李榮華團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力貫徹演講稿.

1、 主講(zhjing)： 人事專家 李榮華團(tuán)隊(duì)執(zhí)行(zhxng)力貫徹共五十七頁自我介紹大家(dji)好，很高興見到大家(dji)聽課(tn k)動(dòng)機(jī)、名字來源共五十七頁第一(dy)單元：一、執(zhí)行力觀念的改造1、來源(liyun)：執(zhí)行力中國(guó)人習(xí)慣叫貫徹誤區(qū)：很多人一聽到執(zhí)行力，就說底下執(zhí)行不好，其實(shí)不是，執(zhí)行力不好要從上開始檢討。案例：黨的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)反腐從上往下進(jìn)行。2、講課特色：理論（做事的依據(jù)）、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的文字表述功底（灌輸知識(shí)的能力）。共五十七頁3、講課(jing k)風(fēng)格：培訓(xùn)界最大的悲哀：講別人聽得懂的內(nèi)容，那么你就不會(huì)被承認(rèn)；講管理越簡(jiǎn)單越接近實(shí)際越好，不講大道理

2、，我只要最簡(jiǎn)單，最實(shí)際的東西。講課(jing k)需要的是觸動(dòng)我只是知識(shí)的傳遞，只是磁帶，這些知識(shí)不是我發(fā)明的，我只負(fù)責(zé)傳遞。把別人的研究所得傳遞給各位。7、英雄所見略同共五十七頁4、你想成功(chnggng)嗎？ 你渴望(kwng)成功嗎？成功的基礎(chǔ)執(zhí)行力怎樣成功共五十七頁成功(chnggng)的企業(yè)：決策占30%執(zhí)行力占60%其他占10%共五十七頁關(guān)注(gunzh)的問題為什么我們種下龍的基因(jyn)，收獲的卻是一只跳蚤？為什么偉大的愿望和實(shí)際成果之間總有很大的距離？共五十七頁5、中層(zhngcng)領(lǐng)導(dǎo)105個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)作者：蘭曉華（1）、態(tài)度決定執(zhí)行力度（2）、樹立對(duì)問題“絕不放過”

3、的精神多用“找錯(cuò)”放大鏡，把問題扼殺在搖籃里（3）、凡事比上級(jí)多想一步發(fā)現(xiàn)問題，帶著解決方案去找老板。（4）、溝通是領(lǐng)導(dǎo)(ln do)執(zhí)行的成功線 ，有溝通才會(huì)有執(zhí)行，沒有優(yōu)質(zhì)的溝通，便沒有執(zhí)行力。案例：“通用公司員工少領(lǐng)到30元工資驚動(dòng)總裁”（5）、指令越簡(jiǎn)潔越有利于執(zhí)行，把正確的原則變?yōu)橐痪浜?jiǎn)單的話。（6）、杜絕下屬報(bào)喜不報(bào)憂多聽真話才能發(fā)現(xiàn)問題，才能避免小錯(cuò)成大禍 （多加兩點(diǎn)）：（7）、走出事必躬親的誤區(qū)，賦予下屬做決定的權(quán)力。注意：對(duì)下屬當(dāng)眾授權(quán)；放權(quán)不放任對(duì)授權(quán)者及時(shí)抽查，放權(quán)與制衡兩手都要硬；分內(nèi)的事不授權(quán) 保留大權(quán)和要權(quán)，以防止授權(quán)失控。（8）要有“山不就我我就山”的變通和韌性（

4、愚公移山）。共五十七頁6、講課(jing k)的三個(gè)階段:第一階段是有關(guān)于觀念的改造。以及人思想的改造，這個(gè)地方?jīng)]有做好，第二個(gè)階段通常做不好，叫做(jiozu)工具，很多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造。第二個(gè)才是工具的操作（方法的選擇）第三個(gè)才是效果的追蹤（行動(dòng)）。共五十七頁二、案例(n l)1、蘋果公司的案例：?jiǎn)滩妓箓饔涀髡撸骸肮雀枘壳白罹哂袆?chuàng)新力，而不是蘋果(pnggu)。說明：創(chuàng)新很重要，但不是一切，執(zhí)行力才是最關(guān)鍵的，蘋果仍然是執(zhí)行力最好的公司?！惫参迨唔?、阿里巴巴馬云的例子(l zi)馬云曾探討過這樣一個(gè)問題：一流的點(diǎn)子(din zi

5、)加上三流的執(zhí)行力，與三流的點(diǎn)子(din zi)加上一流的執(zhí)行力，哪一個(gè)更重要?馬云認(rèn)為，做企業(yè)不僅僅是做創(chuàng)意高談闊論，創(chuàng)意是企業(yè)運(yùn)營(yíng)中重要的一環(huán)，但它只是一環(huán)，更重要的是要把每項(xiàng)工作落到實(shí)處。企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，本身就是企業(yè)的一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。阿里巴巴就是一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍。馬云說：“阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是現(xiàn)在、立刻、馬上干出來的?！惫参迨唔擇R云：有時(shí)去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤(cuw)的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤(cuw)并改正。馬云說：臺(tái)上一分鐘，臺(tái)下十年功。啟示：再好的策劃方案，如果不能執(zhí)行下去，它就等于零。共五十七頁三、三個(gè)管理(gunl)大師的導(dǎo)言蒙著眼睛

6、摸大象的例子.（沒有人指明方向）第一位中國(guó)聯(lián)想總裁(zngci)柳傳志.第二位是杰克.韋爾奇.第三個(gè)是戴爾電腦的麥克.戴爾。共五十七頁柳傳志的案例(n l)總裁柳傳志，“所謂(suwi)執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧显谒挲g大的時(shí)候，他挑選了一個(gè)接班人楊元慶，還有一個(gè)馬雪珍，96年成為行業(yè)第一名，以后一直第一。共五十七頁柳傳志的案例(n l)德州儀器的總經(jīng)理也說過這樣一句話：每一個(gè)高管每年只有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，那就是留住10%的關(guān)鍵人才。（28定律）英雄惜英雄，自古以來有千里馬也需要有伯樂（包拯和宋仁宗）所以：尊重核心人才，并用(bn yn)好核心人才很重要。共五十七頁杰克.韋爾奇的案例(

7、n l)杰克.韋爾奇，通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。他說他最痛恨官僚主義”。什么是官僚？怎么做到不官僚？他說“我們拒絕將資源浪費(fèi)在行政體系上”。將資源用在客戶(k h)上。舉例：香港對(duì)中國(guó)移動(dòng)的不滿、我不亂花錢?；ㄥX花在刀刃上。啟發(fā)：注意自己隨時(shí)不要官僚，將資源放在最重要的地方。共五十七頁麥克(mi k).戴爾的案例麥克.戴爾，戴爾公司董事會(huì)主席.他說“所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個(gè)階段都一絲不茍的切實(shí)執(zhí)行”。（舉例中外公司認(rèn)真態(tài)度）沒有任何人能做到一絲不茍，我在這里講的意思是，需要大家做事(zu sh)認(rèn)真，始終認(rèn)真，不要玩火。共五十七頁第一單元(dnyun)：什么是執(zhí)行力執(zhí)行力

8、就是這樣簡(jiǎn)單的話，按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。按時(shí)就是要有一個(gè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)（舉例醫(yī)院排隊(duì)占85%）；按質(zhì)就是要有質(zhì)量（醫(yī)生收紅包）；按量就是要達(dá)到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。共五十七頁案例(n l)平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲和伊利集團(tuán)(jtun)的董事長(zhǎng)鄭俊懷的案例。共五十七頁平安保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)馬明哲(mn zh)榮譽(yù)：中國(guó)內(nèi)地非國(guó)有企業(yè)第一。風(fēng)波：他的首席執(zhí)行官剛剛?cè)温毝€(gè)星期就被免職。外媒評(píng)價(jià)其：強(qiáng)勢(shì)。問題：你們手下有問題，多長(zhǎng)時(shí)間免職。（越快越好）。啟示：1、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力。2、怪圈現(xiàn)象。3、偏差(pinch)效應(yīng)。共五十七頁馬明哲(mn zh)：核心競(jìng)爭(zhēng)力在于執(zhí)行力競(jìng)爭(zhēng)力建立在執(zhí)行

9、力上，執(zhí)行力決定競(jìng)爭(zhēng)力，沒有執(zhí)行力就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力：1、所謂競(jìng)爭(zhēng)力就是我這個(gè)(zh ge)產(chǎn)品沒有替代品；2、能力不能被別人模仿（舉例麥當(dāng)勞，上海必勝客）。共五十七頁馬明哲：怪圈(ui qun)現(xiàn)象高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層，但是(dnsh)卻沒有一個(gè)人做好本職工作。（這里就出現(xiàn)一個(gè)問題，到底是誰的責(zé)任？）共五十七頁馬明哲(mn zh)：偏差效應(yīng)偏差效應(yīng)特點(diǎn)。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點(diǎn)很重要。偏差越早下面的差距越大。職位越高危害越大。建議(jiny)：撤換人選共五十七頁伊利集團(tuán)(jtun)董事長(zhǎng)鄭俊懷給我們啟示第一，好的執(zhí)行力一定要有好的管理(gunl

10、)團(tuán)隊(duì)。第二，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力。共五十七頁好的團(tuán)隊(duì)戊戌政變/光緒 vs. 日本(r bn)維新/明治共五十七頁領(lǐng)導(dǎo)(ln do)要以身作則用日本明治天皇，自己少吃飯(ch fn)，要文武百官少拿薪水和清朝慈禧太后揮霍海軍軍費(fèi)作比較；對(duì)待員工遲到、買眼藥水碰到吸煙的店長(zhǎng)、不尊重客戶的案例啟發(fā)：別跟員工嬉笑，不能亂紀(jì)律，否則很難管共五十七頁三、從韓國(guó)三星的崛起，研究(ynji)我國(guó)執(zhí)行力的態(tài)度（弱勢(shì)力開創(chuàng)強(qiáng)公司的最佳例子）1、認(rèn)真 從韓國(guó)三星檢討我們國(guó)人的執(zhí)行力態(tài)度。我其實(shí)對(duì)別的國(guó)家沒有太大的興趣，對(duì)自己的國(guó)家很有興趣。我拿韓國(guó)三星的崛起，反思中國(guó)人執(zhí)行力為什么不好。

11、李健熙是韓國(guó)三星的董事長(zhǎng)，其實(shí)三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將這個(gè)兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書(d sh)，跟他說到日本好好學(xué)習(xí)日本怎么做的，回來研究韓國(guó)人應(yīng)該怎樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國(guó)三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長(zhǎng)。他擔(dān)任了五年董事長(zhǎng)之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營(yíng)養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團(tuán)東京會(huì)議上發(fā)言，我們?nèi)敲黠@只有二流水準(zhǔn)，簡(jiǎn)直太不象話了，為什么需要售后服務(wù)呢？為什么不將產(chǎn)品制造到不會(huì)發(fā)生問題

12、呢？ 插入李健熙在臺(tái)灣高雄看到大橋橋頭堡銅像的例子。共五十七頁三星：2、追求(zhuqi)完美李健熙對(duì)手下的日本員工說話，這句話是在日本東京說的，各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國(guó)三星的東京倉(cāng)庫里有那么多堆積如山退回的洗衣機(jī)、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標(biāo)準(zhǔn)，替日本老板做事就非常完美，替三星就不這樣做呢？日本代表就站起來說了，其實(shí)不是這樣的，韓國(guó)三星拼命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙說以前(yqin)的不追究了，從明天開始，哪怕做事一般個(gè)冰箱一個(gè)彩電一個(gè)微波爐，都要做好。從那天開始，韓國(guó)三星在日本的公司做的每一個(gè)微波爐、彩電、冰箱都做的非常好。三星哲學(xué)就是這樣的，

13、哪怕做一個(gè)產(chǎn)品就要做好。共五十七頁三星：3、從自己開始(kish)改變李健熙接著說該如何以最便宜最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在.所以說，企業(yè)管理層從我開始(kish)改變，除了妻兒一切換新.我們還可以接一句話，必要的時(shí)候妻兒也可以換新。我最欣賞這句話，從我開始改變，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是不可能的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個(gè)變革是做不到的。共五十七頁國(guó)人(gurn)對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度第一，對(duì)執(zhí)行的偏差沒有感覺，也不覺得重要。 什么東西一開始都有小偏差，以后偏差就越來越嚴(yán)重。（從小積多，公司遲早要倒閉(dob)）(大

14、陸機(jī)場(chǎng)推卸責(zé)任，香港航空服務(wù)周到)共五十七頁第二(d r)，個(gè)性上不追求完美。其實(shí)完美是一種習(xí)慣，沒有那個(gè)習(xí)慣，不追求完美。（大概吧，還行，差不多）案例：海爾集團(tuán)在海外不太成功、餐廳桌子干凈地面臟、便利店玻璃窗、學(xué)生早上拉撒）國(guó)人(gurn)對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度共五十七頁第三在職責(zé)范圍(fnwi)內(nèi)，不會(huì)自己盡責(zé)處理一切問題。（航空公司沒有盡責(zé)為旅客服務(wù)導(dǎo)致晚點(diǎn)；會(huì)議不盡責(zé)。國(guó)人(gurn)對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度共五十七頁國(guó)人(gurn)對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度第四做事不認(rèn)真，沒有(mi yu)緊張感，得過且過。（餐廳小姐、大堂副理）。大多數(shù)搞電腦的人，都是得過且過的員工。例子：小時(shí)候營(yíng)造緊張感、卡諾斯不

15、打球?？ㄖZ斯用了一年多的時(shí)間，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時(shí)間日本尼桑盈利了27億美元。名言：我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個(gè)小時(shí)，其余大部分時(shí)間得在高爾夫球場(chǎng)上渡過的人。共五十七頁國(guó)人(gurn)對(duì)執(zhí)行力的五點(diǎn)態(tài)度第五對(duì)要求(yoqi)標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持。（肯德基來說什么標(biāo)準(zhǔn)都要力求完美；解放軍嚴(yán)格要求(yoqi)例子）。共五十七頁所以執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度(ti du)，中華民族文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，中華民族極具智慧，中華民族是優(yōu)秀的，但是工作態(tài)度(ti du)始終不夠優(yōu)秀，就是因?yàn)檫@些原因造成的。以上是對(duì)執(zhí)行力的態(tài)度有五個(gè)很明顯做的不到位(do wi)的地方。共五十七頁四、你

16、如何(rh)檢查部屬的執(zhí)行力？ 執(zhí)行力不好，是不是都是部署的錯(cuò)？ 36共五十七頁如何檢查(jinch)部屬的執(zhí)行力誰是總指揮？他是否被授權(quán)調(diào)度一切？事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個(gè)人應(yīng)該做的事？是否人人緊盯過程且隨時(shí)(sush)調(diào)整？是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？是否在一定的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？是否撤換錯(cuò)誤的人選？共五十七頁誰是總指揮？是否有權(quán)調(diào)度(diod)一切？沒用吧就是沒用，我一去就搞定了。為什么老板喜歡說這樣的一句話。為什么年輕項(xiàng)目總管做不好事情？我公司“銷售員面對(duì)客戶，要象董事長(zhǎng)一樣”具有調(diào)動(dòng)(diodng)資源的權(quán)利。項(xiàng)目經(jīng)理在中國(guó)操作的不太成功，真正

17、的原因在于沒有權(quán)利調(diào)動(dòng)(diodng)權(quán)利?？傊笓]最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動(dòng)資源，是否被授權(quán)調(diào)動(dòng)一切，巧婦難為無米之炊、我的客戶打電話給我的例子。共五十七頁今天如果你們?cè)谕苿?dòng)項(xiàng)目，最好搞清楚項(xiàng)目經(jīng)理有多少權(quán)利(qunl)調(diào)動(dòng)資源，如果沒有資源的話，執(zhí)行力是肯定大打折扣的，中國(guó)一般是領(lǐng)導(dǎo)出來拍板，難道別人不敢拍板嗎，其實(shí)是沒有資源拍板。注意：賦予某些員工調(diào)動(dòng)資源的權(quán)利，有的員工會(huì)無休止的浪費(fèi)資源，所以你需要找到控制資源的有效途徑。共五十七頁有沒有工作派遣單，將大目標(biāo)分解成每個(gè)步驟需要(xyo)怎么做？不能只盯著目標(biāo)看，要思考每個(gè)環(huán)節(jié)需要做什么？例子：百米競(jìng)賽。紫色青陽公司不切實(shí)際的目標(biāo)（目標(biāo)不可能

18、(knng)實(shí)現(xiàn)，員工就會(huì)放棄）。共五十七頁是否人人緊盯過程且隨時(shí)調(diào)整，是否已經(jīng)養(yǎng)成自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣(xgun)？（或者同時(shí)進(jìn)行）。走出去管理。發(fā)現(xiàn)不足立即調(diào)整(tiozhng)。 收集到第一手資料，有利于正確的決策和工作改進(jìn)。學(xué)會(huì)走出去贊揚(yáng)一下。XY超Y理論，員工需要壓力，營(yíng)造緊張感。緊盯是從上到下，上級(jí)要緊盯下級(jí)，回報(bào)正好相反。緊盯：緊緊盯住員工，不要讓他犯錯(cuò)，看員工有沒有脫鉤。但要注意緊盯不是老板自作主張，緊盯只是監(jiān)督，不能隨便替員工做主。緊盯的案例：文件做錯(cuò)、電影票買錯(cuò)共五十七頁是否已經(jīng)養(yǎng)成(yn chn)自動(dòng)回報(bào)的習(xí)慣？匯報(bào)和回報(bào)的區(qū)別管理是雙行道需要回報(bào)。匯報(bào)意義：1、上司放心；2、

19、你現(xiàn)在(xinzi)在做什么，萬一有差錯(cuò)，來得及修正。插入買電影票的例子插入女朋友的例子規(guī)定：主管盡量不說話，底下的員工一看到主管的眼睛，就要回報(bào)，共五十七頁要緊盯員工(yungng)學(xué)會(huì)回報(bào)一個(gè)緊盯一個(gè)回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了。如果你的手下沒有養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。我們基本上希望下屬對(duì)上司及時(shí)回報(bào)，如果沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時(shí)緊盯，直到有這個(gè)結(jié)果為止。我的手下，我的家人(ji rn)，剛剛開始也是不回報(bào)的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣。（案例）有一天我打電話給我女朋友，她在做副市長(zhǎng)，她不在我就對(duì)她的同事說我是她先生，有件事她忘了跟我回報(bào)，麻煩回來給我一個(gè)電話。這件事傳

20、的整個(gè)市政府都知道，所以我們家每個(gè)人都養(yǎng)成了這個(gè)習(xí)慣。（案例）在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報(bào)。我這不是擺架子，因?yàn)榇蠹叶甲詣?dòng)的回報(bào)，就不會(huì)脫鉤了，這是真正的問題。共五十七頁4、是否在一定(ydng)的時(shí)段，對(duì)誤失、疏忽、敷衍、損害誠(chéng)實(shí)地總結(jié)？不要粉飾太平：壞消息先講，好消息后講；壞消息要講十分之三的時(shí)間；壞消息講完后一定要有結(jié)果要追究責(zé)任，好消息掛到網(wǎng)上就行了。建議：會(huì)議不是邀功會(huì)，如實(shí)報(bào)告；好消息隨便點(diǎn)，壞消息要嚴(yán)處(yn ch)。（除了原本開的就是邀功會(huì)）不要自欺欺人，一定要知道自己的軟肋。找到應(yīng)對(duì)辦法。共五十七頁5、是否(sh fu)撤換錯(cuò)誤的人選？韓國(guó)企業(yè)特色：誰不

21、好誰就下去，立即下去 。懲罰從上面開始，獎(jiǎng)勵(lì)從下面開始。整頓從上面開始（例舉現(xiàn)在(xinzi)的貪官整治）。企業(yè)出現(xiàn)虧損有時(shí)候完全是人的問題。舉例麥當(dāng)勞第47年虧損，換總經(jīng)理的例子。換了之后業(yè)績(jī)大幅度上漲。麥當(dāng)勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當(dāng)勞真正成功的地方。我講課從沒有家樂福的員工，他們怕我教壞了。大企業(yè)值得學(xué)習(xí)，因?yàn)樗狡蟪砷L(zhǎng)到一個(gè)階段就容易出問題。最著名的撤換：金正恩撤換張成。共五十七頁 人員(rnyun)流程、用正確的人。 戰(zhàn)略流程、做正確的事。 運(yùn)營(yíng)流程、 把事做正確。第三(d sn)單元：執(zhí)行力的三個(gè)核心46共五十七頁三個(gè)核心(hxn)排名 案 例 華潤(rùn)集團(tuán)前總裁

22、(zngci) 寧高寧上海申沃汽車 胡茂元 47共五十七頁案例：美國(guó)考察日本豐田(fn tin)汽車啟發(fā)：后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力。華潤(rùn)集團(tuán)48共五十七頁上海申沃汽車(qch) 企業(yè)目標(biāo)要變成共識(shí)，才能執(zhí)行，目標(biāo)沒有形成共識(shí)，那就是你一個(gè)人的目標(biāo)。案例(n l)：李健熙讓三星公司高管共同簽署協(xié)議。建議：目標(biāo)不要董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。49泰杰斯教育集團(tuán)（上圖）共五十七頁上海申沃汽車(qch) “戰(zhàn)略可以(ky)復(fù)制，差別還是在能不能執(zhí)行或者貫徹”。（案例：超市汽車下貨、滿大街參考書）共五十七頁上海申沃汽車(qch)有問題要放在桌面上討論，當(dāng)面鑼

23、對(duì)面鼓。案例：中國(guó)人開會(huì)和德國(guó)人開會(huì)的區(qū)別。案例：我的公司開會(huì)：1、沒有(mi yu)方法不準(zhǔn)開門；2、誰為會(huì)議負(fù)責(zé)，誰召集會(huì)議誰就負(fù)責(zé)；3、誰追蹤誰監(jiān)督。共五十七頁上海申沃汽車(qch)公司文化是精英團(tuán)隊(duì)執(zhí)行細(xì)節(jié)。精英團(tuán)隊(duì)不是一朝一夕可以做到的，不過要去做。成功沒有困難，因?yàn)榈览矶家粯?yyng)；但是也很困難，因?yàn)槟軌蜇瀼貓?zhí)行的人很少。（插入只看到開著的，看不到關(guān)閉的公司）共五十七頁 戰(zhàn)略一旦錯(cuò)誤，運(yùn)營(yíng)越積極，企業(yè)陷入 泥沼就越深。（插入問路的例子） 3、戰(zhàn)略很重要(zhngyo)，不是一二天的事，但是沒有戰(zhàn)術(shù)配合也不行 三個(gè)核心(hxn)元素的流程優(yōu)先順序是 人員、戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的先后順序 戰(zhàn)略正