供應(yīng)鏈第8章供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理課件

1、第8章 供應(yīng)鏈組織與運(yùn)行管理供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)的目的供應(yīng)鏈企業(yè)物流職能與組織系統(tǒng)變革供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)措施第1節(jié) 供應(yīng)鏈組織設(shè)計(jì)的目的反映企業(yè)戰(zhàn)略 市場(chǎng)定位、客戶價(jià)值及核心競(jìng)爭(zhēng)能力。注重經(jīng)濟(jì)效益 精簡(jiǎn)或外包低附加值的結(jié)構(gòu)設(shè)施。體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 流程的各環(huán)節(jié)由專業(yè)部門負(fù)責(zé)。促進(jìn)績(jī)效 部門、個(gè)人職責(zé)界定清晰，避免多頭負(fù)責(zé)。提高運(yùn)作效率 扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊。 根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作和組織策略，通過(guò)與市場(chǎng)上各種最佳操作模式的比較，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從而能:組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-專業(yè)細(xì)分專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置專業(yè)分割越細(xì)，工作的完成將越出色專業(yè)分割越細(xì)，整合這些“工作”成為最終成果的時(shí)

2、間和精力就越大目前的趨勢(shì)為高端組織按專業(yè)細(xì)分，以追求深度的知識(shí)與市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的積累；中低端組織部分則實(shí)行一崗多能，避免分工過(guò)細(xì)，從而減少不同職位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預(yù)定出差的機(jī)票和住宿，采購(gòu)辦公用具等行政工作往往由一個(gè)職位完成。這種趨勢(shì)的形成主要迫于企業(yè)提高運(yùn)作效率的壓力，同時(shí)也得益于個(gè)人電腦的普及和企業(yè)運(yùn)作流程自動(dòng)化的提高，使一崗多能成為可能。專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織形狀是由每個(gè)主管的直接匯報(bào)下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢(shì)是向扁平化過(guò)渡，即每個(gè)主管的下屬人數(shù)增加，導(dǎo)致整個(gè)組織的層數(shù)降低。組織的扁平化程度將受下列因素影響：主管和下屬的專業(yè)

3、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)各自的領(lǐng)域越熟悉則用于溝通和指導(dǎo)的時(shí)間就少主管授權(quán)和目標(biāo)制定的技能。扁平結(jié)構(gòu)需要主管更多的以“領(lǐng)導(dǎo)者”的面貌指出方向、制定目標(biāo)、促成績(jī)效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” 一只貓能同時(shí)抓幾只老鼠？直接下屬的工作性質(zhì)之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個(gè)銷售員而總經(jīng)理的直接匯報(bào)者常常為7-10個(gè)事業(yè)部或職能部的負(fù)責(zé)人下屬工作的關(guān)聯(lián)性和易衡量程度昨天 今天組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-組織形狀專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置組織中的權(quán)利分配分縱向和橫向兩方面縱向的權(quán)利分配指自上而下的決策權(quán)是集中還是非集中控制的。當(dāng)今的趨勢(shì)是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近

4、客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應(yīng)付市場(chǎng)變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報(bào)，“指示”層層下達(dá)的運(yùn)作。橫向的權(quán)利分配指在不同部門間權(quán)利的平衡。例如隨著客戶在購(gòu)買過(guò)程中對(duì)價(jià)格、條款和服務(wù)之影響力的增加，企業(yè)往往在運(yùn)作決策中將權(quán)利的重心偏向市場(chǎng)部門。而在成本壓力不斷增加的競(jìng)爭(zhēng)下，整合采購(gòu)是降低成本的有效方法之一，這時(shí)部分產(chǎn)品決策權(quán)將移向采購(gòu)部?？傊?，橫向權(quán)利分配是隨著經(jīng)營(yíng)狀況所需而變化的，目的是為了爭(zhēng)取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責(zé)之一就是根據(jù)需要不斷調(diào)節(jié)平衡點(diǎn)。組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-權(quán)利分配專業(yè)細(xì)分組織形狀權(quán)利分配部門設(shè)置 5種典型的結(jié)構(gòu)：職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型 除職能型為成本中

5、心，其他均可以利潤(rùn)中心或事業(yè)部的方式運(yùn)作 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)還應(yīng)考慮經(jīng)營(yíng)規(guī)模成熟度成本與收益績(jī)效管理職能型總經(jīng)理人事銷售市場(chǎng)生產(chǎn)事業(yè)部式集團(tuán)事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2組織設(shè)計(jì)直接要回答的問(wèn)題-部門設(shè)置一、傳統(tǒng)的物流管理組織問(wèn)題分析 傳統(tǒng)的物流的是職能分散在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的部門管理整個(gè)物流活動(dòng)，導(dǎo)致物流職能互不協(xié)調(diào)。 由于分屬于不同的部門，導(dǎo)致不同的管理目標(biāo)。這些目標(biāo)有的是一致的，有的是沖突的。第2節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)中的物流組織優(yōu)化傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)與管理方法責(zé)任銷售服務(wù)分銷渠道產(chǎn)品維修制造采購(gòu)/外協(xié)倉(cāng)儲(chǔ)信息系統(tǒng)預(yù)算庫(kù)存數(shù)據(jù)處理目標(biāo)高庫(kù)存 低庫(kù)存小批量生產(chǎn)

6、 大批量生產(chǎn)分散配送中心 工廠存儲(chǔ) 集中庫(kù)存更多產(chǎn)品目錄 很少的品種快速訂單處理 低成本的訂單處理較松的退貨政策 嚴(yán)格的退貨政策快速運(yùn)輸 低成本的運(yùn)輸策略緊急送貨 很少或沒(méi)有例外CEO生產(chǎn)副總裁財(cái)務(wù)副總裁銷售副總裁二、優(yōu)化物流組織的主要內(nèi)容影響有效物流組織的因素組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,是落實(shí)物流管理的保證.環(huán)境特征有效的組織考慮內(nèi)外兩個(gè)方面因素的影響, 要保證系統(tǒng)與內(nèi)外環(huán)境變化的協(xié)調(diào).另外一個(gè)因素就是企業(yè)文化的影響.人力資源特征人員是組織里的最活躍的因素, 要把具有不同目標(biāo)的員工團(tuán)結(jié)起來(lái), 為者共同目標(biāo)而協(xié)同工作.管理政策與實(shí)踐 優(yōu)化物流組織的方法企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的研究物流職能設(shè)置與企業(yè)結(jié)構(gòu)

7、相協(xié)調(diào)制定物流經(jīng)理的職能范圍柔性化組織設(shè)置相應(yīng)的物流管理支持系統(tǒng)適應(yīng)物流組織的人力資源開發(fā)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具有物流功能的組織結(jié)構(gòu)階段1的組織結(jié)構(gòu)：1950-1960階段2的組織結(jié)構(gòu)：1960-1970階段3的組織結(jié)構(gòu)：1980以后三. 物流職能在企業(yè)組織的發(fā)展與變化傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官理財(cái)部制造部營(yíng)銷部庫(kù)存控制訂單處理授 信管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計(jì)劃采購(gòu)原材料倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)成品廠內(nèi)庫(kù)存運(yùn)輸工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃需求管理客戶銷售服務(wù)產(chǎn)品區(qū)域庫(kù)存第一階段的組織變化首席執(zhí)行官理財(cái)部制造部營(yíng)銷部庫(kù)存控制授 信管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計(jì)劃采購(gòu)原材料倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)成品廠內(nèi)庫(kù)存物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃需求管理產(chǎn)

8、品分銷運(yùn)輸客戶銷售服務(wù)產(chǎn)成品庫(kù)存訂單處理產(chǎn)成品區(qū)域庫(kù)存第二階段組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官理財(cái)部制造部營(yíng)銷部管理信息系統(tǒng)固定資產(chǎn)物料需求計(jì)劃采購(gòu)原材料倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)成品廠內(nèi)庫(kù)存物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃需求管理產(chǎn)品分銷運(yùn)輸客戶銷售服務(wù)產(chǎn)成品庫(kù)存訂單處理產(chǎn)成品區(qū)域庫(kù)存原材料庫(kù)存控制授 信分銷系統(tǒng)規(guī)劃第三階段組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官物流執(zhí)行官計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝物料處理工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸與交通市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃職能計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃能力計(jì)劃物料計(jì)劃 物流運(yùn)作 采購(gòu) 制造支持 產(chǎn)品分撥整個(gè)組織的設(shè)計(jì)理念革命從職能向過(guò)程轉(zhuǎn)化虛擬組織組織透明問(wèn)題與挑戰(zhàn)2003年美國(guó)物流職業(yè)調(diào)查報(bào)告四. 供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該集權(quán)

9、還是分權(quán)？分權(quán)優(yōu)勢(shì)分權(quán)將使業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)、營(yíng)銷到物流部門的決策制定流水線化。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，業(yè)務(wù)部門可以更統(tǒng)一而快速地反應(yīng)。劣勢(shì)在物流領(lǐng)域，存在提供重復(fù)資源的危險(xiǎn)。單獨(dú)的業(yè)務(wù)部門對(duì)物流服務(wù)競(jìng)標(biāo)人的洽談力量相對(duì)薄弱。集權(quán)物流任務(wù)的完全集權(quán)意味著物流系統(tǒng)由公司總部計(jì)劃和管理。物流系統(tǒng)為業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)和營(yíng)銷設(shè)定限制。業(yè)務(wù)部門必須從公司的物流部門購(gòu)買物流服務(wù)。優(yōu)勢(shì)為物流提供更加專業(yè)的技能，同時(shí)使物流系統(tǒng)更具柔性。避免物流專業(yè)技能和信息等資源的重復(fù)。聯(lián)合的談判力量將以低投入帶來(lái)高的服務(wù)水平。劣勢(shì)對(duì)業(yè)務(wù)部門的需求反應(yīng)較慢標(biāo)準(zhǔn)的物流系統(tǒng)不能完全符合業(yè)務(wù)部門的需求。一. 供應(yīng)鏈管理中的危機(jī)雀巢奶粉碘含量超標(biāo)，寶

10、潔SK-II被訴含有有害成分，光明“回奶”事件，亨氏、肯德基部分產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)含有蘇丹紅一號(hào)，強(qiáng)生嬰兒油和聯(lián)合利華立頓速溶茶都被指責(zé)存在質(zhì)量問(wèn)題，而卡夫被指在華銷售含有轉(zhuǎn)基因食品。各大公司頻頻遭遇企業(yè)危機(jī)。2005年，就有如此多的危機(jī)一下子暴露出來(lái)，不禁使我們驚愕。隨便翻翻幾個(gè)著名的媒體，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎都在疑問(wèn)：現(xiàn)在企業(yè)的危機(jī)緣何如此之多？危機(jī)發(fā)生后，如何應(yīng)對(duì)？又如何能盡量避免危機(jī)的發(fā)生？ 第3節(jié) 供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)防范與應(yīng)對(duì)措施最基本的應(yīng)該做好供應(yīng)鏈管理。在“蘇丹紅”事件中，罪魁禍?zhǔn)拙褪枪?yīng)鏈問(wèn)題。百勝餐飲集團(tuán)的含“蘇丹紅”成分原料主要由廣東中山基快富食品(中國(guó))有限公司提供，廣東中山基快富公司則稱他

11、們的上游原料是從蘇州昆山宏芳香料有限公司采購(gòu)。而宏芳公司也大呼冤枉，稱“蘇丹紅”來(lái)自安徽義門苔干有限公司提供的原料。推來(lái)推去，“蘇丹紅”成了一起無(wú)人承擔(dān)責(zé)任的無(wú)頭公案。 因此，如果平常不注重對(duì)供應(yīng)鏈等的管理（實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理），一旦其中的任何一環(huán)出現(xiàn)了信息的缺失或管理上的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)都會(huì)將問(wèn)題進(jìn)行幾何級(jí)數(shù)放大，從而導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的失控。二、實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理歷史背景 實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理就是向?qū)嶋H管理者提供一種最優(yōu)的實(shí)時(shí)決策。 實(shí)時(shí)決策就是供應(yīng)鏈系統(tǒng)在受到干擾的條件下，解決怎樣讓受到影響的供應(yīng)鏈系統(tǒng)能盡快恢復(fù)并產(chǎn)生效益的問(wèn)題。實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈控制和應(yīng)急管理 應(yīng)急管理的產(chǎn)生

12、是一個(gè)長(zhǎng)期的積累的過(guò)程，很難準(zhǔn)確地說(shuō)出它是什么時(shí)候由誰(shuí)首先提出的。但它是一個(gè)不斷發(fā)展和深化的領(lǐng)域，發(fā)展到現(xiàn)在，和以前的思想概念有很大的區(qū)別。 可以認(rèn)為，應(yīng)急管理（Disruption Management）這個(gè)術(shù)語(yǔ)是由Clausen等人提出的（見Clausen J. et. al., “Disruption Management”, OR/MS Today, 28(5), 2001, pp.40-43.） 例: 建立的航空管理中航班延誤和取消的模型和求解方法，并且開發(fā)了應(yīng)急管理的應(yīng)用軟件?！?11”事件后，為大陸航空公司立下了汗馬功勞的OpsSolver和CrewSolver應(yīng)急管理軟件.三.

13、供應(yīng)鏈運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在供應(yīng)鏈管理中，通過(guò)嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇流程、明細(xì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)指標(biāo)、對(duì)供應(yīng)商實(shí)行ABC管理，來(lái)確保供應(yīng)商的質(zhì)量；通過(guò)與少數(shù)高質(zhì)量的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少供應(yīng)商數(shù)量，來(lái)不斷降低供應(yīng)鏈的管理費(fèi)用；通過(guò)與供應(yīng)商建立的戰(zhàn)略合作關(guān)系，減少公司的原料與供應(yīng)商的成品庫(kù)存的總和，并合理布局雙方的庫(kù)存結(jié)構(gòu)和存貨位置，從而降低雙方的資金占用和物流成本。 建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制的6個(gè)步驟組建危機(jī)管理小組。小組領(lǐng)導(dǎo)一般由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)?yè)?dān)任，以企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人為主，兼收一部分基層員工介入。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。企業(yè)要對(duì)自身現(xiàn)在的危機(jī)體系，究竟處于什么階段，要詳細(xì)掌握，然后定期進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分

14、析。做好“被害預(yù)測(cè)”。當(dāng)發(fā)生重大危機(jī)時(shí)，公司會(huì)受到什么損害，必須要迅速做好“被害預(yù)測(cè)”，然后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理，制訂每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的解決方案，明確責(zé)任人與責(zé)任完成時(shí)間與指標(biāo)。 根據(jù)“被害預(yù)測(cè)”，做成對(duì)應(yīng)的措施腳本，另外還要不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。當(dāng)對(duì)策制定完畢，在危機(jī)爆發(fā)付諸實(shí)施時(shí)，公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的安排一定要保障硬件與軟件的配合。確保企業(yè)內(nèi)部對(duì)話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機(jī)可能會(huì)放大百倍以上。1.發(fā)展多種、多地域的可選供應(yīng)源 為了確保產(chǎn)品供應(yīng)穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)該發(fā)展多種和多個(gè)地域的供應(yīng)渠道，不能單單依靠某一個(gè)供應(yīng)商。一旦某

15、個(gè)地域或某個(gè)廠商出現(xiàn)問(wèn)題，就可以專向其它地區(qū)的供應(yīng)商尋求供應(yīng)。 1998年10月席卷加勒比海的“米奇”颶風(fēng)席破壞了中美洲1/4的香蕉園，香蕉主要生產(chǎn)者Dole公司由于沒(méi)有后備供應(yīng)源，在颶風(fēng)后的一年多時(shí)間內(nèi)都無(wú)法取得該地區(qū)的香蕉供應(yīng)，結(jié)果該公司在第四季度就損失1億美元，總收入下降4。而同為主要香蕉生產(chǎn)者的Chiquita Brands公司，由于在巴拿馬等地還有香蕉供應(yīng)點(diǎn)，結(jié)果1998年第四季度實(shí)際總收入反而增加了4。四. 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)防范具體措施2.運(yùn)輸備份除了多個(gè)供應(yīng)源，一個(gè)優(yōu)越的采購(gòu)策略還應(yīng)該包括運(yùn)輸備份計(jì)劃。對(duì)運(yùn)輸備份的正確規(guī)劃和敏捷執(zhí)行甚至可以幫助企業(yè)克服類似與“9.11”這樣的大災(zāi)難。在

16、“9.11”后的幾周內(nèi)，美國(guó)與墨西哥、加拿大邊境上所有的機(jī)場(chǎng)、港口等出入口都加強(qiáng)了檢查，導(dǎo)致出入境的貨物常時(shí)間停滯。福特公司由于沒(méi)有關(guān)鍵部件的備選運(yùn)輸方案，它難以從加拿大的供應(yīng)商獲得足夠的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳輸系統(tǒng)部件，公司不得不關(guān)停美國(guó)境內(nèi)的5家工廠。而其對(duì)手克萊斯勒因?yàn)橛泻髠溥\(yùn)輸計(jì)劃而最小化了有關(guān)部件的延遲。3.改變顧客需求 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃原理，要使供應(yīng)鏈在應(yīng)急環(huán)境下滿足市場(chǎng)需求，除了可以對(duì)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行能力備份外，另一種方法是改變市場(chǎng)需求使其適合現(xiàn)有能力。如通過(guò)促銷、降價(jià)、推出新產(chǎn)品等手段來(lái)改變顧客的需求，以避免出現(xiàn)斷貨。4.維持恰當(dāng)?shù)膸?kù)存水平 庫(kù)存水平并不是越少越好，庫(kù)存能夠有效抵御供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，

17、但庫(kù)存的微小增加會(huì)引起整個(gè)供應(yīng)鏈成本的較大提高。供應(yīng)鏈企業(yè)必須綜合考慮提前期、風(fēng)險(xiǎn)概率和供應(yīng)不確定性等因素，以決定是采用庫(kù)存還是其他有效方式來(lái)抵御風(fēng)險(xiǎn)。 5. 制定處理突發(fā)事件的應(yīng)急措施和方案 完善的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，必須對(duì)突發(fā)事件的發(fā)生有充分的準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈流程進(jìn)行分析，找出容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的薄弱環(huán)節(jié)，制定應(yīng)急措施預(yù)案和應(yīng)急工作流程，建立應(yīng)變事件小組等。案例：全球手機(jī)第一和第三大制造商諾基亞和愛立信，手機(jī)市場(chǎng)的分量在伯仲之間。但2002年初，愛立信宣布退出手機(jī)市場(chǎng)，引起業(yè)界一片嘩然。2000年3月，飛利浦公司位于新墨西哥州阿爾伯克基的工廠突然著火，該工廠為諾基亞和愛立信兩大手機(jī)巨

18、頭提供無(wú)線射頻芯片。工廠被大火吞噬后，諾基亞和愛立信兩家公司立即喪失了供應(yīng)鏈中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。商業(yè)周刊報(bào)道說(shuō)：“諾基亞的反應(yīng)有兩方面。首先公司立即創(chuàng)建了一個(gè)由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的突擊小組，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無(wú)線射頻芯片。同時(shí)諾基亞的工程師迅速對(duì)無(wú)線射頻芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使公司在日本和美國(guó)的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片?！痹撚?jì)劃十分見效：由于行動(dòng)迅速，諾基亞得以實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，甚至將市場(chǎng)份額從27%提高到30%，是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍多。 愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識(shí)到供應(yīng)上的問(wèn)題，但那時(shí)它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無(wú)線射頻芯片供應(yīng)商，愛立信與諾基亞不同發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)從獲得這些關(guān)鍵的元件公司當(dāng)年的損失高達(dá)17億美元，并最終將其手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。 這就是應(yīng)急計(jì)劃的價(jià)值！ 敏捷的供應(yīng)鏈“能迅速應(yīng)對(duì)供需的突然變化”采取什么方法創(chuàng)建敏捷的供應(yīng)鏈呢？不斷向供應(yīng)鏈合作伙伴提供”供-需”變化的數(shù)據(jù)以使它們能及時(shí)應(yīng)對(duì)；與供應(yīng)商和顧客合作重新設(shè)計(jì)流程、部件和產(chǎn)品，使自己比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略勝一籌；掌握顧客喜好的準(zhǔn)確信息后再生產(chǎn)產(chǎn)品；儲(chǔ)存一些廉價(jià)、輕便的產(chǎn)品部