈利， 職工要求增加工資和福利， 股東要求增加盈利， 政府部門要求企業(yè)能創(chuàng)造出更多的財(cái)政收入和就業(yè)機(jī)會(huì)，因此，我們?cè)谶x擇企業(yè)目標(biāo)時(shí)，就要兼顧各方面的利益，而不能只顧一頭。其次，在組織管理中，要致力組織文化建設(shè)，根據(jù)組織的使命、任務(wù)，樹立明確的組織價(jià)值觀， 努力使組織的所有員工接受并贊賞， 提高組織的凝聚力。進(jìn)行人事甄選時(shí)， 要重視價(jià)值觀的考察， 盡量避免任用那些個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相悖的人，以免造成未來(lái)的沖突。許多組織成功的經(jīng)驗(yàn)之一，就是有明確的價(jià)值觀，即有共同的信念，并嚴(yán)守這個(gè)信念。正如IBM公

21、司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理托馬斯沃森(小沃森)在他所著一個(gè)企業(yè)和它的信念 一書中回顧他父親老沃森創(chuàng)建公司幾十年成功的歷史時(shí)所指出的：我堅(jiān)定地認(rèn)為：第一，任何組織要生存和取得成功，必須有一套健全的信念， 作為該企業(yè)一切政策和行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)； 第二， 公司成功的唯一最重要的因素是嚴(yán)守這一套信念； 第三， 一個(gè)企業(yè)在其生命過(guò)程中， 為了適應(yīng)不斷改變的世界， 必須準(zhǔn)備改變自己的一切， 但不能改變自己的信念。 在該公司價(jià)值觀和信念中最核心的內(nèi)容就是為顧客提供世界上任何公司都比不上的最佳的服務(wù)， 追求卓越的精神以及對(duì)公司職工的尊重。 也正是因?yàn)樵摴臼冀K嚴(yán)守這些信念， 所 以它在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得了最廣大的市場(chǎng)。四

22、通過(guò)制度、文化建設(shè)和價(jià)值觀的整合約束員工行為組織中員工的行為，要受到制度、文化、和價(jià)值觀的約束，是諸種因素復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。因此，組織對(duì)員工的約束，應(yīng)該從這三個(gè)層面著手。一項(xiàng)關(guān)于道德發(fā)展階段的實(shí)質(zhì)性研究表明 , 一個(gè)人個(gè)體的道德發(fā)展過(guò)程存在三個(gè)水平 , 每一個(gè)水平包含兩個(gè)階段, 在每一個(gè)相繼的階段上, 個(gè)人道德判斷變得越來(lái)越不依賴外影響 . 這三個(gè)水平和 6 個(gè)階段如表5-3 所示 .第一個(gè)水平稱為前慣例(Preconventional)水平 . 在這個(gè)水平上, 個(gè)人僅當(dāng)物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果卷入時(shí), 才對(duì)正確或錯(cuò)誤的概念作出反應(yīng)。在這一階段，有效的約束方式是制度。當(dāng)演進(jìn)到慣例 (Conventional) 水平時(shí)，道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)秩序和他人的期望之中 . 在這一階段，有效的約束方式是文化。在原則（Principled）水平上,個(gè)人作出明確的努力,擺脫他們所屬的團(tuán)體 或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則.在這一階段，有效的約束方式是價(jià)值 觀。通過(guò)對(duì)道德發(fā)展階段的研究，我們可以得出幾個(gè)結(jié)論.首先，人們以前后 銜接的方式通過(guò)6個(gè)階段.他們逐漸地順著階梯向上移動(dòng)，一