組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度(OPM3)

1、項(xiàng)目組織管理成熟度 Organization Project Management Maturity Model （OPM3）目錄質(zhì)量管理回顧組織項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin 的項(xiàng)目成熟度模型PMMM比較31. 質(zhì)量管理相關(guān)觀點(diǎn)PDCAPDCA分析現(xiàn)狀找問(wèn)題分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因找出主要原因制訂對(duì)策和措施執(zhí)行計(jì)劃和措施題 問(wèn)現(xiàn) 發(fā)和果 效查 檢總結(jié)檢驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期朱蘭三部曲 (The Juran Trilogy)質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量控制質(zhì)量改進(jìn)確定顧客 明確顧客要求 開(kāi)發(fā)具有滿足顧客需求特征的產(chǎn)品 建立產(chǎn)品目標(biāo) 開(kāi)發(fā)流程滿足產(chǎn)品目標(biāo) 證明流程能

2、力 選擇控制點(diǎn) 選擇測(cè)量單位 設(shè)置測(cè)量 建立性能標(biāo)準(zhǔn) 測(cè)量實(shí)際性能 分析標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際性能的區(qū)別 采取糾正措施 確定改進(jìn)項(xiàng)目 組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 發(fā)現(xiàn)原因 找出解決方案 證明措施的有效性 處理文化沖突 對(duì)取得的成果采取控制程序 比較方法側(cè)重點(diǎn)戴明PDCA 質(zhì)量改進(jìn)朱蘭質(zhì)量管理體系ISO9000質(zhì)量管理體系6西格瑪DMAIC質(zhì)量改進(jìn)Pmbok質(zhì)量管理體系2. 組織項(xiàng)目管理組織項(xiàng)目管理能力體現(xiàn)在幾個(gè)層次上 ：項(xiàng)目層次：組織要能成功地管理單個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的商業(yè)需要。組織層次上：組織需要從整體上懂得如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，需要有明確的項(xiàng)目管理方法論。3. 項(xiàng)目管理成熟度模型項(xiàng)目管理成熟度模型是

3、一種框架和工具，它描述了一個(gè)組織由混亂、不成熟的過(guò)程到有紀(jì)律、成熟的過(guò)程的進(jìn)化路徑。組織可以用它來(lái)評(píng)估目前項(xiàng)目管理的狀況，從而發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題并明確改進(jìn)的方向。同時(shí)，它建立了一個(gè)基準(zhǔn)，使組織可以根據(jù)這個(gè)基準(zhǔn)，設(shè)立達(dá)到最佳項(xiàng)目管理狀態(tài)的目標(biāo)，為組織提供一個(gè)通過(guò)執(zhí)行有效的項(xiàng)目管理過(guò)程來(lái)增進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)力的方法。它可以用來(lái)幫助組織回答以下問(wèn)題：組織現(xiàn)有的項(xiàng)目管理過(guò)程的狀況如何？現(xiàn)有的過(guò)程哪些地方需要改進(jìn)？應(yīng)最先從何處開(kāi)始改進(jìn)？3. 常用項(xiàng)目管理成熟度模型自CMM （ Capability Maturity Model for Software ）推出以來(lái)，已有約30種項(xiàng)目管理成熟度模型出現(xiàn)，其中比較有影響的有

4、以下幾種：(1) Kerzner的PMM模型(2) PMI的組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型(3) PM Solution公司的PMMM(4) ESI International的PMMM(5) Capstone公司的PMMM(6) KLR公司的PMMM4. CMM產(chǎn)生背景20世紀(jì)70年代中期，美國(guó)國(guó)防部曾立題專門(mén)研究軟件項(xiàng)目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項(xiàng)目是因?yàn)楣芾聿簧贫?，而并不是因?yàn)榧夹g(shù)實(shí)力不夠，進(jìn)而得出一個(gè)結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項(xiàng)目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。到了20世紀(jì)90年代中期，軟件管理工程不善的問(wèn)題仍然存在，大約只有10%的項(xiàng)目能夠在預(yù)定的費(fèi)用和進(jìn)度下交付。CMM產(chǎn)生背景軟件項(xiàng)目

5、失敗的主要原因有：需求定義不明確；缺乏一個(gè)好的軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程；沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品研發(fā)小組；子合同管理不嚴(yán)格；沒(méi)有經(jīng)常注意改善軟件過(guò)程；對(duì)軟件構(gòu)架很不重視；軟件界面定義不善且缺乏合適的控制；軟件升級(jí)暴露了硬件的缺點(diǎn)；關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)；軍用標(biāo)準(zhǔn)太少且不夠完善等等。在關(guān)系到軟件項(xiàng)目成功與否的眾多因素中，軟件度量、工作量估計(jì)、項(xiàng)目規(guī)劃、進(jìn)展控制、需求變化和風(fēng)險(xiǎn)管理等都是與工程管理直接相關(guān)的因素。由此可見(jiàn)，軟件管理工程的意義至關(guān)重要。 4. CMM的理論基礎(chǔ)全面質(zhì)量管理的過(guò)程管理和持續(xù)改進(jìn)思想思想來(lái)源于已有60多年歷史的產(chǎn)品質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理。美國(guó)通用汽車(chē)、摩托羅拉、克萊斯勒等許多大中型

6、企業(yè)都先后采用了TQM，并取得了滿意的效果。受到制造業(yè)成功運(yùn)用TQM的啟發(fā)，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先將全面質(zhì)量管理的“過(guò)程管理”和“持續(xù)改進(jìn)”的思想應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，收到了很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（軟件工程研究所），同時(shí)將他的全面軟件質(zhì)量管理（Total software quality management）的概念帶到了卡內(nèi)基. 梅隆大學(xué)件研究所SEI，這成為了CMM的主要理論基礎(chǔ)。1987年，受美國(guó)國(guó)防部的委托建立了CMMCMM是對(duì)于軟件組織在定義、實(shí)施、度量、控制和改善其軟件過(guò)程的實(shí)踐中各個(gè)發(fā)展階段的描

7、述。其所依據(jù)的想法是：只要集中精力持續(xù)努力去建立有效的軟件工程過(guò)程的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，不斷進(jìn)行管理的實(shí)踐和過(guò)程的改進(jìn)，就可以克服軟件生產(chǎn)中的困難。CMMCMM包括5個(gè)等級(jí)，共計(jì)18個(gè)過(guò)程域，52個(gè)目標(biāo)，300多個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐CMM分為五個(gè)等級(jí)：一級(jí)為初始級(jí)，二級(jí)為可重復(fù)級(jí)，三級(jí)為已定義級(jí)，四級(jí)為已管理級(jí)，五級(jí)為優(yōu)化級(jí)。 從當(dāng)今整個(gè)軟件公司現(xiàn)狀來(lái)看，最多的成熟度為1級(jí)，多數(shù)成熟度為2級(jí)，少數(shù)成熟度為3級(jí)，極少數(shù)成熟度為4級(jí)，成熟度為5級(jí)的更是鳳毛麟角。五階段初始級(jí)(Initial)可重復(fù)級(jí)(Repeatable)確定級(jí)(Defined)可管理級(jí)(Managed)優(yōu)化級(jí)(Optimizing)有紀(jì)律的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)

8、一致的過(guò)程能預(yù)見(jiàn)的過(guò)程不斷改進(jìn)的過(guò)程CMM的五個(gè)層次成熟度等級(jí)1：初始級(jí)(Initial)組織基本上沒(méi)有健全的軟件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法來(lái)做。如果一個(gè)特定的工程碰巧由一個(gè)有能力的管理員和一個(gè)優(yōu)秀的軟件開(kāi)發(fā)組來(lái)做，則這個(gè)工程可能是成功的。然而通常的情況是，由于缺乏健全的總體管理和詳細(xì)計(jì)劃，時(shí)間和費(fèi)用經(jīng)常超支。結(jié)果，大多數(shù)的行動(dòng)只是應(yīng)付危機(jī)，而非事先計(jì)劃好的任務(wù)。軟件過(guò)程完全取決于當(dāng)前的人員配備，所以具有不可預(yù)測(cè)性，人員變化了，過(guò)程也跟著變化。結(jié)果，要精確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間和費(fèi)用之類重要的項(xiàng)目，是不可能的。 可重復(fù)級(jí)(Repeatable)有些基本的軟件項(xiàng)目的管理行為、設(shè)計(jì)和管理技

9、術(shù)是基于相似產(chǎn)品中的經(jīng)驗(yàn)，故稱為“可重復(fù)”。采取了一定措施，這些措施是實(shí)現(xiàn)一個(gè)完備過(guò)程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔細(xì)地跟蹤費(fèi)用和進(jìn)度。不像在第一級(jí)那樣，在危機(jī)狀態(tài)下方行動(dòng)，管理人員在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)便可發(fā)現(xiàn)，并立即采取修正行動(dòng)，以防它們變成危機(jī)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，如沒(méi)有這些措施，要在問(wèn)題變得無(wú)法收拾前發(fā)現(xiàn)它們是不可能的。在一個(gè)項(xiàng)目中采取的措施也可用來(lái)為未來(lái)的項(xiàng)目擬定實(shí)現(xiàn)的期限和費(fèi)用計(jì)劃。已定義級(jí)(Defined)已為軟件生產(chǎn)的過(guò)程編制了完整的文檔。軟件過(guò)程的管理方面和技術(shù)方面都明確地做了定義，并按需要不斷地改進(jìn)過(guò)程，而且采用評(píng)審的辦法來(lái)保證軟件的質(zhì)量。在這一級(jí)，可引用CASE環(huán)境（Comput

10、er-aided software engineering ）來(lái)進(jìn)一步提高質(zhì)量和產(chǎn)生率。而在第1級(jí)過(guò)程中，“高技術(shù)”只會(huì)使這一危機(jī)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程更混亂。已管理級(jí)(Managed)公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目都設(shè)定質(zhì)量和生產(chǎn)目標(biāo)。這兩個(gè)量將被不斷地測(cè)量，當(dāng)偏離目標(biāo)太多時(shí)，就采取行動(dòng)來(lái)修正。利用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制，管理部門(mén)能區(qū)分出隨機(jī)偏離和有深刻含義的質(zhì)量或生產(chǎn)目標(biāo)的偏離(統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制措施的一個(gè)簡(jiǎn)單例子是每千行代碼的錯(cuò)誤率。相應(yīng)的目標(biāo)就是隨時(shí)間推移減少這個(gè)量)。優(yōu)化級(jí)(Optimizing)組織的目標(biāo)是連續(xù)地改進(jìn)軟件過(guò)程。這樣的組織使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量和過(guò)程控制技術(shù)作為指導(dǎo)。從各個(gè)方面中獲得的知識(shí)將被運(yùn)用在以后的項(xiàng)目中，從而使軟

11、件過(guò)程融入了正反饋循環(huán)，使生產(chǎn)率和質(zhì)量得到穩(wěn)步的改進(jìn)。采取主動(dòng)的措施去找出過(guò)程的弱點(diǎn)與長(zhǎng)處，以達(dá)到預(yù)防缺陷的目標(biāo)。分析各有關(guān)過(guò)程的有效性資料，作出對(duì)新技術(shù)的成本與效益的分析，并提出對(duì)過(guò)程進(jìn)行修改的建議。達(dá)到該級(jí)的公司可自發(fā)的不斷改進(jìn)，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。關(guān)鍵過(guò)程域：(KPA)CMM2 :可重復(fù)階段 需求管理：requirement management 軟件項(xiàng)目計(jì)劃：software project planning 軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督：software project tracking oversight 軟件子合同管理：software subcontract management 軟件

12、質(zhì)量保證：software quality assurance 軟件配置管理：software configuration management關(guān)鍵過(guò)程域：(KPA)CMM3:已定義階段 組織過(guò)程焦點(diǎn)：organization process focus 組織過(guò)程定義：organization process definition 培訓(xùn)大綱：training program 集成軟件管理：integrated software management 軟件產(chǎn)品工程：software product engineering 組間協(xié)調(diào)：intergroup coordination 同行評(píng)審：pee

13、r review關(guān)鍵過(guò)程域：(KPA)CMM4:已管理階段 定量管理過(guò)程：quantitative process management 軟件質(zhì)量管理：software quality management 關(guān)鍵過(guò)程域：(KPA)CMM5:優(yōu)化階段 缺陷預(yù)防：defect prevention 技術(shù)改革管理：technology change management 過(guò)程更改管理：process change management 每一成熟度等級(jí)組織的特征和關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域見(jiàn)下表：等級(jí)描述關(guān)鍵過(guò)程區(qū)域初始級(jí)軟件過(guò)程的特點(diǎn)是無(wú)秩序的，偶爾甚至是混亂的。幾乎沒(méi)有什么過(guò)程是經(jīng)過(guò)定義的，成功依賴于個(gè)人的努力

14、。沒(méi)有需執(zhí)行的過(guò)程可重復(fù)級(jí)已建立基本的項(xiàng)目管理過(guò)程去跟蹤成本、進(jìn)度和功能性。必要的過(guò)程紀(jì)律已經(jīng)就位使具有類似應(yīng)用的項(xiàng)目，能重復(fù)以前的成功。需求管理軟件項(xiàng)目策劃軟件項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督軟件分合同管理軟件質(zhì)量保證軟件配置管理已定義級(jí)管理活動(dòng)和工程活動(dòng)兩方面的軟件過(guò)程均己文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，并集成到組織的標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程。全部項(xiàng)目均采用供開(kāi)發(fā)和維護(hù)軟件用的組織標(biāo)準(zhǔn)軟件過(guò)程的一個(gè)經(jīng)批準(zhǔn)的剪裁版本。組織過(guò)程焦點(diǎn)組織過(guò)程定義培訓(xùn)大綱集成軟件管理軟件產(chǎn)品工程組間協(xié)調(diào)同行評(píng)審已管理級(jí)己采集詳細(xì)的有關(guān)軟件過(guò)程和產(chǎn)品質(zhì)量的度量。無(wú)論軟件過(guò)程還是產(chǎn)品均得到定量了解和控制。定量過(guò)程管理軟件質(zhì)量管理優(yōu)化級(jí)利用來(lái)自過(guò)程和來(lái)自新思想、新

15、技術(shù)的先導(dǎo)性試驗(yàn)的定量反饋信息，使持續(xù)過(guò)程改進(jìn)成為可能。缺陷預(yù)防技術(shù)改革管理過(guò)程更改管理CMM實(shí)施步驟5. K-PMMM美國(guó)著名咨詢顧問(wèn)和培訓(xùn)師科茲納(Harold Kerzner)博士2001年在其著作“Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”中提出 成熟度分為五層，每個(gè)層次都有評(píng)估方法和評(píng)估題，可以匯總評(píng)估本梯級(jí)的成熟度，分析不足和制訂改進(jìn)措施，確定是否進(jìn)入下一梯級(jí)。針對(duì)第一層次，有80道類似PMP考試的選擇題；第二層次有20道評(píng)分題；第三層次有42道選擇題；第四

16、層次有24道評(píng)分題；第五層次有16道評(píng)分題。 K-PMMM分級(jí)：通用術(shù)語(yǔ)（Common Language）：在組織的各層次、各部門(mén)使用共同的管理術(shù)語(yǔ)。 通用過(guò)程（Common Processes）：在一個(gè)項(xiàng)目上成功應(yīng)用的管理過(guò)程，可重復(fù)用于其他項(xiàng)目 單一方法（Singular Methodology）：用項(xiàng)目管理來(lái)綜合TQM、風(fēng)險(xiǎn)管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)等各種管理方法?；鶞?zhǔn)比較（Benchmarking）：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用項(xiàng)目辦公室來(lái)支持這些工作 持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗(yàn)交流

17、，在項(xiàng)目辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)項(xiàng)目管理戰(zhàn)略規(guī)劃。 Kerzner 項(xiàng)目成功的定義不僅要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目時(shí)間、費(fèi)用、和性能三大目標(biāo)并讓客戶滿意，還要使項(xiàng)目的進(jìn)展具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒(méi)有干擾組織的企業(yè)文化或者價(jià)值觀以及工作進(jìn)程等。這一變化，主要源于越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始由原來(lái)的面向職能、過(guò)程的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦驅(qū)ο螅错?xiàng)目）的管理。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中項(xiàng)目管理這一環(huán)就越發(fā)重要。企業(yè)項(xiàng)目管理能力的成熟與否直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 科茲納的項(xiàng)目成熟度模型的實(shí)施 層次的重疊 第一&二層次重疊：這種重疊能夠發(fā)生第二&三層次重疊：這種重疊不能夠發(fā)生第三&四層次重疊：這種重疊能夠發(fā)生 第四&五層次重疊：這種

18、重疊能夠發(fā)生科茲納的項(xiàng)目成熟度模型的實(shí)施 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)低風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)企業(yè)文化可能沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的沖擊，或者組織文化是動(dòng)態(tài)的、能很容易地接受變革。中風(fēng)險(xiǎn)：組織意識(shí)到變革是必需的，但可能不知道變革帶來(lái)的沖擊。高風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)組織意識(shí)到，實(shí)施項(xiàng)目管理所導(dǎo)致的變革將引起企業(yè)文化的變化時(shí)，高風(fēng)險(xiǎn)也就將隨之而來(lái)了?？破澕{的項(xiàng)目成熟度模型的實(shí)施實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)6. OPM3 背景PMI組織了幾百名來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域不同年齡層次的專家，從1998年至2003年歷時(shí)六年，終于完成了開(kāi)發(fā)組織項(xiàng)目管理成熟度模型的任務(wù)。目前是第二版OPM3首次提出將項(xiàng)目管理和組織戰(zhàn)略的實(shí)施聯(lián)系在一起，這是其他項(xiàng)目管理成熟度模型所不具有的。OPM3是旨在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略

19、目標(biāo)的項(xiàng)目、項(xiàng)目群和投資組合的系統(tǒng)管理。OPM3是基于這樣的思想，即：組織項(xiàng)目管理（項(xiàng)目，大型項(xiàng)目和投資組合）的能力是與戰(zhàn)略執(zhí)行是密切相關(guān)的。實(shí)施OPM3的收益Accelerate organizational success and minimize necessary risk by using proven best practices;Drive the identification and selection of projects that support strategy execution; Ensure that project/portfolio management in

20、cludes the appropriate mix of investments that best supports the organizations execution strategies and risk tolerance;Sense, analyze, and respond to incremental changes occurring within the organization, or changes precipitated by external factors like competition or regulatory requirements;Assure

21、alignment between the project portfolio and the organizations goals and strategies;Increase the understanding and transparency of project portfolio cost, risks and benefits -thereby enabling better-informed management decisions;Reduce the risk of high-impact failures at the project, program, or port

22、folio levels; Execute portfolios, programs, and projects predictably, consistently and successfully.OPM3 第一版內(nèi)容是一個(gè)三維的模型，第一維是成熟度的四個(gè)梯級(jí)，第二維是項(xiàng)目管理的九個(gè)領(lǐng)域和五個(gè)基本過(guò)程，第三維是組織項(xiàng)目管理的三個(gè)版圖層次。 第一維：最佳實(shí)踐、能力、成果和關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)組織項(xiàng)目的三個(gè)層次：項(xiàng)目(project)，項(xiàng)目集(program)投資組合(portfolio)。投資組合項(xiàng)目項(xiàng)目集OPM3概貌 OPM3 OPM3 最佳實(shí)踐組織項(xiàng)目管理成熟度是借助于過(guò)程中達(dá)到最佳實(shí)踐的程度來(lái)衡

23、量的。最佳實(shí)踐是產(chǎn)業(yè)組織目前所認(rèn)識(shí)到的達(dá)到目標(biāo)的最優(yōu)方法（可以說(shuō)它是最優(yōu)的優(yōu)勝基準(zhǔn)學(xué)習(xí)，Benchmarking）。對(duì)組織項(xiàng)目管理而言，它包括有預(yù)見(jiàn)性地，連貫地和成功地執(zhí)行項(xiàng)目的能力，以完成組織戰(zhàn)略和提高組織效能。此外，最佳實(shí)踐是動(dòng)態(tài)的，在OPM3中，有500多個(gè)最佳實(shí)踐。一整套最佳實(shí)踐覆蓋了所有組織項(xiàng)目管理范圍。通常，一個(gè)組織不可能具有所有的最佳實(shí)踐，一個(gè)組織想在很短時(shí)間里增加新的最佳實(shí)踐也幾乎時(shí)不可能的。OPM3（第二版）構(gòu)成要素“最佳實(shí)踐”（Best Practices）：組織項(xiàng)目管理的一套“最佳實(shí)踐”是指經(jīng)實(shí)踐證明和得到廣泛認(rèn)同的比較成熟的做法 能力組成（the constituent

24、 Capabilities）：能力是“最佳實(shí)踐”的前提條件，或者說(shuō)，能力集合成“最佳實(shí)踐”，具備了某些能力組成就預(yù)示著對(duì)應(yīng)的“最佳實(shí)踐”可以實(shí)現(xiàn)。路徑（pathways）：識(shí)別能力整合成“最佳實(shí)踐”的路徑，包括一個(gè)“最佳實(shí)踐”內(nèi)部的和不同“最佳實(shí)踐”之間的各種能力的相互關(guān)系?？梢?jiàn)的結(jié)果（observable Outcomes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見(jiàn)的結(jié)果意味著組織存在或者達(dá)到了某種特定的能力。 主要績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicators）：能測(cè)定每個(gè)結(jié)果的一個(gè)或多個(gè)主要績(jī)效指標(biāo)。 模型的范疇（model context）：包括組織項(xiàng)目管理的過(guò)程

25、和改進(jìn)的步驟和梯級(jí) OPM3 最佳實(shí)踐每一項(xiàng)最佳實(shí)踐是由兩項(xiàng)或更多項(xiàng)的能力(Capabilities)所構(gòu)成。能力是在組織中存在的一種獨(dú)特的技能，這種技能能使組織執(zhí)行項(xiàng)目管理過(guò)程，交付產(chǎn)品和服務(wù) 。而能力的存在可以用一個(gè)或多個(gè)相一致的結(jié)果來(lái)表示。結(jié)果是描述每個(gè)能力作用而產(chǎn)生的有形或無(wú)形的成果。一項(xiàng)能力可以產(chǎn)生多個(gè)結(jié)果。OPM3給出了最佳實(shí)踐與能力間的相互依賴關(guān)系，以及所有最佳實(shí)踐之間的依賴關(guān)系，這就形成了一個(gè)大網(wǎng)絡(luò)，把實(shí)現(xiàn)最佳實(shí)踐的各種能力聯(lián)系到一起，這些能力構(gòu)成互為聯(lián)系的最佳實(shí)踐。關(guān)鍵績(jī)效指數(shù)（A Key Performance Indicator，KPI）是一種尺度，組織可以用它來(lái)定性或定量的確定的與能力相關(guān)的結(jié)果是否存在或存在的程度的。KPI能夠被直接測(cè)量，也可以通過(guò)專家來(lái)估計(jì)。二 組織項(xiàng)目管理成熟度模型（ OPM3 ）OPM3運(yùn)作周期包括三個(gè)組成部分：知識(shí)：OPM3首次強(qiáng)調(diào)組織項(xiàng)目管理知識(shí)體系。包括OPM3的