溝通技能、沖突管理與決策技術

1、第六講 溝通技能、沖突管理與決策技術1成功人際溝通 每一個人都需要有人和他開誠布公地談心。一個人盡管可以十分英勇，但他也可能十分孤獨。 海明威傾聽對方的任何一種意見或議論就是尊重，因為這說明我們認為對方有卓見、口才和聰明機智，反之，打瞌睡、走開或亂扯就是輕視。 霍布斯【英】 2談話的藝術是聽和被聽的藝術。 赫茲里特 眼色是女子們常用以補充她們對于一個男子的意見。 小仲馬【法】 3溝通的基本原理4一、溝通的定義 當個體以群體方式聯(lián)系在一起時，相互之間必須有一種渠道進行交流，也就是溝通。所謂溝通就是指把某種意思、觀念傳達給他人，并讓別人了解這一意思或觀念。 5組織溝通的三大目的表達感受和情感分享信

2、息組織目標任務方向努力成果決策協(xié)調行動信息交流過程發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高高級管理人員把大約78%的時間花在口頭溝通上，專業(yè)技術人員把61%的時間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時間花在各類溝通中從研究者對中層管理人員的研究來看，以管理人員用于溝通的時間可以預測管理人員的工作績效。7管理人員在工作中的時間分配開會 53%閱讀 14.9%寫作 15.5%打電話 8%其他 8.6%8二、溝通的模式發(fā)訊者受訊者編碼解碼信息信息發(fā)送接收反饋渠道9溝通過程信息源接收者 噪聲編碼傳輸解碼發(fā)送解碼傳送編碼反饋回路（確認）改進溝通過程三、溝通的功能溝通可以

3、控制行為 溝通能起到激勵作用 滿足情感表達的需要傳遞信息交換看法 12四、溝通的方式 溝通語言身體動作肢體語言聲音語氣書面口頭非語言1、語言和非語言13組織中溝通的方法書面溝通書信、備忘錄報告、手冊、表格 口頭溝通非正式交談任務型交換群體討論、正式演講非語言溝通人類因素：面部表情、 身體語言環(huán)境因素：辦公室設計、 建筑風格 注 意 說 話 的 語 氣 （ ） 你 在 說 什 么 （ ） 你 是 怎 么 說 的 （ ） 你 的 身 體 語 言7385515非言語性信息溝通渠道傳遞思想、情感162單向溝通與雙向溝通如果發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不變，就是單向溝通。如做報告、演講、指示和命令等。如果

4、發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不斷變化，就是雙向溝通。交談、協(xié)商、會議等即是雙向溝通的典型例子。 173正式溝通與非正式溝通 正式溝通是按組織內規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式，經由組織結構而形成的途徑的溝通。正式溝通強調成員是作為組織中一定的角色來進行溝通，其內容是與組織活動直接相關的。 18 非正式溝通是不受組織監(jiān)督、自選途徑的溝通。它是在正式溝通渠道以外進行的信息傳遞與交流。非正式溝通是組織成員個人不作為其在組織中所擔任的某一角色而進行的溝通。 194下行溝通、上行溝通與平行溝通 20 下行溝通上級對下級的溝通以命令、指示或通報的形式出現的來自組織的高層，通過各中間層次下達到基層直到組織成員個人21

5、信息逐級遞減董事會決議 100%總經理辦公室 63%高級經理 56%中級經理 40%班組長 30%職工 20%22 100 90 81 73 66 59層級總裁副總裁分公司經理部門經理主管員工 100 90 81 73層級總裁分公司經理主管員工兩種層級制度下自上而下的溝通損失比較23 上行溝通組織中的下級向上層直至最高領導反映情況的溝通上行溝通中存在的困難更大24 平行溝通或斜向溝通同一層次(機構或人員)之間的溝通組織中各級不相隸屬的成員之間的溝通 25非正式溝通網絡26小道消息的特點大多數員工都認為比高層管理者通過正式渠道解決問題更可靠。小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。小道的傳播速度

6、非?？?，這使管理者很難對付不應有的謠言。小道消息越過公司的等級而自由的流動。小道消息很有影響力。27如何控制小道消息管理者中有53%的人認為小道消息是組織中的負面因素，有27%的人認為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。管理者現在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務28有效地溝通29缺乏信任-彼此不服氣 不能相互尊重 人際之間難于溝通黑暗中-每個人都是敵人30 -障礙源自人性-認識溝通障礙31一.不利于溝通的人性32人性之一：強出頭-不服輸面子之爭33人性之二

7、：門戶之見-立場之爭-私利之爭微觀而不宏觀本位主義34人性之三：本我-自我-超我自我肯定-自我成長-不能自我超越 自我意識過強35人性之四：我以為你知道假設心理36人性之五：偏見-成見不審先判主觀心態(tài)37保證雙向溝通重視面對面的溝通言行一致對待壞消息在組織中創(chuàng)設這樣的氛圍，坦率報告壞消息，使人們不懼怕壞消息。把溝通視為一個持續(xù)的過程如何有效地溝通381、有效溝通的特征 及時充分正確39造成溝通不良因素講不清楚不愿意講清楚用詞不當態(tài)度不對時機不對說話有成見不想聽聽不懂假裝聽懂心不在焉有外來干擾抗拒心理不認同發(fā)訊者收訊者40有效溝通是企業(yè)經營管理和我們個人在社會生活經常需要遇到的基本問題人與人之間

8、要達成真正的溝通并不是一件易事 41案例分析有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說：“荷薪者過來！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”三個字，但是聽得懂“過來”兩個字，于是把柴擔到秀才前面。 秀才問他：“其價如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價”這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說：“外實而內虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）”賣柴的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著柴就走了。 42啟示管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的 432、有效溝通的障礙

9、 1編碼階段語言的選擇 非言語性溝通（重復、否定、替代、補充及強調 ） 雙方知識經驗的局限發(fā)訊者的表達能力 發(fā)訊者的信譽 442發(fā)送階段信息量過少或過大時機不適 漏失和錯傳干擾 453解碼階段傾聽的有效性知覺的選擇性 理解與曲解 464反饋階段 上級對待下級的態(tài)度上級對真實信息的態(tài)度 473、提高溝通的有效性 1發(fā)訊者做好準備2傳遞有利信息 3及時反饋與跟蹤 4上級要言行一致 485.支持性溝通氛圍6.發(fā)揮非語言性溝通手段的作用 7.改進傾聽技巧 49積極的傾聽溝通首先是傾聽的藝術耳朵是通向心靈的道路會傾聽的人到處都受歡迎首先細心傾聽他人的意見50聆 聽 的 原 則 適應講話者的風格 眼耳并用

10、 首先尋求理解他人，然后再被他人理解 鼓勵他人表達自己 聆聽全部信息 表現出有興趣聆聽51案例美國知名主持人林克萊特一天訪問一名小朋友，問他說：“你長大后想要當甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當飛機的駕駛員！”林克萊特接著問：“如果有一天，你的飛機飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會怎么辦？”小朋友想了想：“我會先告訴坐在飛機上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑斣诂F場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺這孩子的悲憫之情遠非筆墨所能形容。于是林克萊特問他說：“為甚么要這么做？”小孩的

11、答案透露出一個孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來！ 52你聽到別人說話時你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術” 聽話不要聽一半。不要把自己的意思，投射到別人所說的話上頭。 53討論題分析現有工作中的溝通方式，指出存在的問題，提出改進的措施。54沖突管理55你是否善于沖突管理 員工個性差異信息溝通不暢利益分配不均個人價值觀與企業(yè)價值觀不協(xié)調過多的沖突會破壞組織功能，過少的沖突則使組織僵化，因此有必要對沖突進行科學有效的管理 自我檢測56選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分數加總 2430分你善于沖突管理，善于做思想工作，針對不同的沖突狀況去

12、靈活處理，同時也注意保持沖突的良性水平，這一點正是現代沖突管理方式有別于傳統(tǒng)沖突管理的地方。1823分你有一定的沖突管理能力。作為管理者，你既要洞察沖突發(fā)生的可能性，又要正確對待已經發(fā)生的沖突，盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生，積極引導和發(fā)展建設性沖突，合理地解決問題，使沖突結果向好的方向轉化。1017分看來，你還需增加沖突管理意識，加強在實際工作中處理沖突的能力。研究企業(yè)沖突的產生原因及其控制方法，是企業(yè)管理中一個十分重要的課題，作為領導者，應對這個課題給予充分重視。 571、沖突沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程，即由于目標和價值觀念的不同而產生對立或沖突的過程 對

13、立內容題目具有對立的利益、思想、知覺和感受。 對立認知沖突各方承認或認識到存在著不同的觀點。 對立過程分歧或矛盾具有一個發(fā)展過程。 對立行動分歧各方設法阻止對方實現其目標。58前提條件溝通個人因素組織結構認識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意向競爭協(xié)作遷就回避折中公開沖突提高績效降低績效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對立 認知和個性化 行為意向 行為 結果 2、沖突的過程593、沖突的分類人內心理沖突人際沖突 群體內沖突 群體間沖突 跨文化沖突604、沖突結構水平沖突結構 舉例國家或民族間的沖突 領土之爭 東西方不同觀念導致的沖突組織間的沖突 兩個企業(yè)爭奪市場時產生的摩擦 群體間

14、沖突 勞資糾紛群體內沖突 辦公室成員為獎金分配鬧矛盾 個人間沖突 家庭糾紛 與上級鬧別扭個人內沖突 內在的道德認知沖突 61摧毀對方的公開努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語攻擊公開的質問或誤解輕度的意見分歧或誤解無沖突- - - - - -625、沖突產生的來源性格或價值觀念不相容 對于諸如工作職務、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產生競爭 工作職責邊界重疊或者不明確 工作任務的相互依存和制約 工作任務的期限不合理或者高度是時間壓力 溝通不良 尋求一致意見決策的傾向 群體決策中的意見分歧或利益矛盾 部門工作利益不協(xié)調 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復雜636、對沖突的認識一、

15、對沖突認識的演變 傳統(tǒng)觀點認為：所有的沖突都是不好的、有害的。沖突是組織管理不善的信號，只能給組織帶來消極影響，因而應盡可能加以避免。 64 人際關系觀點認為：沖突是所有群體和組織中自然發(fā)生的現象；既然沖突總是不可避免的，那就不如去接受它。不僅如此，這種觀點還把沖突的存在合理化，認為沖突是不可隨便消除的；因為它在很多時候甚至對組織績效的提高有所幫助。65 交互作用觀點不僅接受沖突的存在，而且鼓勵沖突的存在。其邏輯在于：一個平靜、和諧、合作的群體可能變得靜止、冷漠，對改革和創(chuàng)新無動于衷。因此主張：組織的領導者應試圖把群體維持在最佳的沖突水平上，以便能夠保持群體的活力、自我反省力和創(chuàng)造力。 667

16、、沖突的處理一、托馬斯的沖突處理方式模型 67沖突反應的五種類型妥協(xié)回避協(xié)作接納競爭兼容程度高組織目標兼容程度很低很高目標實現中互動的重要性組織目標兼容程度沖突管理的方法在下列情況下運用激發(fā)沖突的技術沖突管理在下列情況下運用解決沖突的技術沖突是破壞性的在沖突而不是在建 設性上面花費了太多時間沖突著眼于群體內部目標而不是組織目標工作群體處于惰性 安于現狀群體間太容易形成共識群體創(chuàng)造力不夠或不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念保持競爭力需要組織內的變革二、激發(fā)沖突水平的對策選派態(tài)度開明的管理者引進外人鼓勵競爭重構組織任命吹毛求疵者70三、降低沖突水平的對策協(xié)商談判第三方調解權威仲裁折中妥協(xié)拖延71調整人員重構組織加強

17、溝通工作輪換72問 題你對待沖突的策略是什么？739、我國管理人員對待沖突的策略整合策略控制策略折中策略回避策略順從策略上級裁決或集體決策策略權變策略多重策略 74“雙方開誠布公地討論，爭取達成共識”“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。整合策略75控制策略在使用控制策略時，有2種傾向一是武斷控制，例如：“堅持己見，不讓步”，“據理力爭”，“不聽取意見的話就辭職不干”二是溫和控制，如“盡量說服”、“提供事例逐步影響對方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動”76折中策略例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個中間指標”、“要求從輕處理”等。77回避策略“

18、不必介入對抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級出面為好”等。78采用順從策略有兩種情況：一是認為對方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習慣與觀念”，二是為了達成統(tǒng)一意見或因為對方構成某種威脅而有保留地服從對方，如“為了更協(xié)調地工作，還是將就行事”。順從策略79上級裁決或集體決策策略在解決與同級的沖突時，把問題交給上級裁決，在解決分歧時，傾向于讓高層管理部門或職工大會討論，在處理與外方的沖突時，提出由董事會決定或由工會出面解決，大多數運用這一策略的人都具有很高的回避傾向80權變策略在解決沖突時不是簡單采用某一種策略，而是基于對沖突問題和情景特征的分

19、析，分別或先后采取不同的策略。81多重策略為了達到目的，在沖突解決中同時采用多個策略，態(tài)度上不讓步（控制策略）具體辦法可以商量（折中策略）表面上服從對方（順從策略）暗中和對方較勁（控制策略）使用強硬的辦法（控制策略）引起對方重視認真協(xié)商（整合策略） 82企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。83個體決策與群體決策決策的概念決策的過程決策的類型群體決策行為84決策的一般定義決策是針對某一問題，制定解決問題的方案并從中挑選出最佳方案的過程。85決策過程識別問題確定決策標準

20、給標準分配權重擬訂方案分析方案選擇方案實施方案評價決策效果86決策的關鍵環(huán)節(jié)討論：哪一個環(huán)節(jié)是決策的關鍵環(huán)節(jié)？87關于如何界定問題的性質例1：海爾銷往四川農村的洗衣機返修率高的問題原因是農民用洗衣機洗地瓜。三種界定問題的思路88三種界定問題的思路屬于農民的不當使用，不承擔維修費用屬于農民的不當使用，承擔維修費用，但同時告戒農民不要再用洗衣機洗地瓜，否則費用自負海爾：農民有用洗衣機洗地瓜的需求，相應地存在著市場。據此，開發(fā)出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣機”89決策類型(1)完全理性決策有限理性決策90理性決策方法理性決策方法這種方法假定: 管理人員是遵循一個系統(tǒng)的、循序漸進的流程進一步的

21、假設是，組織主要是建立在經濟利益基礎上的，并且是由非?？陀^的、擁有全部信息的管理者在管理91理性假設導致理性決策92理性決策方法的優(yōu)點要求決策者以合乎邏輯的、有序的方式來思考一個決策。對決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的基礎上進行選擇，而不是根據感情或社會壓力。理性決策方法被稱為最優(yōu)決策方法93理性決策方法的缺點理性方法的嚴格假設通常是不實際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結果。94有限理性方法有限的理性是指，決策者不可能掌握關于一個決策問題的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能選擇處理其中關鍵性部分。

22、有限理性的結果是，決策者接收滿意方案作為決策方案，其流程既不是包容一切(exhaustive)，也不是完全理性(entirely rational)。95有限理性方法的特征局部最優(yōu)化(suboptimizing)：有意地接受比最佳方案可能稍差的結果，而避免對組織的其他方面產生負面影響。滿意(satisfying)：找到滿足最小需求的方案即“足夠好”的方案即可。故有限理性決策又稱為滿意決策96決策類型(2) 確定型/非確定型決策決策目標明確，問題熟悉，與問題相關的信息易于獲取新的決策問題，結果難以估計，與問題相關的信息模糊，不易獲取確定型決策非確定型決策97決策類型(3)：程序化/非程序化決策程

23、序化決策：經常出現的決策，以至于可以制定相應的決策規(guī)則。決策規(guī)則：告訴決策者在決策情形特征基礎上如何進行決策（從不同方案中進行選擇），如決策標準，各個決策標準的權重等。98決策類型：程序化/非程序化決策非程序化決策：不常出現的決策，沒有先前建立的決策規(guī)則可以利用。這個類型的決策需要解決問題。解決問題：這是一種決策形式，其中的問題是獨特的，可選行動方案必須在沒有程序化決策規(guī)則的幫助下提出并進行評價。例子：金融危機下的企業(yè)經營策略等。99理性決策過程程度型決策還是非程序型決策？建立情境目標 實施明確問題：建立標準 控制：測量與修正提出方案應用決策規(guī)則 理性選擇最佳方案評估方案信息信息信息信息信息信

24、息程序型決策非程序型實踐法決策過程程度型決策還是非程序型決策？可能判斷錯誤？建立多重和可變的情景目標 實施：以行動支持決策明確問題：建立標準在時間和金錢允許下找出方案應用決策規(guī)則理性選擇最佳方案，制定應急計劃盡可能做出客觀的評估信息信息信息信息信息信息控制：測量與修正，監(jiān)控環(huán)境變革程序型決策非程序型(4)個體決策與群體決策這是按照決策者的人數所進行的決策分類。個體決策是指由個人（決策者）所進行的決策，個人承擔決策的責任。群體決策是由一個團體所進行的決策。群體決策是組織中的普遍現象。人們對群體決策的基本信念來自：正確、完備、民主、集體利益。102群體決策的利與弊103群體決策方法互動群體法（Interacting Group technique) 頭腦風暴法(brain storming)名義群體法(nominal group