社會化與引導(dǎo)訓(xùn)練˙組織社會化課件

1、Chapter 12生涯管理 之特殊挑戰(zhàn)1第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)詳讀本章之內(nèi)容後，讀者應(yīng)可達(dá)成下列 目標(biāo)：1.為員工設(shè)計出有效的社會化計畫。 2.討論為何從事事業(yè)與管理工作的員工 ，需要雙重事業(yè)生涯發(fā)展路徑。 3.提供如何協(xié)助高原期員工的建言。 2第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn) 4.發(fā)展足以協(xié)助員工與公司避免技術(shù) 過時的政策。5.發(fā)展協(xié)助員工處理存在於工作與生活之間的 衝突的政策。6.選擇與設(shè)計取代策略，使得因瓜代員工和 倖存者所造成的負(fù)面效果降到最小。7.解釋為何退休者是公司相當(dāng)具有價值的兼職 員工。3第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)社會化與引導(dǎo)訓(xùn)練組織社會化（organizational

2、 socialization） 是讓新進(jìn)員工轉(zhuǎn)變成為具效率的公司員工的 過程。 社會化共有三個階段： 1.預(yù)期社會化、 2.遭遇 3.安定。 4第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-1透過社會化過程，員工應(yīng)學(xué)習(xí)與發(fā)展的事項 5第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)預(yù)期社會化預(yù)期社會化發(fā)生在員工加入公司之前，透過 預(yù)期社會化 (anticipatory socialization)， 發(fā)展員工對公司、工作、工作條件與人際關(guān) 係的期望，這些期望早在招募與甄選期間， 就會透過和公司代表之間的互動發(fā)展開來（ 例如召募人員、未來的同僚與經(jīng)理人），而 期望也有可能是員工根據(jù)之前從事類似工作 的經(jīng)驗而來。 6第12章生涯管

3、理之特殊挑戰(zhàn)遭遇遭遇階段（encounter phase）發(fā)生在員工 開始從事一份新工作之時。無論在面試和實地參觀工作場所期間，員工 所獲得的資訊有多麼真實，一旦個人開始正 式工作時，仍會經(jīng)歷種種預(yù)期之外的人事物 。員工需要更加熟悉工作職務(wù)、接受適當(dāng)?shù)?訓(xùn)練，以及了解公司的實務(wù)與作業(yè)程序。7第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)安定在安定階段裡（settling-in phase），員 工開始對自身的工作需求與社會關(guān)係感到滿 足，他們開始會去化解工作衝突（例如，工 作量太重、與工作相互衝突的需要）以及存 在於工作與非工作活動之間的衝突。 員工需要完成社會化過程中的三個階段，才 能心無旁驚地對公司全然付出。

4、8第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-2引導(dǎo)訓(xùn)練計畫的內(nèi)容 9第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-3有效的引導(dǎo)訓(xùn)練計畫之特質(zhì) 10第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)Corning設(shè)計出一套新的職前訓(xùn)練過程， 此一過程包括： 經(jīng)理人員的準(zhǔn)備工作：組織提供負(fù)責(zé)人 員雇用之經(jīng)理人指導(dǎo)手冊與查核表，讓 他們了解在新進(jìn)員工來公司報到前後所 應(yīng)採取的步驟。11第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)自我學(xué)習(xí)的引導(dǎo)：組織應(yīng)鼓勵經(jīng)理人在員工報到 後，先花上二週的時間，讓員工適應(yīng)新的工作內(nèi) 容和公司環(huán)境，而不是把訓(xùn)練的重點全放在員工 日常工作職責(zé)上。組織會提供每位新進(jìn)員工一本 工作手冊，要求他們從中學(xué)習(xí)有關(guān)公司的顧客、 供應(yīng)商、目標(biāo)與文

5、化等資訊，它可以讓員工自行 決定應(yīng)如何完成工作手冊中的各項問題（如面試 、參觀公司的資源中心）。經(jīng)理人與員工共同參 與，如：評論員工就工作手冊上的問題所作的答 案。如果員工需要更多的資訊，那麼學(xué)習(xí)的時間 就會拉長。 12第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)組織文化的承續(xù)：在新進(jìn)員工進(jìn)入公司的前3個月期間，員工參與Corning公司之文化與價值研討會。 從Corning的員工流動情況來看，該公司的引導(dǎo)計畫無疑是成功的，跟那些未參與此一新計畫的員工相較，新進(jìn)員工最後選擇留在公司的比例增加了25%到35%左右。 13第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)雙重事業(yè)生涯路徑事業(yè)生涯路徑（career path）是指員工在 公

6、司內(nèi)部從事一系列類似的工作與技能之職 位調(diào)動。 事業(yè)生涯路徑的發(fā)展包括工作與資訊流量分 析、執(zhí)行不同工作所要求的職務(wù)類型、工作 環(huán)境的相似處與相異處，以及員工在接任、 移交工作方面實際的調(diào)動類型（例如，接任 的員工是來自公司哪一部門；他們一旦離開 這份工作，會接手的職位為何）。 14第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)圖12-1科學(xué)人員與經(jīng)理人的傳統(tǒng)事業(yè)生涯路徑 15第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)雙重事業(yè)生涯路徑系統(tǒng)讓員工可以保有技術(shù) 性質(zhì)的事業(yè)生涯路徑，或者進(jìn)行管理層面的 事業(yè)生涯路徑。 有效的事業(yè)生涯路徑具有以下幾個特質(zhì)： 技術(shù)人員的薪資、地位與獎金制度，和那 些經(jīng)理人員相差無幾。 個別貢獻(xiàn)者的底薪可能

7、比經(jīng)理人稍低，但 是他們有機會因紅利的發(fā)放提高其薪酬總 額（例如，專利權(quán)和發(fā)展新產(chǎn)品）。16第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)個別貢獻(xiàn)者的事業(yè)生涯路徑，並不是用來滿足 那些沒有管理潛質(zhì)、工作表現(xiàn)不佳的員工，這 個事業(yè)生涯路徑是專為具備傑出技術(shù)技能的員 工而設(shè)計的。個別貢獻(xiàn)者有機會選擇他們自己的事業(yè)生涯路 徑，公司則應(yīng)提供評價資源，評價資訊可以讓 員工了解他們的興趣、工作價值、技能的優(yōu)缺 點，以及和那些位居技術(shù)與管理職位的員工相 比，其相似的程度有多少。17第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)圖12-2雙重事業(yè)生涯系統(tǒng)之實例 18第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)高原期所謂的高原期（plateauing）是指員工未 來接

8、收到職責(zé)加重的指派任務(wù)的可能性很 低。 處於高原期的員工，可能是因為他根本不 想加重自己的職責(zé)，他的工作表現(xiàn)可能有 達(dá)到公司要求的最低標(biāo)準(zhǔn)。 19第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)員工之所以會有高原期，有以下幾個理由： 欠缺能力 欠缺訓(xùn)練 對成就的需求低 不公平的薪給決策，或是對加薪幅度不滿 意 對工作責(zé)任感到困惑 公司成長慢，以致發(fā)展機會減少20第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-4高原期員工可能的補救方法 21第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)技能過時技能過時（obsolescence）是指自從員 工完成教育之後，即缺乏再吸收新的工 作流程、工作技巧與技術(shù)等相關(guān)知識， 致使其工作能力降低。 22第12章生涯

9、管理之特殊挑戰(zhàn)藉由以下種種方式亦可避免技能過時： 提供員工交換資訊與想法的機會。 在員工事業(yè)生涯的早期，指派他們具 有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。 提供員工具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，讓他們可 以伸展其技能。23第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)針對更新技能的行為（如選修課程）、建 議、顧客服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新提供獎勵。讓員工參與專業(yè)性質(zhì)的會議、訂閱專業(yè)期 刊和雜誌、或是進(jìn)入大學(xué)、技術(shù)學(xué)校、成 本低廉的社區(qū)中心選修課程。鼓勵員工彼此以面對面或是電子郵件的方 式互動，以討論問題、激發(fā)新的想法。24第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)圖12-3與技能更新相關(guān)之因素 25第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)年假是公司協(xié)助員工避免技能過時的方法之一 。年假（s

10、abbatical）是指員工暫離公司以便 更新，或是發(fā)展技能，員工在年假期間仍可得 到全額薪資與福利。 年假，讓員工可以遠(yuǎn)離每天工作的壓力、獲得 新的技能與觀點，年假也可以讓員工有更多的 時間從事個人的追求：像是寫書、照顧年幼子 女，從顧問公司一直到速食餐廳等眾多產(chǎn)業(yè)均 會使用休年假的方式。 26第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)平衡工作與生活丈夫在外工作，妻子為家庭主婦，擁有二個以上 子女的家庭只占全美家庭總數(shù)的7%，愈來愈多的 雙薪家庭與單親家庭讓公司面臨了新的挑戰(zhàn)，公 司必須仔細(xì)地考量應(yīng)如何管理需同時兼顧工作與 家庭需求的員工。 類似的衝突也會發(fā)生在沒有家庭負(fù)擔(dān)或撫養(yǎng)責(zé)任 的員工身上，有許多公司

11、將工作家庭政 策擴充為工作生活計畫。 27第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)訓(xùn)練可以在平衡工作與非工作方面扮演兩 個重要角色： 首先，訓(xùn)練人員和經(jīng)理人可擔(dān)負(fù)起政策與 程序發(fā)展的責(zé)任。 其次，訓(xùn)練人員可負(fù)責(zé)發(fā)展訓(xùn)練計畫，以 教導(dǎo)經(jīng)理人他們在行政方面的角色，並 監(jiān)督其工作生活政策運用的情 況。28第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)工作生活衝突型態(tài)挫折感只是工作與非工作衝突，其中一個後遺 癥而已，工作生活衝突也有可能是和健康 亮起紅燈、生產(chǎn)力降低、疲累、公司員工流動 率上升和心智狀況不佳有關(guān)。 當(dāng)工作需求與非工作需求彼此相互干擾時，時 間本位衝突(time-based conflict)即告發(fā)生。壓力本位衝突（st

12、rain-based conflict）則 起因於工作與非工作角色的壓力。 29第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)行為本位衝突（behavior-based conflict） 則是當(dāng)員工在工作角色上所展現(xiàn)的行為，並 不適用於其在非工作方面所扮演的角色時， 衝突即告發(fā)生。例如，經(jīng)理人的工作需要的是思維具邏輯、 不偏不倚、有權(quán)威感。但經(jīng)理人在與其家人 、朋友相處時，卻必須要有一顆溫暖、易感 、和善的心。30第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)公司調(diào)節(jié)工作與非工作的措施有關(guān)工作與非工作措施以及工作需求之資訊的溝通員工需要了解公司內(nèi)部與工作有關(guān)的時間需要和 壓力，這類的資訊有助員工選擇與其認(rèn)定的工作 重要性相配合的事

13、業(yè)生涯機會。彈性安排工作與非工作行程表工作生活衝突的主要處理方法是讓員工更有 彈性地決定何時執(zhí)行工作（工作行程表）和何處 執(zhí)行工作（工作安排）。31第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-5替代之工作行程表與工作安排 32第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)工作共享可能是最具挑戰(zhàn)性的工作選擇，工 作共享（job sharing）是指二名員工共分 一全職工作的工時、職責(zé)和福利。欲使工作共享有效，則公司： 必須確認(rèn)工作共享在客戶與顧客身上所造 成的衝擊，如果滿足客戶、顧客需求的措 施一經(jīng)妥協(xié)的話（例如，顧客想要與同一 位員工接觸），那麼工作共享就不再有吸 引力。 33第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)有興趣作工作共享的員

14、工必須能找到另一個 跟他作同樣工作，且願意降低工時的員工相 互配合。二名一同作工作共享的員工必須具備類似的 工作價值與士氣，而人際關(guān)係衝突也會干擾 任務(wù)的完成。經(jīng)理人必須主動與工作共享的員工作溝通， 並接受他們可能無法立即提 供協(xié)商的事實。34第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)會議行程、指派的工作任務(wù)和假期均需經(jīng)過 仔細(xì)地協(xié)調(diào)，員工應(yīng)該重疊一些上班時間讓 彼此見面共同討論工作內(nèi)容。工作共享的績效評估應(yīng)包括個人與團(tuán)隊評估 。35第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)支援服務(wù)公司需要提供三種支援服務(wù)：經(jīng)理人訓(xùn)練、 托兒與老人安養(yǎng)。 公司應(yīng)對經(jīng)理人施加訓(xùn)練，讓他們了解所謂 的工作家庭政策並不是要來懲罰員工。 來自於經(jīng)理

15、人的支援愈多（例如，樂意聆聽 員工和家庭有關(guān)的工作問題，並依公司的計 畫提供解決之道），則員工將經(jīng)歷的工作 家庭衝突將會愈小。 36第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)在工作力當(dāng)中，接近三分之二女性員工的子 女年齡在14歲以下，公司有很多方法可以用 來協(xié)助員工在托兒方面的需要，公司最常採 用的托兒服務(wù)，是協(xié)助員工了解托兒的資源 ，以及讓員工可以以稅前方式支付托兒費用 之彈性福利計畫。托兒服務(wù)應(yīng)具備相當(dāng)?shù)膹椥?，以符合多元?工作力的需求，單親家庭員工可能比配偶是 兼職的員工需要更多的協(xié)助。 37第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)老人安養(yǎng)是許多員工愈來愈關(guān)切的事情 如何照料上了年紀(jì)的雙親，目前至少有20% 的員工都

16、擔(dān)負(fù)起照顧父母其中一方的責(zé)任。 老人安養(yǎng)的壓力會產(chǎn)生類似雙薪家庭所碰到 的困難：缺勤率、打斷工作、對工作抱持負(fù) 面態(tài)度、還有缺乏活力，如果家中長輩罹患 愛滋海默癥等使健康情況逐日衰退的疾病的 話，對老人安養(yǎng)的需要甚至比托兒更大。38第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)表12-6發(fā)展扶養(yǎng)照料協(xié)助計畫之建議 39第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)在眾多緩和工作家庭衝突議題裡，最 具爭議性的論點就是為事業(yè)型和事業(yè) 家庭型的婦女各自建立不同的事業(yè)生涯路 徑。運用此一策略以緩和工作家庭衝突， 包括在女性事業(yè)生涯早期即釐清她是屬於 事業(yè)家庭型抑或事業(yè)型婦女（即女性 究竟是把事業(yè)還是家庭擺第一）。40第12章生涯管理之特殊挑

17、戰(zhàn)事業(yè)家庭型婦女需不遺餘力地照料子女 、上班時間需具彈性，也就是因為有這些配 套措施，事業(yè)家庭型婦女的待遇比事業(yè) 型婦女來得低，事業(yè)家庭型婦女對事業(yè) 成長與薪酬方面承受的工作壓力亦較少。另一方面，對於具才幹的事業(yè)家庭型婦 女，公司應(yīng)確保他們的發(fā)展與成長機會和那 些具才幹的男性員工並無二致。41第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)對抗失業(yè)公司一旦裁員就會面臨員工歸屬感降低、對管 理階層產(chǎn)生不信任感，以及難以召募到新員工 等現(xiàn)象。對被裁員的人來講，失業(yè)會造成壓力 並打亂個人的生活。 由於合併或是併購（可能會有多餘的職位、具 類似技能的員工人數(shù)會太多）或是公司業(yè)務(wù)不 振，迫使公司為求繼續(xù)生存不得不減少員工人

18、數(shù)以求降低勞動成本，這時員工失業(yè)就在所難 免了。42第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)從生涯管理的觀點來看，公司和經(jīng)理人有 二大責(zé)任： 第一，他們必須協(xié)助那些失去工作的員工 第二，必須採取各種措施以確保裁員之後 倖存的員工（仍留在公司的員 工）對組織仍保有生產(chǎn)力與歸屬感 。43第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)為使員工對裁員有心理準(zhǔn)備、降低因裁員 而衍生的負(fù)面效果，公司需提供取代服務(wù) ，取代服務(wù)應(yīng)包括以下種種措施： 提前警告員工並對員工解釋公司裁員原 因。 提供員工心理、財務(wù)與事業(yè)生涯等諮商 。 提供員工技能與興趣評價。44第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)提供工作戰(zhàn)鬥服務(wù)，像是協(xié)助員工撰寫 履歷表、面試訓(xùn)練。提供工

19、作銀行、外縣市報紙，以及有關(guān) 不同行業(yè)、各地區(qū)徵才之電話與書刊。提供電子設(shè)備傳遞工作機會、自我導(dǎo)向 生涯管理指南、價值與興趣量表。45第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)有許多公司和政府部門合作以協(xié)助員工另謀出 路。 位居高階管理與專業(yè)職位的員工，通常會比低 階員工得到更具個人色彩的取代服務(wù)（例如個 人辦公室、私人秘書），取代也包括訓(xùn)練經(jīng)理 人如何主持員工之約滿會議。 一般來講，公司會把較多的資源放在即將被裁 員的員工身上，而繼續(xù)留在公司的員工（即 倖存者）所分配到的新資源反而較少。46表12-7員工約滿會議之指導(dǎo)方針 47表12-7員工約滿會議之指導(dǎo)方針 48第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)以下幾種情況，倖

20、存者比較可能會認(rèn)為裁員 是公司不得已才採取的作法： (1)如果公司要求員工減薪以避免裁員； (2)如果公司把用來決定應(yīng)該裁員何人的因素 （例如績效、年資）均等地應(yīng)用到全體員 工身上； (3)如果公司有事先通知要裁員； (4)如果公司能夠清楚並適當(dāng)?shù)亟忉尣脝T的原 因。 49第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)年長員工的處理方式滿足年長員工的需求 公司可以採取幾項行動以滿足年長員工的需求。首先，彈性工時可以讓年長員工照料生病的配偶 、回學(xué)校進(jìn)修、旅遊或是減少工時。第二，研究發(fā)現(xiàn)公司所舉辦的訓(xùn)練計畫，40歲是 吸收能力的巔峰，之後則隨員工年齡的增長一路 遞減，公司需要確定年長員工確實接收到他們所 需要的訓(xùn)練以

21、避免技能過時，並且能夠進(jìn)一步使 用新的科技。50第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)第三，年長員工需要各種資源協(xié)助他們做長期 健康醫(yī)療，以及老人安養(yǎng)計畫。第四，公司必須提供評價和諮商，以協(xié)助年長 員工展開新工作或是新的事業(yè)生涯；或是擔(dān)任 職責(zé)並未明確規(guī)範(fàn)的職位。最後，公司需確定員工對年長員工沒有所謂不 恰當(dāng)?shù)目贪逵∠螅ɡ纾J(rèn)定年長員工對新科 技會排斥，或是無法學(xué)習(xí)新技能）。51第12章生涯管理之特殊挑戰(zhàn)休前社會化退休前社會化（pretivement socialization） 乃是組織協(xié)助員工為退出工作行列預(yù)作準(zhǔn)備的 過程，它鼓勵員工試著學(xué)習(xí)適應(yīng)退休生活、規(guī) 劃適當(dāng)?shù)呢攧?wù)計畫、住處、健康醫(yī)療資源以及 對退休建立正確的期望。 員工對於退休後生活的滿意度受其健康