集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理課件

1、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理 目 錄一、供應(yīng)鏈管理概述 1、供應(yīng)鏈的概念 2、兩種類型的供應(yīng)鏈 3、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略的匹配二、集團(tuán)企業(yè)管理概述 1、集團(tuán)企業(yè)形成動(dòng)因 2、集團(tuán)企業(yè)管理特點(diǎn) 3、集團(tuán)企業(yè)管控框架 4、集團(tuán)企業(yè)管控模式三、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理 1、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn) 2、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈的決定作用 3、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈重組的類別 4、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理 a)集團(tuán)集中采購(gòu) b)集團(tuán)集中營(yíng)銷 c)集團(tuán)計(jì)劃協(xié)同 d)集團(tuán)集中物流四、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈信息化一、供應(yīng)鏈管理概述供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)商制造商零售商顧客經(jīng)銷商商流物流金流信息流服務(wù)流四種角色：供應(yīng)商 制造商 經(jīng)銷商

2、 零售商 四種流程：商 流 物 流 資金流 信息流 四種職能：采 購(gòu) 生 產(chǎn) 銷 售 庫(kù) 存供應(yīng)鏈的類別流通SCMDRP制造SCMMRP服務(wù)SCM實(shí)物產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品項(xiàng)目服務(wù)實(shí)物產(chǎn)品咨詢業(yè)、策劃設(shè)計(jì)業(yè)電信、金融服務(wù)供應(yīng)鏈商業(yè)批發(fā)、百貨零售流通供應(yīng)鏈專用設(shè)備制造（船舶）消費(fèi)品、標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)品制造供應(yīng)鏈 項(xiàng) 目 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 類 別 兩類供應(yīng)鏈的特征成本效率型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈特征效率型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈優(yōu)化目標(biāo)營(yíng)運(yùn)成本響應(yīng)速度利潤(rùn)貢獻(xiàn)率低，通常在5%-20%高，通常30%以上產(chǎn)品生命周期長(zhǎng)，通常超過(guò)2年短，1年以下或幾周需求預(yù)測(cè)可較準(zhǔn)確預(yù)測(cè)不可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求波動(dòng)較平穩(wěn)，偏差30%以下波動(dòng)大，偏

3、差30%以上季后降價(jià)比率基本不會(huì)大幅度降價(jià)大幅度降價(jià)平均庫(kù)存較低中等庫(kù)存水平市場(chǎng)導(dǎo)入期6個(gè)月-1年幾天到幾周利潤(rùn)貢獻(xiàn)率=（價(jià)格-可變成本）*100%/價(jià)格供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略的匹配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品供應(yīng)鏈戰(zhàn)略響應(yīng)型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)型組織效率型組織組織戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略不匹配時(shí)產(chǎn)生：1）高利潤(rùn)產(chǎn)品缺貨 ; 2）低利潤(rùn)產(chǎn)品積壓供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略不匹配時(shí)產(chǎn)生：1）市場(chǎng)響應(yīng)速度慢 ; 2）高運(yùn)營(yíng)成本案例：時(shí)尚服裝行業(yè)的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈西班牙zara公司的快速響應(yīng)供應(yīng)鏈 西班牙知名服裝品牌ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與

4、創(chuàng)新的模式成為業(yè)界的標(biāo)桿。ZARA每年提供12,000種不同的產(chǎn)品項(xiàng)目供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天. 品牌戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)模式組織規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)物料采購(gòu)既是服裝品牌，也是專營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖店零售品牌。堅(jiān)持快速、少量、多款”的品牌管理模式實(shí)現(xiàn)快速設(shè)計(jì)、快速生產(chǎn)、快速出售、快速更新，專賣店商品每周更新兩次的目標(biāo)組合開(kāi)發(fā)新款式，快速的推出新產(chǎn)品，而且人為的造成“缺貨 ZARA公司堅(jiān)持自己擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，擁有和運(yùn)營(yíng)幾乎所有的連鎖店網(wǎng)絡(luò)的原則，同時(shí)投入大量資金建設(shè)自己的工廠和物流體系 設(shè)計(jì)專家、市場(chǎng)分析專家和采購(gòu)人員組成“三位一體”的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，市場(chǎng)專家都要負(fù)責(zé)管理一些連

5、鎖店。每年設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品將近40000款，三分之一投放市場(chǎng)生產(chǎn)制造物流配送終端銷售ZARA原材料也盡量從集團(tuán)內(nèi)的廠家購(gòu)買，40的布料供應(yīng)來(lái)自于內(nèi)部。這其中又有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應(yīng)對(duì)夏季顏色變換的潮流。所有產(chǎn)品的50是通過(guò)它自己的工廠來(lái)完成的，但是所有的縫制工作都是轉(zhuǎn)包商完成轉(zhuǎn)包商把衣服縫制好之后，再送回原來(lái)裁減的工廠，在那里燙平并接受檢查. 物流中心的運(yùn)輸卡車的依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表.距離不是用千米來(lái)衡量的，而是用時(shí)間來(lái)衡量的.ZARA信息系統(tǒng)對(duì)分銷過(guò)程中的物流配送進(jìn)行跟蹤管理 連鎖店通常每周向總部發(fā)兩次訂單，產(chǎn)品也每周更新兩次。訂單必須在規(guī)定的時(shí)間之前下達(dá).季度末會(huì)儲(chǔ)存下季出貨

6、量20%.3周不銷售會(huì)退回，但被控制在總數(shù)的10以下 二、集團(tuán)企業(yè)管理概述集團(tuán)企業(yè)分類2、戰(zhàn)略視角股權(quán)結(jié)構(gòu)控股參股風(fēng)險(xiǎn)投資實(shí)業(yè)投資投資組合3、行業(yè)視角一元化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化農(nóng)業(yè)工業(yè)商業(yè)建筑業(yè)物流服務(wù)業(yè)其它服務(wù)業(yè)核心企業(yè)資本屬性國(guó)有民營(yíng)外資控股股東1、資本視角獲得規(guī)模效益 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：石油 電信降低交易成本共享關(guān)鍵資源分散投資風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：鋼鐵 汽車橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：家電 信息非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：投資控股公司集團(tuán)企業(yè)形成的主要?jiǎng)右蚣瘓F(tuán)企業(yè)管理特征比較內(nèi)容集團(tuán)企業(yè)特征單一企業(yè)特征1、公司戰(zhàn)略公司、SBU、運(yùn)營(yíng)三個(gè)層次的戰(zhàn)略框架。對(duì)于SBU級(jí)戰(zhàn)略要分業(yè)務(wù)板

7、塊一一制定單一的戰(zhàn)略描述2、公司治理除二級(jí)委托代理外，還存在集團(tuán)-子公司的多級(jí)委托代理關(guān)系。受公司法約束，治理結(jié)構(gòu)更復(fù)雜存在股東大會(huì)-董事會(huì)，董事會(huì)-經(jīng)理層二級(jí)委托代理關(guān)系3、組織管控考慮多公司間的資源共享和戰(zhàn)略協(xié)同;集團(tuán)與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系權(quán)衡;部門間存在橫向業(yè)務(wù)協(xié)同和縱向垂直領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管控相對(duì)簡(jiǎn)單4、財(cái)務(wù)管理集團(tuán)財(cái)務(wù)更加關(guān)注出資人財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)分層管理體現(xiàn)顯著。集團(tuán)稅收籌劃空間較大5、人力資源人力資源分層管理，集團(tuán)hr關(guān)注人力資源戰(zhàn)略、人力成本、核心人才、能力提升等職能6、供應(yīng)鏈運(yùn)作考慮集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈和集團(tuán)外部供應(yīng)鏈的均衡平衡集團(tuán)整體供應(yīng)鏈運(yùn)作的效益和效率通常會(huì)對(duì)集團(tuán)內(nèi)

8、部供應(yīng)鏈進(jìn)行重組考慮企業(yè)外部供應(yīng)鏈集團(tuán)企業(yè)管控框架集團(tuán)企業(yè)管控模式的特點(diǎn) 非相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)投資 精簡(jiǎn),多為投資管 理、財(cái)務(wù)管理人員 資金管理、財(cái)務(wù)管理1、關(guān)注投資回報(bào)2、通過(guò)投資組合的 優(yōu)化，追求公司 價(jià)值最大化1、財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管 理考核2、總部一般無(wú)業(yè)務(wù) 管理部門財(cái)務(wù)管控型單一產(chǎn)業(yè)或緊密相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)。但有地域限制經(jīng)營(yíng)公司核心業(yè)務(wù)總部人員較多業(yè)務(wù)深度管理1、規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為2、公司整體運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)3、對(duì)關(guān)鍵資源集中配置通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)管控型以戰(zhàn)略管理和投資決策為主，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)總部人員1、按戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理考核2、總部可視情況決定是否設(shè) 置具體業(yè)務(wù)管

9、理部門相關(guān)多元集團(tuán)企業(yè)適用企業(yè)1、戰(zhàn)略協(xié)同2、資金管理、財(cái)務(wù)管理管控重心1、公司投資組合協(xié)調(diào)發(fā)展2、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育管控目標(biāo)戰(zhàn)略管控型管理功能總部定位三、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理1、概述集團(tuán)供應(yīng)鏈管理框架集團(tuán)供應(yīng)鏈重組（組織、流程、績(jī)效）集團(tuán)供應(yīng)鏈技術(shù)（庫(kù)存控制、預(yù)測(cè)、延遲、并行）集團(tuán)供應(yīng)鏈信息化集團(tuán)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略集團(tuán)供應(yīng)鏈信息化集團(tuán)供應(yīng)鏈商流管理集團(tuán)供應(yīng)鏈物流管理集團(tuán)供應(yīng)鏈資金流管理集團(tuán)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管理子公司供應(yīng)鏈管理集團(tuán)級(jí)供應(yīng)商集團(tuán)級(jí)經(jīng)銷商集團(tuán)級(jí)客戶群供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)集團(tuán)內(nèi)外供應(yīng)鏈優(yōu)化集團(tuán)級(jí)四流運(yùn)作分離、信息集成供應(yīng)鏈內(nèi)部控制供應(yīng)鏈流程優(yōu)化供應(yīng)鏈績(jī)效管理集團(tuán)供應(yīng)鏈管

10、理涉及的范疇集團(tuán)企業(yè)SCM關(guān)注的不是一個(gè)企業(yè)SCM如何運(yùn)作，而是集團(tuán)內(nèi)部多條SCM的重組和整合優(yōu)化，體現(xiàn)1+12的集團(tuán)系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)單企業(yè)供應(yīng)鏈1 1、單企業(yè)范圍2、與組織關(guān)系密切3、業(yè)務(wù)組織在法人組織 內(nèi)，組織邊界清晰4、運(yùn)作信息和法人組織 相對(duì)一致5、管理角色與管理服務(wù) 業(yè)務(wù)對(duì)象一致6、通過(guò)組織和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì) 進(jìn)行稅收籌劃的空間 不大1、整個(gè)集團(tuán)范圍集團(tuán)企業(yè)5、管理角色與服務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)象 可分離以實(shí)現(xiàn)集中和共享4、4流運(yùn)作在組織、時(shí)空上 可分離，信息需集成共享3、業(yè)務(wù)組織可跨財(cái)務(wù)核算組 織，業(yè)務(wù)組織邊界模糊6、可通過(guò)集團(tuán)多公司間的業(yè) 務(wù)關(guān)系和內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的 設(shè)計(jì)進(jìn)行稅收籌劃2、管理職能可跨組織分離 計(jì)劃

11、、執(zhí)行、控制、考核內(nèi)部供應(yīng)鏈資源優(yōu)化范圍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)組織和管理職能供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)組織和法人組織供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)信息與運(yùn)作關(guān)系123456集團(tuán)內(nèi)部交易和稅收籌劃供應(yīng)鏈管理角色與服務(wù)對(duì)象集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的決定作用集團(tuán)公司級(jí)戰(zhàn)略C.S集團(tuán)事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略SBU S. 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)級(jí)戰(zhàn)略O(shè)peration S.垂直一體化水平一體化專業(yè)化多元化國(guó)際化低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集團(tuán)公司組織架構(gòu)集團(tuán)總部職能集團(tuán)公司投資組合集團(tuán)供應(yīng)鏈組織方式和運(yùn)作特點(diǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略資源配置策略事業(yè)部的戰(zhàn)略定位事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略事業(yè)部的組織特征事業(yè)部的供應(yīng)鏈類型戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)鏈的決定作用戰(zhàn)略選

12、擇戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)供應(yīng)鏈的作業(yè)方式效率質(zhì)量創(chuàng)新客戶響應(yīng)集團(tuán)供應(yīng)鏈重組的方式集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式集團(tuán)供應(yīng)鏈重組的類別集團(tuán)公司戰(zhàn)略特征案例產(chǎn)品同質(zhì)化，市場(chǎng)多元化，因銷售半徑原因進(jìn)行制造工廠或銷售終端的多地點(diǎn)復(fù)制多點(diǎn)復(fù)制型-SCM單一行業(yè)集團(tuán)企業(yè)蒙牛冰淇淋徽商農(nóng)家福相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品多元化，市場(chǎng)多元化，對(duì)集團(tuán)多公司的物料采購(gòu)進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益共享型-集團(tuán)集中采購(gòu)橫向一體化集團(tuán)企業(yè)云南錫業(yè)集團(tuán)內(nèi)蒙伊化集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)域產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化對(duì)市場(chǎng)、渠道進(jìn)行組織和流程的整合，實(shí)現(xiàn)共享市場(chǎng)資源、品牌優(yōu)勢(shì)共享型-集團(tuán)分銷渠道橫向一體化集團(tuán)企業(yè)金六福酒業(yè)中

13、脈科技以核心企業(yè)或集團(tuán)為中心對(duì)集團(tuán)多工廠的生產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度計(jì)劃協(xié)同協(xié)同型-SCM計(jì)劃協(xié)同縱向一體化集團(tuán)企業(yè)華孚集團(tuán)上海機(jī)床廠集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的方式降低交易成本信息共享計(jì)劃協(xié)同價(jià)格協(xié)議集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)作特點(diǎn)集團(tuán)供應(yīng)鏈運(yùn)作手段集團(tuán)供應(yīng)鏈關(guān)注焦點(diǎn)SCM協(xié)同SCM共享SCM復(fù)制計(jì)劃協(xié)同內(nèi)部交易供應(yīng)渠道資金品牌串行供應(yīng)鏈的協(xié)同運(yùn)作管理模式的的快速?gòu)?fù)制并行供應(yīng)鏈的資源共享協(xié)同集團(tuán)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和關(guān)注焦點(diǎn)工廠復(fù)制終端復(fù)制渠道復(fù)制實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益制造規(guī)模議價(jià)能力渠道產(chǎn)出共享復(fù)制管理模式復(fù)制工廠復(fù)制終端復(fù)制渠道復(fù)制零組件代工制造配銷速度、成本附加價(jià)值技術(shù)制造規(guī)模品牌配銷渠道產(chǎn)品-按產(chǎn)品線區(qū)隔全球性競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)-按國(guó)家區(qū)隔

14、地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)Demand集成化配銷Product集成化采購(gòu)SCM供應(yīng)鏈計(jì)劃協(xié)同SCM-Copy供應(yīng)鏈快速?gòu)?fù)制集團(tuán)企業(yè)SCM強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式集團(tuán)企業(yè)SCM與集團(tuán)財(cái)務(wù)的差異和關(guān)系 集團(tuán)供應(yīng)鏈管理與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系：1、優(yōu)化目標(biāo)和服務(wù)對(duì)象是集團(tuán)2、集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈的信息要即需相互集成又能相互獨(dú)立分離3、業(yè)務(wù)運(yùn)作信息的跨組織集成和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的按組織核算需要同時(shí)滿足集團(tuán)責(zé)任對(duì)象：通常是經(jīng)理人母子公司關(guān)聯(lián)紐帶：共同資源關(guān)注焦點(diǎn)：以贏利為焦點(diǎn)母公司：業(yè)務(wù)規(guī)劃、共享資源業(yè)務(wù)組織：邊界不明顯/跨組織衡量指標(biāo)：價(jià)值/時(shí)間/業(yè)務(wù)量以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)供應(yīng)鏈信息特點(diǎn)： 1、精準(zhǔn)個(gè)性化的業(yè)務(wù)信息，提供物料多維屬性的可用

15、性、可得性的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)信息 2、多為內(nèi)部管理業(yè)務(wù)運(yùn)作服務(wù) 3、具有連續(xù)性的特征集團(tuán)供應(yīng)鏈管理集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任對(duì)象：通常是投資人母子公司關(guān)聯(lián)紐帶：產(chǎn)權(quán)或股權(quán)關(guān)注焦點(diǎn)：以資本控制為焦點(diǎn)母公司：風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和投資決策核算組織：法人組織邊界清晰衡量指標(biāo)：貨幣，價(jià)值以委托代理關(guān)系為起點(diǎn)財(cái)務(wù)信息特點(diǎn)： 1、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，提供以貨幣衡量的可加性、可比性相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)信息 2、外部公眾和內(nèi)部管理服務(wù) 3、具有周期性特點(diǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理三、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理2、集團(tuán)集中采購(gòu)集團(tuán)集中采購(gòu)背景案例：桐君閣股份有限公司 桐君閣股份有限公司2003-2004年收購(gòu)了近二十家成渝地區(qū)的醫(yī)藥公司，由起初的資本層面的整合，經(jīng)過(guò)二

16、年多的時(shí)間深化到業(yè)務(wù)層面的整合。其在成都和重慶各建立了一個(gè)批發(fā)公司作為其集中采購(gòu)、集中物配送的基地。通過(guò)集中采購(gòu)形成規(guī)模效益，增加了供應(yīng)商返利和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使其在激烈的醫(yī)藥流通領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中獲得了較快速度的增長(zhǎng)和規(guī)模擴(kuò)張。 當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)藥流通企業(yè)的贏利主要來(lái)源于供應(yīng)商返利，進(jìn)銷差價(jià)已經(jīng)很小，而返利的主要依據(jù)是采購(gòu)規(guī)模，因此通過(guò)集中采購(gòu)共享和優(yōu)化供應(yīng)商資源，獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)是醫(yī)藥流通企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要原因。集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之一：共享采購(gòu)服務(wù)，削減購(gòu)進(jìn)成本 集中采購(gòu)的職能分析過(guò)程評(píng)估供應(yīng)商 收貨和質(zhì)檢確定價(jià)格內(nèi)部用戶供方選擇前向整合價(jià)格轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略采購(gòu)多邊貿(mào)易簽訂合約訂購(gòu)作業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu)作業(yè)

17、 供 應(yīng) 原料來(lái)源采購(gòu)職能 集團(tuán)職能 子公司職能集中采購(gòu)職能分配一般原則：集團(tuán)進(jìn)行采購(gòu)的戰(zhàn)略決策（管理委員會(huì)）、戰(zhàn)術(shù)層控制（采購(gòu)中心）子公司實(shí)施采購(gòu)作業(yè)集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之一：共享采購(gòu)服務(wù)，削減購(gòu)進(jìn)成本集中采購(gòu)業(yè)務(wù)組織采購(gòu)申請(qǐng)權(quán)采購(gòu)審批權(quán)供方選擇權(quán)價(jià)格核定權(quán)合約簽署權(quán)貨款結(jié)算權(quán)貨款支付權(quán)集團(tuán)采購(gòu)中心子公司物料分類標(biāo)準(zhǔn)示例集中采購(gòu)集中采購(gòu)子公司示例1、重要性abC固定資產(chǎn)，主要原料2、價(jià) 值abc關(guān)鍵備品備件集中采購(gòu)的必要性：1、采購(gòu)的原材料相同或相似，屬于大宗原材料采購(gòu)，供應(yīng)商比較集中2、原材料的物料種類有限，集中采購(gòu)有可實(shí)現(xiàn)性。3、集團(tuán)總部以采購(gòu)決策和采購(gòu)監(jiān)控為主。4、集團(tuán)總部集中采購(gòu)業(yè)務(wù)的

18、管控權(quán)責(zé)(不含人事、財(cái)務(wù)、預(yù)算、績(jī)效權(quán)）集中采購(gòu)的幾種主要方式采購(gòu)需求供方選擇采購(gòu)訂單接貨檢驗(yàn)采購(gòu)入庫(kù)采購(gòu)開(kāi)票采購(gòu)結(jié)算采購(gòu)付款采購(gòu)決策采購(gòu)決策資金結(jié)算采購(gòu)決策物流集散資金結(jié)算采購(gòu)決策物流集散資金結(jié)算計(jì)劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控采購(gòu)業(yè)務(wù)流程總部 子公司總部 子公司總部 子公司總部 子公司集中采購(gòu)的主業(yè)務(wù)流程-第一種情形集中采購(gòu)的主業(yè)務(wù)流程-第二種情形集中采購(gòu)的主業(yè)務(wù)流程-第三種情形集中采購(gòu)的主業(yè)務(wù)流程-第四種情形集采需求合并采購(gòu)合同到貨通知應(yīng)付管理入庫(kù)單質(zhì)量檢驗(yàn)采購(gòu)發(fā)票內(nèi)部銷售單出庫(kù)單采購(gòu)結(jié)算備貨單銷售發(fā)票銷售結(jié)算存貨核算請(qǐng)購(gòu)單內(nèi)部采購(gòu)單銷售部物 流 部計(jì)劃部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)部質(zhì)檢部集團(tuán)物資公司 各工

19、廠虛擬入庫(kù)單生產(chǎn)領(lǐng)用單集中采購(gòu)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之一：共享采購(gòu)服務(wù)，削減購(gòu)進(jìn)成本 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 子流程1、物料分類與采購(gòu)管理權(quán)責(zé)1、物料分類2、采購(gòu)物料管理權(quán)責(zé)2、采購(gòu)申請(qǐng)1、采購(gòu)申請(qǐng)的審批流程3、商流流程1、采購(gòu)框架合同管理流程2、采購(gòu)訂單管理流程3、采購(gòu)?fù)素浌芾砹鞒?、物流流程1、采購(gòu)運(yùn)輸管理流程2、采購(gòu)收貨管理流程3、采購(gòu)質(zhì)量檢驗(yàn)流程4、采購(gòu)入庫(kù)管理流程5、結(jié)算付款流程1、采購(gòu)結(jié)算管理流程2、采購(gòu)付款管理流程6、發(fā)票管理流程1、采購(gòu)發(fā)票管理流程7、供應(yīng)商管理流程1、供應(yīng)商評(píng)估流程2、供應(yīng)商審計(jì)流程3、招標(biāo)流程一、組織職責(zé)控制 1、采購(gòu)價(jià)格管理委員會(huì) 2、采購(gòu)業(yè)務(wù)員與倉(cāng)庫(kù)管理

20、員職責(zé)分離 3、采購(gòu)業(yè)務(wù)員和付款人員職責(zé)分離 4、大宗物料的采購(gòu)業(yè)務(wù)員定期輪崗二、流程控制 1、集團(tuán)采購(gòu)內(nèi)部審計(jì) 2、供應(yīng)商招標(biāo)、評(píng)審、合格供方名錄 3、采購(gòu)價(jià)格控制、采購(gòu)批量控制、質(zhì)量控制 4、采購(gòu)物料標(biāo)識(shí)-對(duì)供應(yīng)商和業(yè)務(wù)員的可追溯三、績(jī)效控制 1、物料保障：缺貨次數(shù)、缺貨量 2、采購(gòu)預(yù)算：實(shí)際與預(yù)算差異率、差異額 3、采購(gòu)成本：年度成本降低率，與市場(chǎng)均價(jià)差異 4、采購(gòu)質(zhì)量：退貨次數(shù)、驗(yàn)收合格率 集中采購(gòu)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制集中采購(gòu)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制-不相容職責(zé)分離（示例）集中采購(gòu)的產(chǎn)品、供應(yīng)商差異化策略矩陣集團(tuán)供應(yīng)鏈重組不僅涉及組織、流程和績(jī)效，而且會(huì)引入許多先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理論和技術(shù)模型。例如：需

21、求驅(qū)動(dòng)模型、供給模型、庫(kù)存控制模型、預(yù)測(cè)分析模型、帕雷托模型等集中采購(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)平均價(jià)格%成本削減%物料價(jià)格采購(gòu)成本質(zhì)量合格率產(chǎn)銷率原材料庫(kù)存量-%車輛完好率供方交貨可靠性運(yùn)營(yíng)效率供應(yīng)服務(wù)供應(yīng)商平均采購(gòu)額采購(gòu)費(fèi)用/采購(gòu)金額集采額/銷售額客戶|市場(chǎng)采購(gòu)組織集中采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)物料質(zhì)量退貨次數(shù)采購(gòu)效果采購(gòu)效率月缺貨次數(shù)集采額/總采購(gòu)額案例1：云南錫業(yè)集團(tuán)集中采購(gòu)第一級(jí)：集團(tuán)級(jí)供應(yīng)鏈：協(xié)同型供應(yīng)鏈 主要職能：采購(gòu)、物流、營(yíng)銷、計(jì)劃、錫產(chǎn)品加工、冶煉 第二級(jí)：廠礦級(jí)供應(yīng)鏈：復(fù)制型供應(yīng)鏈，全球范圍內(nèi)整合礦產(chǎn)資源，進(jìn)行快速?gòu)?fù)制云錫集團(tuán)生產(chǎn)計(jì)劃、資產(chǎn)管理集團(tuán)第一級(jí)組織物資公司集采、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸營(yíng)銷公司外貿(mào)、內(nèi)銷研

22、發(fā)中心財(cái)務(wù)部采礦錫深加工錫化工錫產(chǎn)品錫冶煉采礦采礦選礦選礦采礦選礦采礦集團(tuán)第二級(jí)組織 云錫集團(tuán)是中國(guó)錫工業(yè)的龍頭企業(yè)，中國(guó)最大的錫生產(chǎn)、加工、出口基地，是國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一、是國(guó)有特大型有色金屬跨國(guó)集團(tuán)。 公司控股的云南錫業(yè)股份有限公司是中國(guó)錫工業(yè)唯一的一家上市公司。云錫占地139.5平方公里，其中工業(yè)生產(chǎn)占地81.6平方公里，在冊(cè)職工32578人，資產(chǎn)近百億元。 案例1：云南錫業(yè)集團(tuán)物資公司業(yè)務(wù)主流程集采需求合并采購(gòu)合同到貨通知應(yīng)付管理入庫(kù)單質(zhì)量檢驗(yàn)采購(gòu)發(fā)票內(nèi)部銷售單出庫(kù)單采購(gòu)結(jié)算備貨單銷售發(fā)票銷售結(jié)算存貨核算請(qǐng)購(gòu)單內(nèi)部采購(gòu)單銷售部物 流 部計(jì)劃部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部倉(cāng)儲(chǔ)部質(zhì)檢部集團(tuán)物資公司礦

23、山、冶煉廠虛擬入庫(kù)單生產(chǎn)領(lǐng)用單案例1：云南錫業(yè)集團(tuán)集中采購(gòu)-大宗原料采購(gòu)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)自動(dòng)計(jì)算計(jì)量接口質(zhì)檢集成1234案例2：集中采購(gòu)中心：中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司采購(gòu)權(quán)限中船集團(tuán)物資部各造船廠采購(gòu)審批權(quán)合并船廠需求設(shè)計(jì)產(chǎn)生采購(gòu)需求供方選擇權(quán)采購(gòu)委員會(huì)設(shè)計(jì)部(確認(rèn)備選供方）設(shè)計(jì)部確定備選供方采購(gòu)定價(jià)權(quán)采購(gòu)價(jià)格委員會(huì)以船廠名義下采購(gòu)合同采購(gòu) 驗(yàn)收權(quán)各船廠按采購(gòu)合同驗(yàn)收貨款支付權(quán)向船廠提交付款申請(qǐng)供方開(kāi)發(fā)票給各船廠各船廠與供方結(jié)算物料BOM物料BOM物料BOM物料BOM關(guān)鍵結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)圖集團(tuán)設(shè)計(jì)部部件裝配圖部件零件圖船廠設(shè)計(jì)部組件裝配圖組件零件圖材料采購(gòu)需求采購(gòu)需求采購(gòu)需求采購(gòu)需求協(xié)同設(shè)計(jì)-CAD/CAPP協(xié)同

24、BOMPDMPDM集中采購(gòu)訂單集團(tuán)采購(gòu)部需求合并集中采購(gòu)集團(tuán)應(yīng)用船廠應(yīng)用MRPMPS/MRP案例2：中國(guó)船舶工業(yè)集團(tuán)公司 并行設(shè)計(jì)的項(xiàng)目型集中采購(gòu)集團(tuán)采購(gòu)中心的信息系統(tǒng)整體應(yīng)用方案集團(tuán)供應(yīng)鏈重組：共享采購(gòu)服務(wù)，削減購(gòu)進(jìn)成本分散采購(gòu)及無(wú)系統(tǒng)集采存在的問(wèn)題IT支撐下的集中采購(gòu)管理效益 IT支撐下的集中采購(gòu)管理效益 可實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理組織的扁平化 可實(shí)現(xiàn)采購(gòu)業(yè)務(wù)專業(yè)化垂直管理 實(shí)現(xiàn)采購(gòu)信息集中、集成、實(shí)時(shí)共享 采購(gòu)決策風(fēng)險(xiǎn)集中在采購(gòu)中心 采購(gòu)的業(yè)務(wù)由分廠具體執(zhí)行 分散采購(gòu)的業(yè)務(wù)組織各廠采購(gòu)部獨(dú)自選擇供應(yīng)商和采購(gòu)物料 分散采購(gòu)存在的主要問(wèn)題采購(gòu)數(shù)量分散，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不顯著供應(yīng)商集中管理可降低道德風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)人員分

25、散，監(jiān)管成本高，專業(yè)局限物料質(zhì)量控制難以從根源保障公司級(jí)需求可吸納均衡廠級(jí)需求減少SS 無(wú)系統(tǒng)集采存在的問(wèn)題集中采購(gòu)的溝通成本高、差錯(cuò)率大集中采購(gòu)受地域和物料種類限制集中采購(gòu)業(yè)務(wù)信息滯后，不能共享集成 采購(gòu)計(jì)劃、資金計(jì)劃在采購(gòu)中心審批 供方評(píng)審、招標(biāo)、價(jià)格控制集中監(jiān)控 物料質(zhì)量信息集成可全程追溯 采購(gòu)資金支付計(jì)劃可統(tǒng)籌安排 審批決策快捷、對(duì)需求響應(yīng)更及時(shí)集中采購(gòu)管控的效果IT系統(tǒng)支撐下集中采購(gòu)的管理效益三、集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)鏈管理3、集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)集中營(yíng)銷背景案例：天士力醫(yī)藥集團(tuán)營(yíng)銷集團(tuán)集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益 天士力集團(tuán)是以大健康產(chǎn)業(yè)為主線，以制藥業(yè)為中心，涵蓋中藥、化學(xué)藥

26、、生物藥、保健品、健康型食品等，貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷整條產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)集團(tuán)。 天津天士力醫(yī)藥營(yíng)銷集團(tuán)有限公司前身天津天士力醫(yī)藥有限公司成立于二OOO年,隸屬于天津天士力集團(tuán)，負(fù)責(zé)天士力醫(yī)藥各藥廠產(chǎn)品的銷售。 集團(tuán)營(yíng)銷的職能分配原則客戶服務(wù)經(jīng)銷商客 戶 交貨和物流促銷政策服務(wù)政策生產(chǎn)基地物流中心價(jià)格政策返利政策市場(chǎng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略大客戶管理訂單作業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)營(yíng)銷戰(zhàn)略銷售作業(yè) 銷 售營(yíng)銷職能 集團(tuán)職能 子公司職能集團(tuán)營(yíng)銷職能分配一般原則：集團(tuán)進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)略決策（管理委員會(huì)）、戰(zhàn)術(shù)層控制（營(yíng)銷中心），制定銷售政策子公司實(shí)施銷售作業(yè)和客戶服務(wù) 銷售政策集團(tuán)營(yíng)銷的幾種主要方式區(qū)域/產(chǎn)品/市場(chǎng)價(jià)格/

27、返利/信用銷售訂單銷售發(fā)貨銷售出庫(kù)銷售開(kāi)票銷售結(jié)算銷售收款營(yíng)銷政策營(yíng)銷政策資金結(jié)算營(yíng)銷政策商務(wù)訂單資金結(jié)算營(yíng)銷政策營(yíng)銷訂單物流配送資金結(jié)算計(jì)劃 審批 執(zhí)行 監(jiān)控營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程總部 子公司總部 子公司總部 子公司總部 子公司集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)銷售機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)組織-營(yíng)銷中心（非法人）、銷售公司（法人）集團(tuán)營(yíng)銷中心的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置： （1）縱向多級(jí)垂直分銷渠道 （2）連鎖總部+物流中心+連鎖店集團(tuán)營(yíng)銷中心的管控權(quán)責(zé)：市場(chǎng)分類標(biāo)準(zhǔn)完全集中營(yíng)銷（法人組織）完全集中營(yíng)銷（非法人組織）營(yíng)銷政策管控（價(jià)格、返利、信用、費(fèi)用）營(yíng)銷管理審計(jì)監(jiān)督1、區(qū)域市場(chǎng)海外市場(chǎng)2、行業(yè)市場(chǎng)聚焦行業(yè)

28、3、客戶市場(chǎng)重點(diǎn)大客戶4、產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)組織訂單申請(qǐng)權(quán)訂單審批權(quán)信用審批權(quán)價(jià)格審批權(quán)返利審批權(quán)營(yíng)銷費(fèi)用審批權(quán)集團(tuán)營(yíng)銷中心或：銷售公司區(qū)域營(yíng)業(yè)所或：分子公司集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)營(yíng)銷中心的業(yè)務(wù)模式與組織模式的關(guān)系營(yíng)銷模式管控模式?jīng)Q策重心管理機(jī)構(gòu)營(yíng)銷終端物流機(jī)構(gòu)結(jié)算機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)核算售后服務(wù)直銷模式集權(quán)集團(tuán)大區(qū)分公司分公司集團(tuán)分公司直銷模式分權(quán)大區(qū)大區(qū)分公司分公司分公司分公司直銷模式分權(quán)分公司大區(qū)分公司分公司分公司分公司分銷模式集權(quán)集團(tuán)分銷模式集權(quán)大區(qū)集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之

29、二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)供應(yīng)鏈重組方式之二：共享分銷渠道，創(chuàng)造規(guī)模效益集團(tuán)營(yíng)銷的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 子流程1、產(chǎn)品、地區(qū)、市場(chǎng)的管理權(quán)責(zé)1、產(chǎn)品分類、渠道分類、客戶分類2、市場(chǎng)與銷售管理權(quán)責(zé)3、銷售價(jià)格管理審批權(quán)責(zé)4、經(jīng)銷商管理權(quán)責(zé)2、銷售訂單1、銷售訂單的審批流程3、商流流程1、銷售的合同評(píng)審流程2、銷售訂單管理流程3、銷售退貨管理流程4、物流流程1、物流配送管理流程2、銷售發(fā)貨管理流程3、銷售出庫(kù)管理流程5、結(jié)算付款流程1、銷售結(jié)算管理流程2、銷售收款管理流程6、發(fā)票管理流程1、銷售發(fā)票管理流程7、經(jīng)銷商管理流程1、經(jīng)銷商

30、審批流程2、經(jīng)銷商監(jiān)管流程8、銷售政策管理流程1、銷售價(jià)格管理流程2、銷售返利管理流程3、銷售信用管理流程4、促銷政策管理流程9、銷售費(fèi)用管理流程1、銷售費(fèi)用管理流程10、銷售績(jī)效管理流程1、銷售績(jī)效考核方案2、銷售績(jī)效數(shù)據(jù)采集和考評(píng)集團(tuán)營(yíng)銷的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制一、組織職責(zé)控制 1、市場(chǎng)區(qū)域、產(chǎn)品類別、客戶分類 2、銷售價(jià)格管理委員會(huì) 3、銷售業(yè)務(wù)員與倉(cāng)庫(kù)管理員職責(zé)分離 4、銷售業(yè)務(wù)員和收款人員職責(zé)分離 5、銷售業(yè)務(wù)員與貨物配送職責(zé)分離 6、銷售業(yè)務(wù)員輪崗、渠道管理員輪崗二、流程控制 1、集團(tuán)銷售內(nèi)部審計(jì) 2、銷售政策控制：價(jià)格控制、信用控制、返利控制、促銷控制和稽核 3、業(yè)務(wù)過(guò)程控制：訂單控制、發(fā)

31、貨控制、開(kāi)票控制、業(yè)務(wù)權(quán)限控制三、績(jī)效控制 1、銷售利潤(rùn)率、銷售收入、費(fèi)用預(yù)算差異率控制 2、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、壞賬損失 3、客戶滿意度、客戶流失率集團(tuán)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的費(fèi)用管理營(yíng)銷總部集團(tuán)利潤(rùn)目標(biāo)集團(tuán)銷售收入目標(biāo)集團(tuán)費(fèi)用開(kāi)支目標(biāo)營(yíng)銷總費(fèi)用銷售總利潤(rùn)品種A銷售收入預(yù)測(cè)品種B銷售收入預(yù)測(cè)地域市場(chǎng)地區(qū)1收入指標(biāo)地區(qū)2地區(qū)3比較調(diào)整+-+銷售費(fèi)用營(yíng)銷總部大區(qū)辦事處1辦事處2辦事處3+銷售成本+預(yù)算執(zhí)行 廣告費(fèi)、促銷費(fèi)渠道返利等項(xiàng)目費(fèi)用指標(biāo)費(fèi)用按用途分類管理按產(chǎn)品類別細(xì)分收入按區(qū)域、渠道分類管理，按產(chǎn)品類別細(xì)分費(fèi)用與收入建立關(guān)聯(lián)關(guān)系集團(tuán)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理（示例） 財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 客戶

32、面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面供應(yīng)鏈管理流程銷售流程改善 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立正面影響正面影響正面影響結(jié)果導(dǎo)向過(guò)程導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)集團(tuán)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理（示例）集團(tuán)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)IT系統(tǒng)支撐下集團(tuán)營(yíng)銷的管理效益分散營(yíng)銷及無(wú)系統(tǒng)集團(tuán)營(yíng)銷存在的問(wèn)題IT支撐下的集中營(yíng)銷管理效益 IT支撐下的集中營(yíng)銷管理效益 可實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷組織的扁平化擴(kuò)大管理幅度 可實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷信息集中、集成、實(shí)時(shí)共享 商流和物流信息實(shí)時(shí)可得，響應(yīng)快捷 分散營(yíng)銷的業(yè)務(wù)組織各子公司營(yíng)銷部自行銷售 分散營(yíng)銷存在的主要問(wèn)題各子公司市場(chǎng)有交叉時(shí)會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)多品牌營(yíng)銷市場(chǎng)成本

33、較高營(yíng)銷的價(jià)格返利不能在集團(tuán)范圍統(tǒng)一規(guī)范產(chǎn)品流向無(wú)法監(jiān)控， 無(wú)系統(tǒng)集中營(yíng)銷存在的問(wèn)題價(jià)格返利政策的執(zhí)行成本高、監(jiān)管難度大客戶資源分散在業(yè)務(wù)員，易流失信息溝通成本高，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度較慢集中營(yíng)銷受地域限制，不易實(shí)現(xiàn)三流分離銷售績(jī)效的分析評(píng)估成本高 集中管理客戶資源，集團(tuán)統(tǒng)一控制信用 可以實(shí)現(xiàn)商、物、金三流的分離 可在多環(huán)節(jié)進(jìn)行銷售政策控制執(zhí)行力強(qiáng) 審批決策快捷、對(duì)需求響應(yīng)更及時(shí)集中營(yíng)銷管控的效果案例2：康大外貿(mào)集團(tuán)房地產(chǎn)、建筑板塊食品貿(mào)易、食品生產(chǎn)集團(tuán)供應(yīng)鏈：統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、協(xié)同計(jì)劃內(nèi)部交易：進(jìn)出口公司、內(nèi)銷公司與各生產(chǎn)工廠間 青島康大集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主，兼營(yíng)種苗組培、蔬菜種植、畜禽繁育及養(yǎng)殖的大型民營(yíng)股份制企業(yè)，是國(guó)家級(jí)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、國(guó)家重點(diǎn)外向型食品出口基地。 青島康大食品進(jìn)出口公司主要從事肉食雞、肉食兔及其深加工食品、調(diào)