溝通技能、沖突管理與決策技術(shù)

1、第六講 溝通技能、沖突管理與決策技術(shù)1成功人際溝通 每一個(gè)人都需要有人和他開誠布公地談心。一個(gè)人盡管可以十分英勇，但他也可能十分孤獨(dú)。 海明威傾聽對方的任何一種意見或議論就是尊重，因?yàn)檫@說明我們認(rèn)為對方有卓見、口才和聰明機(jī)智，反之，打瞌睡、走開或亂扯就是輕視。 霍布斯【英】 2談話的藝術(shù)是聽和被聽的藝術(shù)。 赫茲里特 眼色是女子們常用以補(bǔ)充她們對于一個(gè)男子的意見。 小仲馬【法】 3溝通的基本原理4一、溝通的定義 當(dāng)個(gè)體以群體方式聯(lián)系在一起時(shí)，相互之間必須有一種渠道進(jìn)行交流，也就是溝通。所謂溝通就是指把某種意思、觀念傳達(dá)給他人，并讓別人了解這一意思或觀念。 5組織溝通的三大目的表達(dá)感受和情感分享信

2、息組織目標(biāo)任務(wù)方向努力成果決策協(xié)調(diào)行動(dòng)信息交流過程發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高高級管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類溝通中從研究者對中層管理人員的研究來看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測管理人員的工作績效。7管理人員在工作中的時(shí)間分配開會(huì) 53%閱讀 14.9%寫作 15.5%打電話 8%其他 8.6%8二、溝通的模式發(fā)訊者受訊者編碼解碼信息信息發(fā)送接收反饋渠道9溝通過程信息源接收者 噪聲編碼傳輸解碼發(fā)送解碼傳送編碼反饋回路（確認(rèn)）改進(jìn)溝通過程三、溝通的功能溝通可以

3、控制行為 溝通能起到激勵(lì)作用 滿足情感表達(dá)的需要傳遞信息交換看法 12四、溝通的方式 溝通語言身體動(dòng)作肢體語言聲音語氣書面口頭非語言1、語言和非語言13組織中溝通的方法書面溝通書信、備忘錄報(bào)告、手冊、表格 口頭溝通非正式交談任務(wù)型交換群體討論、正式演講非語言溝通人類因素：面部表情、 身體語言環(huán)境因素：辦公室設(shè)計(jì)、 建筑風(fēng)格 注 意 說 話 的 語 氣 （ ） 你 在 說 什 么 （ ） 你 是 怎 么 說 的 （ ） 你 的 身 體 語 言7385515非言語性信息溝通渠道傳遞思想、情感162單向溝通與雙向溝通如果發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不變，就是單向溝通。如做報(bào)告、演講、指示和命令等。如果

4、發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不斷變化，就是雙向溝通。交談、協(xié)商、會(huì)議等即是雙向溝通的典型例子。 173正式溝通與非正式溝通 正式溝通是按組織內(nèi)規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式，經(jīng)由組織結(jié)構(gòu)而形成的途徑的溝通。正式溝通強(qiáng)調(diào)成員是作為組織中一定的角色來進(jìn)行溝通，其內(nèi)容是與組織活動(dòng)直接相關(guān)的。 18 非正式溝通是不受組織監(jiān)督、自選途徑的溝通。它是在正式溝通渠道以外進(jìn)行的信息傳遞與交流。非正式溝通是組織成員個(gè)人不作為其在組織中所擔(dān)任的某一角色而進(jìn)行的溝通。 194下行溝通、上行溝通與平行溝通 20 下行溝通上級對下級的溝通以命令、指示或通報(bào)的形式出現(xiàn)的來自組織的高層，通過各中間層次下達(dá)到基層直到組織成員個(gè)人21

5、信息逐級遞減董事會(huì)決議 100%總經(jīng)理辦公室 63%高級經(jīng)理 56%中級經(jīng)理 40%班組長 30%職工 20%22 100 90 81 73 66 59層級總裁副總裁分公司經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工 100 90 81 73層級總裁分公司經(jīng)理主管員工兩種層級制度下自上而下的溝通損失比較23 上行溝通組織中的下級向上層直至最高領(lǐng)導(dǎo)反映情況的溝通上行溝通中存在的困難更大24 平行溝通或斜向溝通同一層次(機(jī)構(gòu)或人員)之間的溝通組織中各級不相隸屬的成員之間的溝通 25非正式溝通網(wǎng)絡(luò)26小道消息的特點(diǎn)大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過正式渠道解決問題更可靠。小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。小道的傳播速度

6、非?？欤@使管理者很難對付不應(yīng)有的謠言。小道消息越過公司的等級而自由的流動(dòng)。小道消息很有影響力。27如何控制小道消息管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù)28有效地溝通29缺乏信任-彼此不服氣 不能相互尊重 人際之間難于溝通黑暗中-每個(gè)人都是敵人30 -障礙源自人性-認(rèn)識(shí)溝通障礙31一.不利于溝通的人性32人性之一：強(qiáng)出頭-不服輸面子之爭33人性之二

7、：門戶之見-立場之爭-私利之爭微觀而不宏觀本位主義34人性之三：本我-自我-超我自我肯定-自我成長-不能自我超越 自我意識(shí)過強(qiáng)35人性之四：我以為你知道假設(shè)心理36人性之五：偏見-成見不審先判主觀心態(tài)37保證雙向溝通重視面對面的溝通言行一致對待壞消息在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氛圍，坦率報(bào)告壞消息，使人們不懼怕壞消息。把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過程如何有效地溝通381、有效溝通的特征 及時(shí)充分正確39造成溝通不良因素講不清楚不愿意講清楚用詞不當(dāng)態(tài)度不對時(shí)機(jī)不對說話有成見不想聽聽不懂假裝聽懂心不在焉有外來干擾抗拒心理不認(rèn)同發(fā)訊者收訊者40有效溝通是企業(yè)經(jīng)營管理和我們個(gè)人在社會(huì)生活經(jīng)常需要遇到的基本問題人與人之間

8、要達(dá)成真正的溝通并不是一件易事 41案例分析有一個(gè)秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”三個(gè)字，但是聽得懂“過來”兩個(gè)字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。 秀才問他：“其價(jià)如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會(huì)濃煙多而火焰小，請減些價(jià)錢吧。）”賣柴的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑挘谑菗?dān)著柴就走了。 42啟示管理者平時(shí)最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達(dá)訊息，而且對于說話的對象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的 432、有效溝通的障礙

9、 1編碼階段語言的選擇 非言語性溝通（重復(fù)、否定、替代、補(bǔ)充及強(qiáng)調(diào) ） 雙方知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限發(fā)訊者的表達(dá)能力 發(fā)訊者的信譽(yù) 442發(fā)送階段信息量過少或過大時(shí)機(jī)不適 漏失和錯(cuò)傳干擾 453解碼階段傾聽的有效性知覺的選擇性 理解與曲解 464反饋階段 上級對待下級的態(tài)度上級對真實(shí)信息的態(tài)度 473、提高溝通的有效性 1發(fā)訊者做好準(zhǔn)備2傳遞有利信息 3及時(shí)反饋與跟蹤 4上級要言行一致 485.支持性溝通氛圍6.發(fā)揮非語言性溝通手段的作用 7.改進(jìn)傾聽技巧 49積極的傾聽溝通首先是傾聽的藝術(shù)耳朵是通向心靈的道路會(huì)傾聽的人到處都受歡迎首先細(xì)心傾聽他人的意見50聆 聽 的 原 則 適應(yīng)講話者的風(fēng)格 眼耳并用

10、 首先尋求理解他人，然后再被他人理解 鼓勵(lì)他人表達(dá)自己 聆聽全部信息 表現(xiàn)出有興趣聆聽51案例美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了想：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的

11、答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！ 52你聽到別人說話時(shí)你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)” 聽話不要聽一半。不要把自己的意思，投射到別人所說的話上頭。 53討論題分析現(xiàn)有工作中的溝通方式，指出存在的問題，提出改進(jìn)的措施。54沖突管理55你是否善于沖突管理 員工個(gè)性差異信息溝通不暢利益分配不均個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不協(xié)調(diào)過多的沖突會(huì)破壞組織功能，過少的沖突則使組織僵化，因此有必要對沖突進(jìn)行科學(xué)有效的管理 自我檢測56選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分?jǐn)?shù)加總 2430分你善于沖突管理，善于做思想工作，針對不同的沖突狀況去

12、靈活處理，同時(shí)也注意保持沖突的良性水平，這一點(diǎn)正是現(xiàn)代沖突管理方式有別于傳統(tǒng)沖突管理的地方。1823分你有一定的沖突管理能力。作為管理者，你既要洞察沖突發(fā)生的可能性，又要正確對待已經(jīng)發(fā)生的沖突，盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生，積極引導(dǎo)和發(fā)展建設(shè)性沖突，合理地解決問題，使沖突結(jié)果向好的方向轉(zhuǎn)化。1017分看來，你還需增加沖突管理意識(shí)，加強(qiáng)在實(shí)際工作中處理沖突的能力。研究企業(yè)沖突的產(chǎn)生原因及其控制方法，是企業(yè)管理中一個(gè)十分重要的課題，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)對這個(gè)課題給予充分重視。 571、沖突沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程，即由于目標(biāo)和價(jià)值觀念的不同而產(chǎn)生對立或沖突的過程 對

13、立內(nèi)容題目具有對立的利益、思想、知覺和感受。 對立認(rèn)知沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識(shí)到存在著不同的觀點(diǎn)。 對立過程分歧或矛盾具有一個(gè)發(fā)展過程。 對立行動(dòng)分歧各方設(shè)法阻止對方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。58前提條件溝通個(gè)人因素組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)到的沖突感覺到的沖突沖突處理意向競爭協(xié)作遷就回避折中公開沖突提高績效降低績效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對立 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果 2、沖突的過程593、沖突的分類人內(nèi)心理沖突人際沖突 群體內(nèi)沖突 群體間沖突 跨文化沖突604、沖突結(jié)構(gòu)水平?jīng)_突結(jié)構(gòu) 舉例國家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭 東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突組織間的沖突 兩個(gè)企業(yè)爭奪市場時(shí)產(chǎn)生的摩擦 群體間

14、沖突 勞資糾紛群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎(jiǎng)金分配鬧矛盾 個(gè)人間沖突 家庭糾紛 與上級鬧別扭個(gè)人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德認(rèn)知沖突 61摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語攻擊公開的質(zhì)問或誤解輕度的意見分歧或誤解無沖突- - - - - -625、沖突產(chǎn)生的來源性格或價(jià)值觀念不相容 對于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產(chǎn)生競爭 工作職責(zé)邊界重疊或者不明確 工作任務(wù)的相互依存和制約 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力 溝通不良 尋求一致意見決策的傾向 群體決策中的意見分歧或利益矛盾 部門工作利益不協(xié)調(diào) 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復(fù)雜636、對沖突的認(rèn)識(shí)一、

15、對沖突認(rèn)識(shí)的演變 傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：所有的沖突都是不好的、有害的。沖突是組織管理不善的信號(hào)，只能給組織帶來消極影響，因而應(yīng)盡可能加以避免。 64 人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是所有群體和組織中自然發(fā)生的現(xiàn)象；既然沖突總是不可避免的，那就不如去接受它。不僅如此，這種觀點(diǎn)還把沖突的存在合理化，認(rèn)為沖突是不可隨便消除的；因?yàn)樗诤芏鄷r(shí)候甚至對組織績效的提高有所幫助。65 交互作用觀點(diǎn)不僅接受沖突的存在，而且鼓勵(lì)沖突的存在。其邏輯在于：一個(gè)平靜、和諧、合作的群體可能變得靜止、冷漠，對改革和創(chuàng)新無動(dòng)于衷。因此主張：組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)試圖把群體維持在最佳的沖突水平上，以便能夠保持群體的活力、自我反省力和創(chuàng)造力。 667

16、、沖突的處理一、托馬斯的沖突處理方式模型 67沖突反應(yīng)的五種類型妥協(xié)回避協(xié)作接納競爭兼容程度高組織目標(biāo)兼容程度很低很高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中互動(dòng)的重要性組織目標(biāo)兼容程度沖突管理的方法在下列情況下運(yùn)用激發(fā)沖突的技術(shù)沖突管理在下列情況下運(yùn)用解決沖突的技術(shù)沖突是破壞性的在沖突而不是在建 設(shè)性上面花費(fèi)了太多時(shí)間沖突著眼于群體內(nèi)部目標(biāo)而不是組織目標(biāo)工作群體處于惰性 安于現(xiàn)狀群體間太容易形成共識(shí)群體創(chuàng)造力不夠或不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念保持競爭力需要組織內(nèi)的變革二、激發(fā)沖突水平的對策選派態(tài)度開明的管理者引進(jìn)外人鼓勵(lì)競爭重構(gòu)組織任命吹毛求疵者70三、降低沖突水平的對策協(xié)商談判第三方調(diào)解權(quán)威仲裁折中妥協(xié)拖延71調(diào)整人員重構(gòu)組織加強(qiáng)

17、溝通工作輪換72問 題你對待沖突的策略是什么？739、我國管理人員對待沖突的策略整合策略控制策略折中策略回避策略順從策略上級裁決或集體決策策略權(quán)變策略多重策略 74“雙方開誠布公地討論，爭取達(dá)成共識(shí)”“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。整合策略75控制策略在使用控制策略時(shí)，有2種傾向一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見，不讓步”，“據(jù)理力爭”，“不聽取意見的話就辭職不干”二是溫和控制，如“盡量說服”、“提供事例逐步影響對方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動(dòng)”76折中策略例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等。77回避策略“

18、不必介入對抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級出面為好”等。78采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見或因?yàn)閷Ψ綐?gòu)成某種威脅而有保留地服從對方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。順從策略79上級裁決或集體決策策略在解決與同級的沖突時(shí)，把問題交給上級裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門或職工大會(huì)討論，在處理與外方的沖突時(shí)，提出由董事會(huì)決定或由工會(huì)出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向80權(quán)變策略在解決沖突時(shí)不是簡單采用某一種策略，而是基于對沖突問題和情景特征的分

19、析，分別或先后采取不同的策略。81多重策略為了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，態(tài)度上不讓步（控制策略）具體辦法可以商量（折中策略）表面上服從對方（順從策略）暗中和對方較勁（控制策略）使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對方重視認(rèn)真協(xié)商（整合策略） 82企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。83個(gè)體決策與群體決策決策的概念決策的過程決策的類型群體決策行為84決策的一般定義決策是針對某一問題，制定解決問題的方案并從中挑選出最佳方案的過程。85決策過程識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

20、給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M訂方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評價(jià)決策效果86決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)討論：哪一個(gè)環(huán)節(jié)是決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？87關(guān)于如何界定問題的性質(zhì)例1：海爾銷往四川農(nóng)村的洗衣機(jī)返修率高的問題原因是農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜。三種界定問題的思路88三種界定問題的思路屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，不承擔(dān)維修費(fèi)用屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，承擔(dān)維修費(fèi)用，但同時(shí)告戒農(nóng)民不要再用洗衣機(jī)洗地瓜，否則費(fèi)用自負(fù)海爾：農(nóng)民有用洗衣機(jī)洗地瓜的需求，相應(yīng)地存在著市場。據(jù)此，開發(fā)出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣機(jī)”89決策類型(1)完全理性決策有限理性決策90理性決策方法理性決策方法這種方法假定: 管理人員是遵循一個(gè)系統(tǒng)的、循序漸進(jìn)的流程進(jìn)一步的

21、假設(shè)是，組織主要是建立在經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，并且是由非常客觀的、擁有全部信息的管理者在管理91理性假設(shè)導(dǎo)致理性決策92理性決策方法的優(yōu)點(diǎn)要求決策者以合乎邏輯的、有序的方式來思考一個(gè)決策。對決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，而不是根據(jù)感情或社會(huì)壓力。理性決策方法被稱為最優(yōu)決策方法93理性決策方法的缺點(diǎn)理性方法的嚴(yán)格假設(shè)通常是不實(shí)際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結(jié)果。94有限理性方法有限的理性是指，決策者不可能掌握關(guān)于一個(gè)決策問題的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能選擇處理其中關(guān)鍵性部分。

22、有限理性的結(jié)果是，決策者接收滿意方案作為決策方案，其流程既不是包容一切(exhaustive)，也不是完全理性(entirely rational)。95有限理性方法的特征局部最優(yōu)化(suboptimizing)：有意地接受比最佳方案可能稍差的結(jié)果，而避免對組織的其他方面產(chǎn)生負(fù)面影響。滿意(satisfying)：找到滿足最小需求的方案即“足夠好”的方案即可。故有限理性決策又稱為滿意決策96決策類型(2) 確定型/非確定型決策決策目標(biāo)明確，問題熟悉，與問題相關(guān)的信息易于獲取新的決策問題，結(jié)果難以估計(jì)，與問題相關(guān)的信息模糊，不易獲取確定型決策非確定型決策97決策類型(3)：程序化/非程序化決策程

23、序化決策：經(jīng)常出現(xiàn)的決策，以至于可以制定相應(yīng)的決策規(guī)則。決策規(guī)則：告訴決策者在決策情形特征基礎(chǔ)上如何進(jìn)行決策（從不同方案中進(jìn)行選擇），如決策標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重等。98決策類型：程序化/非程序化決策非程序化決策：不常出現(xiàn)的決策，沒有先前建立的決策規(guī)則可以利用。這個(gè)類型的決策需要解決問題。解決問題：這是一種決策形式，其中的問題是獨(dú)特的，可選行動(dòng)方案必須在沒有程序化決策規(guī)則的幫助下提出并進(jìn)行評價(jià)。例子：金融危機(jī)下的企業(yè)經(jīng)營策略等。99理性決策過程程度型決策還是非程序型決策？建立情境目標(biāo) 實(shí)施明確問題：建立標(biāo)準(zhǔn) 控制：測量與修正提出方案應(yīng)用決策規(guī)則 理性選擇最佳方案評估方案信息信息信息信息信息信

24、息程序型決策非程序型實(shí)踐法決策過程程度型決策還是非程序型決策？可能判斷錯(cuò)誤？建立多重和可變的情景目標(biāo) 實(shí)施：以行動(dòng)支持決策明確問題：建立標(biāo)準(zhǔn)在時(shí)間和金錢允許下找出方案應(yīng)用決策規(guī)則理性選擇最佳方案，制定應(yīng)急計(jì)劃盡可能做出客觀的評估信息信息信息信息信息信息控制：測量與修正，監(jiān)控環(huán)境變革程序型決策非程序型(4)個(gè)體決策與群體決策這是按照決策者的人數(shù)所進(jìn)行的決策分類。個(gè)體決策是指由個(gè)人（決策者）所進(jìn)行的決策，個(gè)人承擔(dān)決策的責(zé)任。群體決策是由一個(gè)團(tuán)體所進(jìn)行的決策。群體決策是組織中的普遍現(xiàn)象。人們對群體決策的基本信念來自：正確、完備、民主、集體利益。102群體決策的利與弊103群體決策方法互動(dòng)群體法（Interacting Group technique) 頭腦風(fēng)暴法(brain storming)名義群體法(nominal group