企業(yè)的組織管理ppt課件

1、第八講企業(yè)的組織管理【本講重點】組織的概念組織構(gòu)造設(shè)計的八項原那么組織構(gòu)造中的主要職能與輔助職能組織構(gòu)造與職能的集權(quán)和分權(quán)組織構(gòu)造的方式組織變革集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的方法。一切能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而一切能有所降低下屬重要性的事情那么是集權(quán)。亨利法約爾一、企業(yè)組織構(gòu)造的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目的，以任務流程業(yè)務流程或任務流程、信息流程為根底，經(jīng)過分工與協(xié)調(diào)，使承當一定責權(quán)角色構(gòu)造的人整合起來的有機體。現(xiàn)代企業(yè)組織與方案經(jīng)濟體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織構(gòu)造應該是動態(tài)的，隨著市場方式、企業(yè)義務的變化而變化。為了加強價值鏈管理，企業(yè)應不斷地進展組織變革

2、，對組織構(gòu)造進展變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了開展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使本人的產(chǎn)品逐漸增值。 二、組織構(gòu)造的設(shè)計原那么1義務目的原那么組織構(gòu)造設(shè)計要服從每一項任務的義務和目的，尤其是價值鏈上的目的，表達一切設(shè)計為目的效力的目的。2分工協(xié)作原那么一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個部門，每一個部門都不能夠承當企業(yè)一切的任務。企業(yè)部門之間應該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務的，有管人力資源的，有做后勤保證的，還有主導業(yè)務流程中各個環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原那么對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。3一致指揮原那么無論公司怎樣設(shè)計，都要服從一致指揮的原那么，要在公司的總體開展

3、戰(zhàn)略指點下任務。公司一切部門要按照董事會的方針進展任務，在總經(jīng)理和總裁的一致指揮下任務。合理管理幅度原那么每一個部門、每一位指點人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，能夠沒有完全發(fā)揚作用。所以在組織構(gòu)造設(shè)計的時候，要制定合理恰當?shù)墓芾矸取?責權(quán)對等原那么設(shè)置的部門或單位有責任，就應該使其擁有相應的權(quán)益。假設(shè)沒有對等的權(quán)益，根本無法完成相應的職責。所以責和權(quán)應該對等。6集權(quán)和分權(quán)原那么在整個組織構(gòu)造設(shè)計的時候，權(quán)益的集中與分散應該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在適宜的程度上，既不影響任務效率，又不影響積極性。7執(zhí)行部門與監(jiān)視部門分設(shè)原那么例如財務部擔任日常財務管理、本錢核算，審計

4、部專門監(jiān)視財務部。執(zhí)行部門和監(jiān)視部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當裁判員又當運發(fā)動。8協(xié)調(diào)有效原那么組織方案的設(shè)計應遵照協(xié)調(diào)有效的原那么，而不應在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，部門之間無法相互監(jiān)視控制，或者一旦出現(xiàn)這一景象運營機制效率低下，就闡明組織方案設(shè)計沒有遵照協(xié)調(diào)有效原那么。 三、組織構(gòu)造中的主要職能與輔助職能 企業(yè)的三種活動： 增殖活動 非增殖活動 無效活動增值活動例如房地產(chǎn)一系列任務，每一項任務都使土地的價值在添加，這幾項任務都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說短少某個環(huán)節(jié)將不會增值。非增值活動非增值活動主要是指企業(yè)中的效力，例如財務、人力資源、行政后勤保

5、證、辦公事務、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不由于做了一些賬目，土地就增值了，也不由于人力資源部對員工進展了一些培訓，土地就增值了。但是這些任務不能沒有，它是企業(yè)重要的效力和支持機構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。四、組織構(gòu)造與職能的集權(quán)和分權(quán)1管理層次和管理幅度管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有適宜的管理幅度，企業(yè)指點人無論多能干，遭到本身知識、才干、膂力、精神等方面的限制，幅度不能夠過大，假設(shè)幅度過大，疲

6、于應付，反而會運營效率降低管理幅度圖 經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度管多少個部門，管多少人得出的。管理幅度最小的是一個人，最多2個人。其中612個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)指點者大約管理612個人比較適宜，或者說管理七八個人更適宜。這個統(tǒng)計不是絕對的，由于管理多少人與指點人本身才干有關(guān)系。例如有的人天生就有指點才干，能管理很多人，但通常還是在612個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難到達最正確管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的能夠性越大。最理想的形狀是消除管理層次，實現(xiàn)信

7、息縱向“短路，因此，提倡盡能夠地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。 職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織構(gòu)造問題，它曾經(jīng)成為企業(yè)指點人困惑的問題。權(quán)益集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適宜。“一統(tǒng)就死，一放就亂成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)益集中的時候，能夠不會出現(xiàn)弊病，但運轉(zhuǎn)效率很低；權(quán)益下放，能夠運轉(zhuǎn)效率會提高，但是會破綻百出。【案例】某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把一切辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務。原來叫分散求生存，如今叫集中求開展。營銷權(quán)、財務權(quán)全部集中在北京總部，原來的

8、弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門簽字，他的辦公室排成了長隊，單位運轉(zhuǎn)效率很低。外地客戶打買產(chǎn)品，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機去洽談合同。簽了合同，營銷人員再飛回北京，向指點報告。貨不在銷售部門，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開場發(fā)貨。這樣一個流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓協(xié)作同伴。 五、組織構(gòu)造的方式組織構(gòu)培育是將企業(yè)組織方式以構(gòu)造圖的方式表示出來，籠統(tǒng)地表達企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織構(gòu)造普通有以下幾種方式：組織構(gòu)造的4種方式： 直線型 職能型 矩陣型 事業(yè)部型1直線型直線型組織構(gòu)造是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿

9、于組織的最高層到最低層，從而構(gòu)成指揮鏈的組織構(gòu)造構(gòu)成。在直線型的組織構(gòu)造中，管理者的職責與職權(quán)直接對應著組織目的。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，指點直接納理。特點權(quán)益集中，責任清楚，命令一致，控制嚴密，信息交流少。適用范圍勞動密集，機械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。2職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬部門，工廠有三個分廠，還有各個職能部門，有人力資源部、財務部、消費部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。特點權(quán)益集中，命令一致，信息交流多，控制嚴密。適用范圍勞動密集，反復勞動的大中型企業(yè)。3矩陣型矩陣型通常用于從事工程管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服

10、從工程的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理，構(gòu)成一種矩陣。特點加強了橫向聯(lián)絡，組織的機動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揚，能培育各種人才。適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復雜的企業(yè)。事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地域或者顧客劃分，并根據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立運營、獨立核算，有本人的運營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽合同，一定要獲得公司的委托才干簽合同。這樣做有什么益處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，本人承當產(chǎn)品的運營責任。事業(yè)部制特

11、別適宜規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾、“聯(lián)想、“長虹大部分都實行事業(yè)部制。尤其像“海爾，根本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立開展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。特點集中決策，分散運營，風險多元化，反響靈敏，權(quán)益適當下放。適用范圍規(guī)?；髽I(yè)運營單位，權(quán)益科學分配，雙重職能權(quán)益與責任明確界定，考核目的多元化。 六、組織變革假設(shè)有人能預見到下一步，變革就會發(fā)生。無名氏組織變革的中心 流程式管理的兩大特點： 以顧客為導向 以流程為中心組織變革的

12、中心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命是泰勒的科學管理，“第二次革命是“人性化的知識管理，如今有些管理學家把流程管理提高到一個新的高度，叫做管理的“第三次革命?！暗谌胃锩饕幸韵聨讉€特點：以顧客為導向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟大潮中，面對的是非常猛烈的市場競爭。猛烈的市場競爭表達在對顧客的爭取，無論是銷售企業(yè)、效力企業(yè)、消費型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需求什么消費什么。顧客需求哪些效力就提供哪些效力。這樣的企業(yè)

13、才會遭到顧客歡迎，才干在猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導向，就是企業(yè)一切任務都面對顧客，使顧客稱心。在以顧客為導向的根底上進展流程管理，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導流程。主導業(yè)務流程是指處于主導位置的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、謀劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后效力物業(yè)管理是企業(yè)的價值鏈的主導業(yè)務流程。組織構(gòu)造的變革就要圍繞這個流程進展。以流程為中心堅持以流程為中心的原那么，將企業(yè)過去的以義務為中心，改呵斥以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的效力。在方案經(jīng)濟體制下，他管方案、消費，他管財務、人事，沒有思索企業(yè)的價值

14、鏈和企業(yè)主導業(yè)務，如今就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以流程為中心，流程又是以顧客為導向，組織變革的中心就是從“職能式管理向“流程式管理過渡。怎樣改善主導業(yè)務流程1管理者角色的變化從指點到指點首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，根據(jù)流程，員工都知道如何進展任務，指點的責任就從原來交代任務步驟變成指點教師，只需員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親身指點員工。2員工位置的變化從被動到自動員工從過去被動變成自動。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時候完成，所以員工會主開任務。員工任務內(nèi)容也會發(fā)生變化，原來很單純，如今是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些任務，先做什么，后做什么，怎樣

15、來謀劃。員工的任務目的原來是單純目的，如今是系統(tǒng)目的。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)義務的完成情況?！九e例】“用友是中國消費財務軟件的知名公司。2000年初進展過一次大規(guī)模的組織變革。總經(jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以產(chǎn)品為中心過渡到以客戶為中心。過去以產(chǎn)品為導向，如今以客戶為導向。任務類型從產(chǎn)品導向型變效果勞導向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值添加了300倍，主要緣由是他從原來的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)到賣效力。過去通用電氣公司的效力銷售占銷售收入的15，如今效力銷售占到銷售收入的50。“用友同樣看到了作為一家財務軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)

16、的效力。公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進展。怎樣按流程進展組織構(gòu)造設(shè)計1舉例房地產(chǎn)公司的組織構(gòu)造設(shè)計房地產(chǎn)公司的主導業(yè)務流程或者價值鏈謀劃寫字樓還是公寓。規(guī)劃這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計設(shè)計院設(shè)計樓多高，什么外型。施工什么時候開場施工。銷售怎樣詳細銷售。售后效力物業(yè)管理。根據(jù)主導業(yè)務流程或者價值鏈劃分組織構(gòu)造企業(yè)開展部每一個房地產(chǎn)工程開場的時候非常重要，要招標，選謀劃公司進展謀劃，這個部門叫做謀劃部或者叫做企業(yè)開展部。規(guī)劃設(shè)計部規(guī)劃和設(shè)計這兩項任務合成一個部門叫做規(guī)劃設(shè)計部。工程部施工比較復雜，牽扯買很多原資料、承包工程，還要進展監(jiān)視、監(jiān)理、進展技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個工程部。銷售部專門擔任樓盤銷售任務。物業(yè)管理部擔任售后效力任務。2設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最正確的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實但權(quán)利欲不強。原那么上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配能否適宜，往往影響到企業(yè)運轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一同，會有很