卓越PMC全能訓(xùn)練(PPT-170頁(yè))課件

1、開 場(chǎng)歡迎光臨自我介紹安全須知事項(xiàng)課程安排（時(shí)間、休息等）上課注意事項(xiàng)（手機(jī)、紀(jì)律、提問等）內(nèi)部專用講義，嚴(yán)禁用任何形式復(fù)制1 市場(chǎng)已經(jīng)變得越來(lái)越無(wú)情和浮躁！交期短，品種多，批量小，同質(zhì)化，價(jià)格下滑，成本上升，品質(zhì)嚴(yán)格，操作無(wú)序，訂單易變，客戶挑剔，拖欠貨款貿(mào)易保護(hù)，產(chǎn)權(quán)紛爭(zhēng)等等，都成了阻礙業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展的堡壘。那么，在這樣日趨嚴(yán)峻的形勢(shì)面前，企業(yè)應(yīng)該怎么辦呢？實(shí)施差異化管理，開發(fā)藍(lán)海戰(zhàn)略；整合優(yōu)勢(shì)資源，尋求核心價(jià)值；培養(yǎng)員工隊(duì)伍，積聚創(chuàng)新能力；然后，在此基礎(chǔ)上先把自己做強(qiáng)，再謀圖做大，應(yīng)該是關(guān)鍵。引子2題記如果只用眼睛和手，你能從沙子中找到鐵屑嗎？答案是否定的。我們必須使用磁鐵，因?yàn)樗且环N

2、非常便利且有效的工具。兩點(diǎn)之間最短的距離是直線，但是，從管理的角度看應(yīng)該是一條障礙最小的曲線。培訓(xùn)不是教育；培訓(xùn)需要互動(dòng)；海一樣的知識(shí)。3卓越PMC全能訓(xùn)練2006年7月1516日李廣泰4內(nèi)容提要認(rèn)識(shí)PMCPMC的作用如何組建PMCPMC工作方法企業(yè)運(yùn)作流程PMC職責(zé)物料控制生產(chǎn)控制出貨與銷售KPI管理案例分析自由問答5一、認(rèn)識(shí)PMC訂品單料礙礙這回顧客會(huì)滿意！6 PMC：Production Material Control，生產(chǎn)物料控制。 PMC屬于企業(yè)重要的職能部門之一，特點(diǎn)是具有邊緣性、綜合性、彈性和主導(dǎo)性。是企業(yè)運(yùn)作的窗口與門戶，可以展示各方面的協(xié)作現(xiàn)狀、理順工作接口、協(xié)調(diào)生產(chǎn)平衡、

3、融洽客戶管理關(guān)系。一般在各種形式的外資企業(yè)中普遍存在。 PMC對(duì)外代表企業(yè)：內(nèi)容包括形象、思維、做事方式、習(xí)慣、言談舉止、文化氛圍、速度、效率、信用；對(duì)內(nèi)代表顧客：內(nèi)容包括督促、跟催、要求、意見、抱怨、滿意度、忠誠(chéng)度。PMC處在這些事務(wù)的要沖地段，到底是以后向著開啟還是關(guān)閉的方向發(fā)展，將對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)起著舉足輕重的作用。1、定義72、組成形式PMCPCMC生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)控制出貨協(xié)調(diào)物料控制83、新業(yè)務(wù)流程下的PMC市場(chǎng)、業(yè)務(wù)經(jīng)理：開拓、指路業(yè)務(wù)員：負(fù)責(zé)拉（拿）單PMC人員：計(jì)劃實(shí)施跟單員：負(fù)責(zé)跟進(jìn)、完成各階段都按層面分工9 很多企業(yè)的老板、總經(jīng)理等高層管理人員都是高級(jí)PMC擔(dān)當(dāng)，他們?cè)诓恢挥X中開

4、展著這項(xiàng)業(yè)務(wù)。 企業(yè)小一點(diǎn)時(shí)，廠長(zhǎng)、總經(jīng)理自己就搞定計(jì)劃與控制工作，自己就是PMC業(yè)務(wù)員；有的小老板甚至自己收料、跟單、送貨。浙江某大型民營(yíng)企業(yè)的老板就講過：“最早的時(shí)候我自己送貨，后來(lái)企業(yè)大了，自己忙不過來(lái)，才請(qǐng)了廠長(zhǎng)，自己常在外面跑，只是偶爾關(guān)注一下特別的單，其余的都交給廠長(zhǎng)；后來(lái)又請(qǐng)了PMC業(yè)務(wù)員去幫廠長(zhǎng)，再后來(lái)，請(qǐng)了副廠長(zhǎng)等更多的專職人員而現(xiàn)在，只有大訂單或者特殊的產(chǎn)品，我才會(huì)去過問一下進(jìn)度?！笨纯窗桑@位五六千員工的民企老板，至今都還是個(gè)“廣義PMC業(yè)務(wù)員”，他要對(duì)大訂單，對(duì)特殊的客戶負(fù)責(zé)！ 4、廣義的PMC10二、PMC的作用一定要杜絕一盤散沙現(xiàn)象，保持運(yùn)作節(jié)拍緊湊，步調(diào)一致，就必

5、達(dá)結(jié)果。111、四個(gè)中心1、訂單管理中心：所有訂單都需要在這里排隊(duì)，等待被實(shí)施正式管理；2、生產(chǎn)計(jì)劃中心：訂單只反映客戶的要求，只有被排成生產(chǎn)計(jì)劃后才有可能在企業(yè)得到實(shí)施，這其中需要進(jìn)行各種協(xié)調(diào)、變更、批合并或分解等處理。3、物料控制中心：當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，物料是制約環(huán)節(jié)，甚至有些關(guān)鍵物料是決定性的，那么，是否需要替代、借用等，在這里可以得到最佳解決。4、出貨管理中心：什么時(shí)間出貨，能出多少，材積如何，需要多大的貨柜等，唯有PMC最清楚。122、兩種控制1、效率控制：主要控制的是企業(yè)的運(yùn)作效率，在現(xiàn)場(chǎng)各部門實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上，PMC會(huì)安排出最合理、大家最滿意的運(yùn)作方式，從而，提高整體效率，同時(shí)，

6、也能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部和諧。2、成本控制：產(chǎn)品是錢，物料是錢的平方，當(dāng)倉(cāng)庫(kù)里堆滿了各種產(chǎn)品、物料和半成品時(shí)，就像積壓著現(xiàn)成的鈔票，造成雙向的損失。而有效運(yùn)作PMC，就可能改變這一切，進(jìn)而使生產(chǎn)成本得到控制。133、三個(gè)工作手段PMC的作用主要是實(shí)施產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的控制，其常用手段包括如下三點(diǎn)：控制數(shù)量，以準(zhǔn)確滿足生產(chǎn)量的需求；控制進(jìn)度，以及時(shí)滿足生產(chǎn)期的需求；控制差補(bǔ)，以落實(shí)責(zé)任，堵住漏洞，滿足核銷和結(jié)帳的需求。14三、企業(yè)運(yùn)作流程運(yùn)作流程即企業(yè)開展業(yè)務(wù)的路線、次序和環(huán)節(jié)，流程是由一組關(guān)聯(lián)的過程組成的，此過程的輸出往往是彼過程的輸入，它們合在一起，就形成流程。兩點(diǎn)之間最短的距離是直線，但是，從管理的

7、角度看應(yīng)該是一條障礙最小的曲線。建立流程的目的就是要使企業(yè)找到這條曲線，并把它文件化、格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后，投入到生產(chǎn)應(yīng)用中。企業(yè)的流程有很多種，按層面可以分為三類：企業(yè)運(yùn)作流程、部門工作流程、事務(wù)展開流程；按性質(zhì)也可以分三類：工作業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、管理流程。151、企業(yè)運(yùn)作總流程162、物品流程173、掌握流程是關(guān)鍵1、業(yè)務(wù)繁忙，事務(wù)復(fù)雜，PMC人員可以不懂得其他部門的細(xì)節(jié)，但必須要懂得流程，否則，就很難開展工作。2、程序文件是工作業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，只有理解、吃透各個(gè)程序文件，并以此為標(biāo)準(zhǔn)開展工作，才能獲得有益的協(xié)調(diào)結(jié)果。否則，只能是妥協(xié)或和稀泥。3、掌握流程必先要掌握過程，會(huì)應(yīng)用過程方

8、法（烏龜圖），否則，可能華而不實(shí)。18四、企業(yè)如何組建PMC1234567部門191、組建的必要性 就目前企業(yè)的普遍運(yùn)作的實(shí)際狀況來(lái)講，專門設(shè)置PMC部門的企業(yè)比較多。這是因?yàn)镻MC屬于邊緣性很強(qiáng)的統(tǒng)籌性工作，企業(yè)為了提高運(yùn)作效率，必須要協(xié)調(diào)各環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作，而PMC正好能勝此任。通常PMC人員可以掛靠在各個(gè)職能部門，至于企業(yè)要不要專門設(shè)置一個(gè)獨(dú)立部門，可以參照的基準(zhǔn)是：生產(chǎn)計(jì)劃關(guān)聯(lián)的各種事務(wù)所造成的總損失與總訂單值的比值。當(dāng)這個(gè)值大于12%及其以上時(shí)，企業(yè)需要專門設(shè)置；否則，可以考慮掛靠。通常能夠掛靠的部門主要有：業(yè)務(wù)部、市場(chǎng)部、生管部、采購(gòu)部、外發(fā)部、生產(chǎn)部、倉(cāng)庫(kù)等。202、組建方法1、借

9、鑒法：以同行的運(yùn)作方式為藍(lán)本，參照建立自己的體系。2、討論法：各部門把以往存在的主要問題全部識(shí)別出來(lái)，交給MFT（多功能小組）去解析，然后，指定專門人員起草方案，經(jīng)過討論、批準(zhǔn)后定案。3、指導(dǎo)法：尋求管理咨詢公司提供支援，經(jīng)過診斷、咨詢，提出方案，然后，修訂使用。注意：上述三種方法可以同時(shí)并用。213、建立構(gòu)架224、賦予職責(zé)1、計(jì)劃處：訂單評(píng)審、制定生產(chǎn)計(jì)劃、控制進(jìn)度，協(xié)調(diào)運(yùn)作。2、物料處：以庫(kù)存量為基礎(chǔ)，以生產(chǎn)計(jì)劃和BOM為依據(jù)，跟進(jìn)、催促各種物料。3、外協(xié)處：與計(jì)劃處協(xié)調(diào)，選擇、決定并控制外協(xié)作單位的各種事務(wù)。4、產(chǎn)品處：統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，掌握產(chǎn)品狀況，以出貨計(jì)劃為依據(jù)，提供實(shí)際交付信息。5

10、、物流處：以交付期限為依據(jù)，聯(lián)絡(luò)客戶，安排產(chǎn)品運(yùn)輸事務(wù)。235、編制程序文件 程序文件要格式化，要在得到授權(quán)和批準(zhǔn)后在指定范圍內(nèi)發(fā)行使用，并實(shí)施受控管理，具體內(nèi)容包括：1、目的：說明制定和使用該文件的意圖；2、范圍：界定適用的場(chǎng)所；3、關(guān)聯(lián)文件：說明與該文件關(guān)聯(lián)的其他文件；4、術(shù)語(yǔ)解釋：把該文件中意思抽象、內(nèi)容生僻的詞語(yǔ)解釋一下，以便讓閱讀者能準(zhǔn)確理解文件的含義；5：權(quán)責(zé)：明確程序文件中主要部門或人員的權(quán)利和責(zé)任；6、作業(yè)程序：這是中心部分，需要按流程說明各環(huán)節(jié)的實(shí)施途徑、責(zé)任者、主要方法和要求；7、支持性表單：列出與文件關(guān)聯(lián)的各種表單，重點(diǎn)是本程序文件自有的表單，實(shí)施受控管制。 編制程序文件

11、的責(zé)任人是PMC主管，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)審核，由體系的管理代表批準(zhǔn)。246、規(guī)定考核制度1、以程序文件為依據(jù)展開運(yùn)作；2、樹立量化了的工作目標(biāo)；3、建立考核制度條款；4、定期實(shí)施考核評(píng)比；5、公布結(jié)果；6、獎(jiǎng)優(yōu)罰懶。25案例：事故時(shí)間考核制度生產(chǎn)事故時(shí)間績(jī)效考核細(xì)則一、考核要求 為了提高生產(chǎn)效益，促進(jìn)管理職能平衡，確保生產(chǎn)計(jì)劃能夠按期執(zhí)行，公司決定開展以生產(chǎn)計(jì)劃為核心的各部門生產(chǎn)事故時(shí)間績(jī)效考核制度，具體要求如下：1、考核項(xiàng)目名稱：生產(chǎn)事故時(shí)間2、考核依據(jù)：利進(jìn)公司主生產(chǎn)計(jì)劃3、考核方式：統(tǒng)計(jì)影響生產(chǎn)計(jì)劃正常實(shí)施的時(shí)間，然后，分?jǐn)偨o各責(zé)任部門4、考核周期：以星期為單位，每個(gè)星期一公布上一周的考核結(jié)果

12、5、考核結(jié)果：累積屢次考核的事故時(shí)間，作為年度考核指標(biāo)記給各責(zé)任人6、考核內(nèi)容：記錄因人員、機(jī)器、材料、工藝和環(huán)境（4MIE因素）造成的停工時(shí) 間，計(jì)算單位為分鐘，每分鐘的參考成本為RMB0.1元7、考核管理單位：PMC部，監(jiān)管單位：成本控制部8、本制度從2006年8月12日開始實(shí)施。二、事故責(zé)任劃分依據(jù) 如因4MIE因素造成生產(chǎn)計(jì)劃不能執(zhí)行，發(fā)生的停工時(shí)間按如下分類區(qū)分責(zé)任，希各部門周知。具體分類如下：1、生產(chǎn)部：人員安排不當(dāng)，半成品管理不當(dāng)，機(jī)器使用不當(dāng)2、品質(zhì)部：因各種品質(zhì)事務(wù)造成影響263、倉(cāng)庫(kù)部：發(fā)放不及時(shí)或發(fā)錯(cuò)物品、材料，造成影響4、采購(gòu)部：采購(gòu)物品不到位5、市場(chǎng)部：顧客要求不明確

13、6、工程部：機(jī)器、設(shè)備、工具、器具等維護(hù)和保養(yǎng)不良7、研發(fā)部：內(nèi)部印刷事務(wù)，工程單問題8、外發(fā)部：外發(fā)物品不到位9、PMC：各種計(jì)劃管理不協(xié)調(diào)，未及時(shí)確認(rèn)三、事故時(shí)間劃分依據(jù)1、絕對(duì)事故時(shí)間：就是因4MIE因素造成生產(chǎn)計(jì)劃不能執(zhí)行或正常生產(chǎn)被中斷而直接耗費(fèi)的工時(shí)。計(jì)算公式如下：事故時(shí)間=（實(shí)際停產(chǎn)時(shí)間+30分鐘）關(guān)聯(lián)人員數(shù)2、相對(duì)事故時(shí)間：就是因4MIE因素不到位或相關(guān)承諾失效而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品等情況所可能浪費(fèi)的時(shí)間。計(jì)算公式如下：事故時(shí)間=30分鐘（關(guān)聯(lián)人員數(shù)2）3、人為事故時(shí)間：就是因非人為能克服的因素造成4MIE條件沒有落實(shí)，而導(dǎo)致需要更改生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)換產(chǎn)品

14、等情況所可能耽誤的時(shí)間。具體計(jì)算方法參照前兩條款進(jìn)行。但對(duì)于不能定性的情況只記錄事故時(shí)間，不具做體責(zé)任歸屬。4、解釋詞語(yǔ)1）關(guān)聯(lián)人員：指與事故關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)直接人員，不包括組長(zhǎng)及其以上的管理者；2）常數(shù)30分鐘：這是轉(zhuǎn)換產(chǎn)品需要的平均時(shí)間。27五、PMC工作方法方法有很多，但是一定要看準(zhǔn)確，不能斷章取義。先自檢，再互檢，做到：確認(rèn)再確認(rèn)，作業(yè)零缺點(diǎn)。281、工作展開流程識(shí)別訂單確認(rèn)計(jì)劃全面檢討重點(diǎn)跟進(jìn)檢查結(jié)果制訂對(duì)策總結(jié)控制掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)因地制宜具體識(shí)別29PMC市場(chǎng)雞肋單企業(yè)執(zhí)行力部門各自為政人員合作精神2、識(shí)別運(yùn)作狀況30對(duì)跟單員按如下分類：(1)業(yè)務(wù)跟單：嚴(yán)格說來(lái)應(yīng)該叫“業(yè)務(wù)跟進(jìn)”，就是對(duì)準(zhǔn)客

15、戶（即，對(duì)本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購(gòu)買或享用意向的人群）進(jìn)行跟進(jìn)，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。-對(duì)外是業(yè)務(wù)員或業(yè)務(wù)員的助理(2)生產(chǎn)跟單：對(duì)已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度、貨運(yùn)報(bào)關(guān)跟進(jìn)，以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo)。-對(duì)內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理 無(wú)論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。他們都是卓越PMC的左右臂膀。 3、設(shè)立跟單員314、掌握八大工具不會(huì)這些工具，如何搞物控？PDCA質(zhì)、時(shí)、價(jià)、量、地5R5W2H4M1EPARETO8D5S過程方法32 當(dāng)一件工作需要經(jīng)過多個(gè)環(huán)節(jié)，經(jīng)歷多個(gè)人

16、之手時(shí)、負(fù)責(zé)這件工作的人的主導(dǎo)意識(shí)就會(huì)特別重要。這需要站在廬山之外，方能看到真面目，而不至于被現(xiàn)狀牽著鼻子走。 PMC5、跨部門開展工作336、工作方法三大要素明確任務(wù)知己知彼性溝通協(xié)調(diào)性347、有效工作三原則善于主導(dǎo)性的開展工作；十分熟悉各種業(yè)務(wù)流程；能評(píng)價(jià)和總結(jié)各部門的工作實(shí)績(jī)。358、五項(xiàng)運(yùn)作準(zhǔn)則掌握核心抓住一條主線生產(chǎn)計(jì)劃做好事情做好兩件事：對(duì)的事，需要的事把握方向三個(gè)導(dǎo)向：顧客、過程、結(jié)果堅(jiān)持原則全面到位尋求簡(jiǎn)單，注重細(xì)節(jié)，量化目標(biāo)，重強(qiáng)避弱落實(shí)五大內(nèi)容（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、安全）369、對(duì)待四種人（1）能力足、信用好的人員或部門 這些人員或部門屬于公司的棟梁之材，我們不僅應(yīng)該充

17、分地相信他們，更應(yīng)該善待他們，在跟單時(shí)也要以幫助的心態(tài)多體諒他們。（2）能力差、信用好的人員或部門 這些人員或部門會(huì)決定公司的未來(lái)，我們?cè)谙嘈潘麄兊耐瑫r(shí)，更應(yīng)該為他們爭(zhēng)取便利的條件，也要善待并多幫助他們。（3）能力差、信用差的人員或部門 這些人員或部門是公司的沉渣，不過不要擔(dān)心，他們沒有壞處，盡管他們總是為公司背黑鍋、做墊底。你盡可以毫不留情地跟和催。（4）能力足、信用差的人員或部門 要警惕公司里的這些人員或部門，跟單工作最擔(dān)心的也就是他們。因?yàn)樗麄兗炔辉敢庾鍪拢挚傁胪菩敦?zé)任。所以，跟他們做事，就是白紙黑字寫清楚了，也還要額外操點(diǎn)心，以防萬(wàn)一。還要嚴(yán)厲一點(diǎn)，猶如秋風(fēng)掃落葉。（5）“另類”的人

18、員或部門 “另類 ”的人員或部門指的是老板的那些嫡系派人物（如：親屬、親戚、哥們、同學(xué)等），以及他們所在的部門。跟單時(shí)對(duì)他們要小心從事、特別謹(jǐn)慎?？傮w的心態(tài)應(yīng)是多幫助他們，但在幫助不到時(shí)最好留一手（如做好必要的證據(jù)記錄）。但是，要注意另類中老板的感情與人情是不同的。3710、攻克八大怪象3811、習(xí)慣記錄1、細(xì)心認(rèn)真習(xí)慣：馬虎是大敵，一定要克服之；2、隨手記錄習(xí)慣：筆記本、便條（編號(hào)）、日歷；3、從不生氣習(xí)慣：不要生別人的氣，也不要生自己的氣，但可以讓別人生自己的氣；4、兌現(xiàn)承諾習(xí)慣：只接受準(zhǔn)確承諾（一般需要準(zhǔn)確到小時(shí)），而且屆時(shí)事先行動(dòng)、主動(dòng)跟催；5、追溯工作習(xí)慣：所有重要的工作過程從始至終

19、要確?？梢宰匪?。39游戲：你距哈佛有多遠(yuǎn)杰出經(jīng)理人15個(gè)行為摸底與測(cè)試檢驗(yàn)認(rèn)識(shí)與實(shí)力：個(gè)人能力溝通與團(tuán)隊(duì)合作能力綜合評(píng)價(jià)結(jié)果40六、PMC職責(zé)建立崗位責(zé)任制；賦予各崗位、各人員具體的職責(zé)。41精明性天賦、目的、聰明、現(xiàn)實(shí)、精明、進(jìn)攻性、狡猾、偽裝、奸詐、老練、陰險(xiǎn)、道義、智者、寬容、高手機(jī)密性該聽、該說、不該聽、不該說；該看、不該看公司有大小，分工有不同。大公司分工細(xì)，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨(dú)擋一面！在小公司：獨(dú)當(dāng)一面，寬度大，深度淺在大公司：分工精細(xì)，寬度小，夠深度跟蹤并督促別人把他們本來(lái)要做的事情及時(shí)做并做好1、PMC人員工作特性42序號(hào)要?jiǎng)?wù)知識(shí)、

20、技能要求1生產(chǎn)進(jìn)度跟進(jìn)生產(chǎn)管理知識(shí)工作風(fēng)格訓(xùn)練溝通技能與知識(shí)2業(yè)務(wù)跟進(jìn)業(yè)務(wù)（營(yíng)銷）知識(shí)關(guān)于企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的知識(shí)3成品出貨付運(yùn)物流（貨物運(yùn)輸）知識(shí)報(bào)關(guān)知識(shí)4外貿(mào)業(yè)務(wù)跟進(jìn)外貿(mào)業(yè)務(wù)知識(shí)外文及外文書信知識(shí)5客戶關(guān)系管理國(guó)際商貿(mào)知識(shí)2、工作技能要求43七、生產(chǎn)控制1、訂單管理：評(píng)審；2、計(jì)劃實(shí)施：定期發(fā)行計(jì)劃，督促實(shí)施；3、進(jìn)度控制：控制間隔，速度、直通率管理；4、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：生產(chǎn)日?qǐng)?bào)、匯總結(jié)果；5、分析總結(jié)：柏拉圖，折線圖。441.適當(dāng)關(guān)注訂單報(bào)價(jià)，實(shí)施區(qū)別管理。 你的報(bào)價(jià)有哪些依據(jù)？客戶分類報(bào)價(jià)？） (每年工廠將每個(gè)機(jī)型的成本單價(jià)核算出來(lái),再根據(jù)每年每個(gè)客戶的訂貨多少來(lái)衡量,再報(bào)出不同的單價(jià))。（市場(chǎng)

21、價(jià)、成本價(jià)、底價(jià)、戰(zhàn)略價(jià)）2.審單需做以下幾點(diǎn).1)品名規(guī)格. 2)數(shù)量, 3)單價(jià)、金額.4)交期.5)付款方式6)包裝方式.7)出貨方式.3、工廠訂單呈部門主管審核.給副總以上核準(zhǔn)后.蓋上公司合約審查章.依據(jù)訂單評(píng)審表給技術(shù)、生管、質(zhì)保、研發(fā)等部門審查簽名.然后生效.4. 訂單下達(dá)之后,需登記在訂單接單統(tǒng)計(jì)表便于統(tǒng)計(jì).將新訂單列入訂單訂單追蹤一覽表,進(jìn)行跟蹤. “一般比客戶給的交期提前一天”的原因（給自己留點(diǎn)余地、保險(xiǎn)系數(shù)、一般工廠交期不是很準(zhǔn)時(shí)） 1、 準(zhǔn)確接收訂單45訂單評(píng)審作業(yè)的常見錯(cuò)誤是什幺(交期不準(zhǔn)時(shí))；“品名規(guī)格”常見錯(cuò)誤是什幺(客戶型號(hào)與工廠不一致)？如客戶的品名規(guī)格與工廠的

22、不同、你如何避免錯(cuò)誤？你有對(duì)照表嗎？(憑日常的經(jīng)驗(yàn),或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡(luò)直到清楚為止)不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說“同以前XX訂單，你怎幺辦”(一般都以以前訂過的訂單為依據(jù)下工廠訂單)？數(shù)量、金額都要大小寫嗎？(只是金額大寫)是否有“XX公司各類產(chǎn)品交貨期一覽表”？（有）不滿足此表（交期較緊）時(shí)須與那些部門確認(rèn)？(需各部門召開緊急會(huì)議,每個(gè)部門提出供料時(shí)間,再確定準(zhǔn)確的交期)最常用的付款方式是哪種？(月結(jié)30天以電匯形式)你迄今為止遇到的（常見）“包裝方式”有哪些？(有的客戶自己設(shè)計(jì),有的客戶按到工廠現(xiàn)

23、有的包裝方式)有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？(客戶自己設(shè)計(jì)只適用當(dāng)批產(chǎn)品,或品牌一樣的產(chǎn)品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產(chǎn)品)你迄今為止遇到的（常見）“出貨方式” 有哪些？有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？ (有的客戶指定地點(diǎn)如某倉(cāng)庫(kù),有的客戶需將產(chǎn)品直接發(fā)汽運(yùn)，有時(shí)來(lái)不及則空運(yùn).有部份還需工廠內(nèi)自己報(bào)關(guān)) 2、訂單評(píng)審問題點(diǎn)463、生產(chǎn)計(jì)劃的類別47生產(chǎn)計(jì)劃的類別有四種：戰(zhàn)略、準(zhǔn)備、執(zhí)行、實(shí)施性計(jì)劃計(jì)劃的要素：排期、產(chǎn)量、擔(dān)當(dāng)者產(chǎn)量：日產(chǎn)量、產(chǎn)出量時(shí)間：工作時(shí)間、班次別、周期產(chǎn)品：型號(hào)、批次責(zé)任單位：需要細(xì)化到制造單位、班組設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日開機(jī)小時(shí) 小時(shí)產(chǎn)能人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日有效工作小時(shí)

24、小時(shí)流水線的產(chǎn)能：日產(chǎn)能日有效工作小時(shí) 小時(shí)月產(chǎn)能月工作天數(shù) 日產(chǎn)能 （月工作天數(shù)由各企業(yè)的“工作日歷”決定） 4、如何制定生產(chǎn)計(jì)劃485、解決品質(zhì)與交期的矛盾1、4M1E五大因素分析，解剖制造流程2、問6個(gè)為什么，制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）3、產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）4、材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間（LEAD TIME）5、生產(chǎn)線及倉(cāng)庫(kù)所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）品質(zhì)與交期之間有沖突時(shí)，企業(yè)慣用的解決方法？496、 （案例）兩種決定的比較物料短缺時(shí)的措施：計(jì)劃：RZY產(chǎn)品LOT9的訂單共2000臺(tái)，計(jì)劃7月12日生產(chǎn)。RZY產(chǎn)品的S/D：2005年7月20日,

25、日產(chǎn)能500臺(tái)。現(xiàn)狀：截止7月11日晚上，除銘牌以外的其他物料全部到齊了。部分物料已派發(fā)到生產(chǎn)線。決定：經(jīng)PMC聯(lián)絡(luò)，供應(yīng)商說由于設(shè)計(jì)更改的原因，銘牌最早要到7月15日下午才能交貨。針對(duì)這種情況，生產(chǎn)部門有兩種意見和方案：1、缺省銘牌先按計(jì)劃生產(chǎn)，待銘牌到后安排再作業(yè)；2、調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，把RZY產(chǎn)品LOT9安排在7月16日生產(chǎn)。分析上述方法的優(yōu)缺點(diǎn)501、人員：人力負(fù)荷是否合理，人員是否符合需求數(shù)量。2、機(jī)器：機(jī)器是否夠用，其產(chǎn)能是否很快提升，有無(wú)其他異常問題。3、工模、夾、治具：是否準(zhǔn)備充分，其品質(zhì)是否良好。4、物料：物料是否準(zhǔn)備充分，未準(zhǔn)備充分的是否確定能按時(shí)歸位，其品質(zhì)是否有異常。5、生

26、產(chǎn)工藝：生產(chǎn)工藝、制造流程是否有問題。6、品質(zhì)控制：品質(zhì)控制方法、規(guī)程是否準(zhǔn)備，各控制點(diǎn)是否準(zhǔn)備妥當(dāng)。7、培訓(xùn)：人員的培訓(xùn)是否到位，是否能熟悉本崗位的操作，速度如何，是否會(huì)影響生產(chǎn)效率。7、生產(chǎn)準(zhǔn)備51（1）銷售部門提供季度、月份的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，供計(jì)劃等部門產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃的依據(jù)（2）銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能負(fù)荷資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門協(xié)商。（3）銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門協(xié)調(diào)一個(gè)合理的銷貨計(jì)劃。（4）根據(jù)銷貨計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。（5）物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求，并提出請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃。（6）采購(gòu)部門根據(jù)請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃和請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行訂

27、貨，并制定采購(gòu)進(jìn)貨同進(jìn)度表。（7）物控人員和采購(gòu)人員根據(jù)采購(gòu)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。（8）檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料，有異常情況在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理完畢。（9）貨倉(cāng)在生產(chǎn)前及時(shí)備好物料，遇有異常及時(shí)反饋給物控人員。（10）各部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。8、如何掌握生產(chǎn)進(jìn)度52（1）日常觀測(cè)1）實(shí)際進(jìn)度前鋒線記錄法；2）圖上記錄法3）報(bào)告表法設(shè)定好格式、免統(tǒng)計(jì)、計(jì)算機(jī)自動(dòng)匯總（2）定期觀測(cè)（會(huì)議？）1）觀測(cè)、檢查關(guān)鍵工作的進(jìn)度和關(guān)鍵線路的變化情況，以便采取措施調(diào)整或保證計(jì)劃工期的實(shí)現(xiàn)。2）觀測(cè)、檢查非關(guān)鍵工作的進(jìn)度，以便更好地發(fā)掘潛力，調(diào)整或優(yōu)化資源3）檢查工作之間的邏輯關(guān)系

28、變化情況，以便適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。4）有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算變更的信息。（3）項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告1）日常報(bào)告；2）例外報(bào)告；3）特別分析報(bào)告9、進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)53 生產(chǎn)正常進(jìn)行過程中，假如突然接到顧客的急單，如果不插單，肯定顧客不接受，如果插單，則會(huì)打亂生產(chǎn)計(jì)劃，攪局，甚至影響到其他顧客的單，那么，到底要不要插單？顧客級(jí)別？利益能量？利潤(rùn)水準(zhǔn)？公司聲譽(yù)？10、如何決定插單54八、物料控制1、物料需求：計(jì)劃與庫(kù)存對(duì)比的結(jié)果；2、追蹤物料：重點(diǎn)是延遲部分；3、控制關(guān)鍵：ABC法則識(shí)別；4、控制方法：JIT、VMI、ERP。551、認(rèn)識(shí)、BOM BOM是物料清單的英文詞縮寫，意思是指某種產(chǎn)品所包含的所有物料

29、及其用量的明晰表。它的英文詞語(yǔ)是：BOM：Bill Of Materials 物料清單另外，在有些地方把BOM用P/L代替，P/L是部品清單的意思，內(nèi)容與BOM基本相同。其英文詞語(yǔ)是：P/L：Parts List 部品清單5657格式582、擬訂物料需求計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料計(jì)劃倉(cāng)庫(kù)狀況供應(yīng)能力59年計(jì)劃：規(guī)劃性的計(jì)劃，如增蓋庫(kù)房、維修和調(diào)整等；月計(jì)劃：物料轉(zhuǎn)運(yùn)實(shí)施計(jì)劃，既具有規(guī)劃性，又具有可操作性；周計(jì)劃：發(fā)運(yùn)物料的操作性計(jì)劃，由各倉(cāng)管員具體操作執(zhí)行；日計(jì)劃：倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的調(diào)整計(jì)劃。 這些計(jì)劃不同于生產(chǎn)計(jì)劃，它們可以在關(guān)聯(lián)的層次上存在，相互促進(jìn)、配合。系統(tǒng)自動(dòng)生成的計(jì)劃有局限性，一般是按毛量定性。606

30、13、存儲(chǔ)量管理安全存量：它是為了預(yù)防隨機(jī)性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫(kù)存量。安全的前提是不會(huì)發(fā)生停工待料的事故。最低存量：它是訂貨周期內(nèi)的需求量與安全存量之和，最低存量是為了滿足日常生產(chǎn)的消耗量而設(shè)置的。最低的概念是一個(gè)具有相對(duì)意義的說法，在有的情況下，它也涉及到安全存量。有效存量：它是為了滿足生產(chǎn)的有效調(diào)整而設(shè)置的庫(kù)存指標(biāo)，一般是最低存量與估算的機(jī)動(dòng)性寬放存量之和。有效存量是為了滿足顧客需求的臨時(shí)改變而作出的應(yīng)對(duì)，實(shí)踐證明很很有效。由于變化經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，所以，把變化因素納入正常的管理渠道是很有必要的。621）示意圖632）最佳訂購(gòu)點(diǎn)與訂購(gòu)量庫(kù)存量在預(yù)防缺貨的同時(shí)也大大增加了庫(kù)存成本。因此，

31、有效的把握訂貨時(shí)機(jī)，提高供應(yīng)商的供貨水準(zhǔn)和效率，可以有效的降低安全存量，減少庫(kù)存。高水準(zhǔn)的庫(kù)存掩蓋了許多管理中的缺陷，如果讓他們持續(xù)下去，那就等于在容忍或放縱不良。行船現(xiàn)象。最佳訂購(gòu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)的是時(shí)機(jī)性，即確保到貨的時(shí)間恰恰是庫(kù)存量到達(dá)安全存量的時(shí)刻。最佳訂購(gòu)量：強(qiáng)調(diào)的是足額性，即訂購(gòu)的量與計(jì)劃用量相吻合，沒有數(shù)量短缺現(xiàn)象，或發(fā)生不合格時(shí)有足夠的糾正時(shí)間的余地。6465666、ABC管理法 庫(kù)存ABC管理法起源于意大利經(jīng)濟(jì)和社會(huì)學(xué)家PARETO（怕累托、柏拉圖）的社會(huì)財(cái)富分布研究理論，他通過分析發(fā)現(xiàn)：少數(shù)人擁有和控制著社會(huì)財(cái)富總量的絕大部分，而多數(shù)人卻只占有少量財(cái)富。他們之間的比例大概是2比8。

32、后來(lái)，人們發(fā)現(xiàn)這種規(guī)律廣泛的存在于各個(gè)領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫(kù)存控制、設(shè)備管理、質(zhì)量控制以及成本控制等。因此，就誕生了庫(kù)存ABC管理法。67 庫(kù)存ABC管理法是對(duì)企業(yè)庫(kù)存的物料、在工品、完成品等，按其重要程度、價(jià)值高低、資金占用或消耗數(shù)量等進(jìn)行分類和排序，以分清主次、抓住重點(diǎn)，并施以不同的管理、控制方法的倉(cāng)庫(kù)管理手法。 實(shí)施庫(kù)存ABC管理法的目的就是有效地控制庫(kù)存的規(guī)模。它把企業(yè)的物料分成了3種類別，即：A類物料：關(guān)鍵的少數(shù)類物料；B類物料：比較次要且數(shù)量較多數(shù)類的物料；C類物料：次要的多數(shù)類物料。 通過找出關(guān)鍵的少數(shù)A類物料和次要的多數(shù)B、C類物料，然后進(jìn)行重點(diǎn)控制，以達(dá)到有效管理庫(kù)存量

33、的目的。庫(kù)存ABC管理法的精髓就是：抓住關(guān)鍵的少數(shù)和控制次要的多數(shù)1）內(nèi)容68物料分類的依據(jù)是物料的價(jià)值或其百分比，其計(jì)算方法如下：物料的價(jià)值 = 年需要量 單價(jià)價(jià)值的百分比 = 單元價(jià)值 總價(jià)值品種的百分比 = 品種數(shù)量 總的種類量物料的分類的范圍即可是全部的物料，也可以是部分區(qū)域的物料，可以根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行選擇。物料的分類的品種可以是單件物料，也可以是組件物料，關(guān)鍵是要看物料的性質(zhì)和其來(lái)料方式，以及實(shí)際操作的方便性。物料分類是在物管課長(zhǎng)的負(fù)責(zé)下由物料部門完成的，必要時(shí)可邀請(qǐng)技術(shù)工程師和采購(gòu)人員協(xié)助。692）步驟7071A 類物料的庫(kù)存控制方式： A 類物料品種少，價(jià)值高，多為生產(chǎn)過程中的關(guān)

34、鍵產(chǎn)品，是庫(kù)存控制的重點(diǎn)。對(duì)這類物料的管理和控制有如下的要求：要確保供應(yīng)充足，一般不能發(fā)生缺貨；要嚴(yán)格控制庫(kù)存的數(shù)量，一般不可以產(chǎn)生非必要性積壓；要嚴(yán)格控制庫(kù)存的時(shí)間，盡量減少長(zhǎng)時(shí)間的庫(kù)存；一般采用連續(xù)控制方式，隨時(shí)檢查，及時(shí)定貨；盡量縮短定貨期；訂貨時(shí)要做到：快節(jié)奏、多批次、少批量。3）方式72C 類物料的庫(kù)存控制方式： C 類物料品種雜，價(jià)值低，多為生產(chǎn)過程中的次要產(chǎn)品。對(duì)它的庫(kù)存控制可以根據(jù)場(chǎng)地與資金的情況相對(duì)靈活一些。對(duì)這類物料的管理和控制有如下的要求：采用一般性管理方式，允許出現(xiàn)少量的臨時(shí)性缺貨；因?yàn)檎加觅Y金少，所以，一般不嚴(yán)格控制訂貨量；一般通過減少訂貨次數(shù)降低庫(kù)存的總成本；對(duì)庫(kù)存

35、時(shí)間的控制也不嚴(yán)格，以簡(jiǎn)化管理，降低庫(kù)存費(fèi)用；一般采用較為粗放的定量控制方式；不具體設(shè)定訂貨期；訂貨時(shí)可以：慢節(jié)奏、大批量、少批次。B 類物料的庫(kù)存控制方式： 對(duì)B類物料的庫(kù)存控制方式介于A和C類之間，訂貨的間隔期是可以不確定的，但訂貨的批量應(yīng)大一些，以減少訂貨次數(shù)。如果有必要時(shí)，可以對(duì)該類物料再進(jìn)行一次ABC劃分，以便細(xì)化管理方式。73 ABC 分類一般是以庫(kù)存物料價(jià)值為基礎(chǔ)的，并不能完全反映庫(kù)存單元對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)，也不能說明生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)對(duì)庫(kù)存單元需求的緊迫性。值得說明的是對(duì)物料進(jìn)行的ABC類劃分并不是絕對(duì)的，也沒有什么固定的原則，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況綜合性的靈活處理。例如，下面的一些物

36、料就是這樣的情況：供應(yīng)期相對(duì)比較長(zhǎng)的物料；受季節(jié)變化影響大的物料；產(chǎn)品改進(jìn)時(shí)急需的物料；市場(chǎng)上比較稀缺的物料；保質(zhì)期很短的產(chǎn)品；某些專用的特殊物料。4）注意事項(xiàng)747、不同類別的物料管理屬性價(jià)值用法差異各種物料751）常備性物料通用的大眾料可互用的料專一使用的料特種材料常被性物料76常被性物料訂購(gòu)量亦大計(jì)劃性亦弱管理手法亦粗放適宜大手筆操作控制總量使用范圍廣772）專用性物料專用性物料訂購(gòu)量亦小計(jì)劃性亦強(qiáng)管理手法亦精細(xì)最適宜精打細(xì)算多批次小批量使用范圍有限783）外協(xié)件管理外協(xié)分包加工協(xié)作公司79管理方法：1、制定外協(xié)管理程序；2、實(shí)施過程審核和產(chǎn)品審核，保證供貨能力；3、實(shí)施體系審核，鑒別供

37、應(yīng)商管理水準(zhǔn)；4、簽定品質(zhì)保證協(xié)議；5、實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)；6、建設(shè)有效的溝通平臺(tái)和途徑；804）危險(xiǎn)物料與MSDS關(guān)聯(lián)到安全性的物料明示其危害性闡述正確的使用方法告訴異常時(shí)的急救措施MATERIAL SAFETY DATA SHEET物料安全數(shù)據(jù)表81825）不良物料退倉(cāng)不良品的來(lái)源： 所謂返納的不良品是指物料發(fā)到生產(chǎn)部等使用部門后，又發(fā)現(xiàn)的不合格物料。因這些物料需要換領(lǐng)，所以叫做返納物料。具體包括以下兩種：自體不良物料：生產(chǎn)部在實(shí)際使用中發(fā)現(xiàn)的整批合格物料中所包含的不合格品，因這些不良品是屬于來(lái)料本身的，所以又叫做自體不良物料。作業(yè)不良物料：生產(chǎn)部在使用中自己因操作失誤而損壞的材料。83 生產(chǎn)部

38、返納不良品時(shí)按下面的步驟和方法進(jìn)行：生產(chǎn)部開具物料返納單；將返納單和不良實(shí)物一起交品質(zhì)部IQC檢驗(yàn)；IQC區(qū)分不良物料是屬于自體不良還是作業(yè)不良后簽字；生產(chǎn)部領(lǐng)回物料返納單和不良實(shí)物；物料部依據(jù)返納單補(bǔ)發(fā)相應(yīng)的物料給生產(chǎn)部；物料部將自體不良的物料退供應(yīng)商，作業(yè)不良的物料實(shí)施報(bào)廢；將有關(guān)數(shù)據(jù)記錄、入帳。84856）特采物料的管理特采的定義：對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)的物料采取讓步接受的做法就是特采，這些物料就是特采物料。但是要注意，特采物料一般應(yīng)不至于導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格。管理方法：特采物料的管理要點(diǎn)就是標(biāo)識(shí)，這些物料絕對(duì)不能與其它同類的物料相混淆，這個(gè)標(biāo)識(shí)狀態(tài)要貫穿到產(chǎn)品的整個(gè)制造過程直到最終的完成品?？梢?/p>

39、實(shí)現(xiàn)有效控制和追溯。注意事項(xiàng)：特采物料一般要由工程、品質(zhì)、生產(chǎn)三大部門會(huì)簽批準(zhǔn)后才可以實(shí)施。86877）輔助材料輔助材料一般包括如下類別：清潔劑類，如：抹機(jī)水、除銹劑、酒精等；粘接膠水類，如：黃膠水、502、AA膠、熱溶膠等；散熱油類，如：IC散熱油等；膠帶類，如：透明膠紙、雙面膠、皺紋膠帶、保護(hù)膜等；套管類，如：熱縮管、透明套管、陶瓷套管等；焊錫類，如：焊錫條、錫線、錫膏等；助焊劑類，如：松香水等；稀釋劑類，如：天那水、IPA等；干燥劑類，如：防潮珠、干燥份等；潤(rùn)滑油類，如：黃油、機(jī)油、凡士林等；專用膠水類，如：SONY BOND、3M BOND、CHIP BOND等；拉扎線類，如：尼龍拉線

40、、塑料線扎、塑鐵線扎等；墊布類，如：尼龍布、棉布、海面等。888）LOSS材料 假如你要制造1000件產(chǎn)品，而你在購(gòu)買原料的時(shí)候可能要訂購(gòu)1005套，那么，這多出的5套材料就是我們所說的LOSS材料。它的目的是為了預(yù)防損壞、丟失等現(xiàn)象而造成的缺料。 LOSS在中文是損耗的意思，LOSS材料就是指預(yù)防生產(chǎn)中發(fā)生損耗的備用材料。 對(duì)某種產(chǎn)品而言，訂購(gòu)LOSS材料其實(shí)并不是按多少的百分比來(lái)一刀切的。這是因?yàn)橹圃飚a(chǎn)品時(shí)所使用的材料千差萬(wàn)別，而各種材料發(fā)生損耗的概率也是大不一樣，所以一般是因料而別。通常決定訂購(gòu)LOSS材料比率的因素包括如下：物料的易損耗程度；物料的貴重程度；物料的形態(tài)，如流體、固體等；

41、保質(zhì)期限長(zhǎng)短。89（案例）LOSS訂購(gòu)比率908、物料控制技法在很多企業(yè)里，物料短缺是經(jīng)常的事情，可能是由于司空見慣的緣故，他們都不去分析根本的原因了。供應(yīng)商的原因公司的原因三角債信息失準(zhǔn)管理不協(xié)調(diào)911）物料短缺的原因雞肋單執(zhí)行力管理素質(zhì)三角債922）進(jìn)度落后的措施物料進(jìn)度落后的對(duì)策物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期，此時(shí)應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確的進(jìn)貨時(shí)間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無(wú)替代品。4、在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃。933）物料接收與檢驗(yàn)處理按流程處理的方法是：1、預(yù)收貨，通知IQC檢驗(yàn)；* 開單法：將進(jìn)料單開好，送I

42、QC；*網(wǎng)絡(luò)法：將預(yù)收數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)。2、待檢區(qū)：專門放置待檢物料的區(qū)域；3、規(guī)定時(shí)間處理：合格區(qū)（三定）放置；不合格區(qū)封鎖（隔離），通知處理；待定處理。944）不合格材料的管理 不合格材料包括下列幾種：被IQC判定為整批不合格的材料；生產(chǎn)部在制造作業(yè)中從整批合格的材料里剔除的不良品；生產(chǎn)部在制造作業(yè)中損壞的材料。不合格材料的管理方法：標(biāo)識(shí)：對(duì)不合格的物料進(jìn)行標(biāo)識(shí)，對(duì)放置不合格品的區(qū)域進(jìn)行標(biāo)識(shí)，這種標(biāo)識(shí)應(yīng)該可以容易的識(shí)別。隔離：對(duì)不合格品要采取一定的措施，如不同的包裝、專門的區(qū)域放置等，以防止產(chǎn)生混淆、用錯(cuò)和誤用。封鎖：對(duì)一些具有嚴(yán)重危害性的物料要采取加鎖措施，規(guī)定只能由授權(quán)的人開啟，以防止帶來(lái)

43、不良后果。處理：所有已確定的不良品應(yīng)盡快處理掉（一般不能超過3個(gè)工作周），以免占用庫(kù)存或影響工作。95 可疑材料是指人們對(duì)它的性質(zhì)、狀態(tài)、規(guī)格、型號(hào)和名稱等不明了，或缺乏證據(jù)。這些材料一般包括下列幾種：生產(chǎn)過程中被拉亂的零散物料，生產(chǎn)人員不能識(shí)別其規(guī)格或好與壞的狀態(tài)；物品的標(biāo)識(shí)狀態(tài)遭到損壞，相關(guān)人員不能確定其性質(zhì)的物品；工作或使用中發(fā)現(xiàn)可疑因素，致使人們對(duì)物品的原標(biāo)識(shí)狀態(tài)產(chǎn)生懷疑、不相信等狀態(tài)下所關(guān)聯(lián)的物品；其它任何情況下所產(chǎn)生的有爭(zhēng)議且無(wú)法定奪的物品?？梢刹牧系墓芾矸椒梢刹牧弦宦砂床缓细衿诽幚怼＞唧w方法參見不合格品管理方法執(zhí)行，只是在標(biāo)識(shí)方法上可以注明是“可疑材料”。5）可疑材料的種類96

44、979、待處理區(qū)和不合格區(qū)待處理區(qū)：等待處理的區(qū)域，屬于動(dòng)態(tài)性，凡是放在這里的物品都具有明顯的時(shí)效性、責(zé)任人分明；不合格區(qū)：放置不良物品的區(qū)域，屬于靜態(tài)性，是一個(gè)功能明確的處所。這是兩個(gè)功能完全不同的區(qū)域，不能混淆、不能替代。有無(wú)區(qū)分，效果完全不同。9810、發(fā)料管理 發(fā)出物料的過程包括物料從倉(cāng)庫(kù)被拿出到生產(chǎn)車間完成制造前的全部環(huán)節(jié)，具體包括：配料人員依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和BOM事先配備好材料；搬運(yùn)人員在規(guī)定的時(shí)間將配備好的材料轉(zhuǎn)運(yùn)到生產(chǎn)部；配料以外的情況由生產(chǎn)部人員依據(jù)領(lǐng)料單來(lái)倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料；按先入先出的原則從倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)物料；進(jìn)行必要的交接手續(xù)；更新帳本和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)；返納不良品；處理不合格品；有效管理物品損耗

45、等。99100及時(shí)發(fā)料的依據(jù)： 所謂及時(shí)發(fā)料就是即不能遲發(fā)，也不能早發(fā)，而是要準(zhǔn)時(shí)的發(fā)，也就是剛剛要用的時(shí)候剛好發(fā)到手。 配料的時(shí)間憑據(jù)是周生產(chǎn)計(jì)劃，為確保發(fā)料準(zhǔn)時(shí)，配料需提前 1-2天進(jìn)行，以有意外問題時(shí)有足夠的時(shí)間處理。 發(fā)料的時(shí)間憑據(jù)是日生產(chǎn)計(jì)劃，為確保發(fā)料準(zhǔn)時(shí)，發(fā)料前配料擔(dān)當(dāng)要詢問生產(chǎn)部的相關(guān)主任，看是否有必要發(fā)料或有其它改變。 一般情況下正常物料的發(fā)出的時(shí)間應(yīng)該不會(huì)有什么問題，出問題的往往是那些不正常的物料，比如：緊急物料。因物料進(jìn)庫(kù)倉(cāng)促，一些正常手續(xù)得不到履行，故容易出現(xiàn)錯(cuò)亂、混淆和遺漏等；返納的差補(bǔ)材料。因?yàn)樵撨^程包含的環(huán)節(jié)多、存在的不確定性因素大，又不容易被確認(rèn)，所以，容易出現(xiàn)

46、遲遲得不到解決等。101發(fā)出物料的方式為保障發(fā)料的有效性，物料部應(yīng)對(duì)配發(fā)的物料界定范圍，屬于此范圍時(shí)執(zhí)行配發(fā)，超出此范圍時(shí)由用料單位領(lǐng)取，并把這些規(guī)則編入程序、形成制度。配發(fā)材料的范圍主要包括：正常生產(chǎn)計(jì)劃中包含的LOT SIZE（批量）份材料；IQC檢驗(yàn)合格的材料；有固定形體的普通零部件，如塑膠件、五金零件等。領(lǐng)取物料的范圍包括：非正常生產(chǎn)計(jì)劃中的生產(chǎn)材料，如臨時(shí)生產(chǎn)、試產(chǎn)等；因IQC檢驗(yàn)不合格而特采的材料；沒有固定形體的普通零部件，如油漆、天那水等；貴重的、易損壞的材料，如IC、金、銀等。102發(fā)料原則：發(fā)出得到授權(quán)使用的材料。一般情況下發(fā)出的材料至少應(yīng)是經(jīng)過整批確認(rèn)合格的材料，但也包括經(jīng)

47、過確認(rèn)的免檢材料和特采料等。如：IQC實(shí)施檢驗(yàn)后判定為合格的材料；IQC雖然免檢，但得到物料部門或其它部門對(duì)該材料的許可；IQC檢驗(yàn)不合格，但獲得特采的物料只能用領(lǐng)取的方式發(fā)放。發(fā)料時(shí)遵循“先進(jìn)先出”的原則先進(jìn)先出：First In First Out （FIFO），先發(fā)先進(jìn)來(lái)的材料，后發(fā)后進(jìn)來(lái)的材料，確保某些材料不會(huì)在庫(kù)中滯留。執(zhí)行先進(jìn)先出時(shí)要遵守如下的規(guī)定：決定物料“先進(jìn)來(lái)”的依據(jù)是物品本身的生產(chǎn)日期，而不是入庫(kù)日期。這是因?yàn)槿霂?kù)日期對(duì)于物料來(lái)說是一個(gè)有變數(shù)的相對(duì)日期，而生產(chǎn)日期卻是絕對(duì)的。倉(cāng)庫(kù)的物料擺放位置要對(duì)實(shí)施先進(jìn)先出具有可操作性。也就是說先放進(jìn)的物料不能被后放進(jìn)的物料所阻擋，而導(dǎo)致

48、先放進(jìn)的物料不先取出來(lái)。10311、產(chǎn)品掃尾與物控104因轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種而掃尾時(shí)主要由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)進(jìn)行，但在有必要時(shí)物料部可以適當(dāng)配合。具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施物料的撤除和清點(diǎn)等工作；對(duì)于剩余在生產(chǎn)線的量比較多的物料生產(chǎn)部可以申請(qǐng)入庫(kù)管理；物料部把申請(qǐng)入庫(kù)的物料放置在機(jī)動(dòng)區(qū)，待下次生產(chǎn)時(shí)優(yōu)先發(fā)出；申請(qǐng)入庫(kù)的物料一般不實(shí)施入帳管理。1）轉(zhuǎn)換生產(chǎn)機(jī)種的掃尾方法105生產(chǎn)中每完成一個(gè)訂單的批量時(shí)，需要進(jìn)行物料的掃尾工作，這個(gè)工作由物料部和生產(chǎn)部合作進(jìn)行。具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施該批量全部物料的撤除和清點(diǎn)等工作；所有剩余在生產(chǎn)線的物料要列成清單，按剩余物料申請(qǐng)入庫(kù)管理；物料部把申請(qǐng)入庫(kù)的物料通知IQC

49、檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格的物料實(shí)施入庫(kù)管理，不合格物料按不良品處理；物料部統(tǒng)計(jì)該批量生產(chǎn)物料的損耗情況，并制定報(bào)告書；這類入庫(kù)的物料要實(shí)施入帳管理。2）完成訂單批量的掃尾方法106產(chǎn)品生產(chǎn)終結(jié)指的是該產(chǎn)品已沒有生產(chǎn)計(jì)劃或訂單，并且在今后比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不會(huì)再生產(chǎn)的產(chǎn)品。對(duì)這類產(chǎn)品物料部要實(shí)施徹底掃尾，具體方法是：生產(chǎn)部負(fù)責(zé)實(shí)施該產(chǎn)品全部物料的撤除和清點(diǎn)等工作；所有剩余在生產(chǎn)線的物料要列成清單，按剩余物料申請(qǐng)入庫(kù)管理；物料部把申請(qǐng)入庫(kù)的物料通知IQC檢驗(yàn)；檢驗(yàn)合格的物料分成兩類：通用物料和專用物料； 注：通用類物料指的是有兩個(gè)以上產(chǎn)品可以共同使用的物料，它們具有互換性；專用類物料指的是該物料只能在某一個(gè)產(chǎn)品

50、上使用，別的產(chǎn)品不能用。把通用類物料實(shí)施入庫(kù)管理，入帳后等待重新使用；專用類物料入庫(kù)后放置在機(jī)動(dòng)區(qū)保管，如果保管一年后還找不到用場(chǎng)的話報(bào)實(shí)施廢處理；IQC檢驗(yàn)不合格的物料入庫(kù)后按不良品處理；物料部統(tǒng)計(jì)該產(chǎn)品生產(chǎn)物料的損耗情況，并制定報(bào)告書。3）產(chǎn)品生產(chǎn)終結(jié)的掃尾1074）剩余材料 生產(chǎn)中的剩余材料是指因工作失誤、改進(jìn)工藝、發(fā)生設(shè)計(jì)和計(jì)劃改變等情況，而導(dǎo)致的在預(yù)定的計(jì)劃期內(nèi)無(wú)法再使用的物料。這些物料是現(xiàn)實(shí)存在的，但是，已經(jīng)基本上肯定暫時(shí)不會(huì)用它。然而，從降低庫(kù)存成本的角度出發(fā)，物料部要盡快處理它們。10810911012、實(shí)施材料核銷 材料核銷就是核對(duì)材料的使用結(jié)果，注銷已經(jīng)完成使命的部分，清算

51、余留的部分。這個(gè)過程有點(diǎn)類似于財(cái)務(wù)工作中的沖帳。具體內(nèi)容包括：檢查實(shí)際用料量；確認(rèn)應(yīng)該用料量；計(jì)算超出用料量；與規(guī)定的損耗量進(jìn)行比較；得出核銷結(jié)果；采取處理措施。111112實(shí)施材料核銷的方法： 材料核銷可以由財(cái)務(wù)或采購(gòu)人員實(shí)施，但物料部門實(shí)施時(shí)更顯得便利一些。通常實(shí)施的步驟如下：確認(rèn)完成的這么多產(chǎn)品H使用了多少材料X；檢查完成這么多的產(chǎn)品應(yīng)該使用多少材料Y；用實(shí)際使用的材料數(shù)X減去應(yīng)該使用的材料數(shù)Y，看超量結(jié)果M；計(jì)算規(guī)定的材料損耗量N；用超量結(jié)果M減去規(guī)定的損耗量N，再看結(jié)果A；如果結(jié)果A為零，則核銷OK；如果A結(jié)果為負(fù)數(shù)，則也核銷OK，并且存在節(jié)余；如果A結(jié)果為正數(shù)，則核銷NG，需要找出

52、超量的內(nèi)容并進(jìn)一步落實(shí)。核銷結(jié)果計(jì)算公式中各個(gè)符號(hào)代表的意義如下：H：表示完成的產(chǎn)品數(shù)量X：表示實(shí)際使用的材料數(shù)量Y：表示應(yīng)該使用的材料數(shù)量，用H乘以單件用量可得；M：表示實(shí)際超出的用量N：表示規(guī)定的損耗量A：表示核銷結(jié)果a：表示規(guī)定的損耗系數(shù)b：表示單件產(chǎn)品中材料的單位用量113核銷結(jié)果A的計(jì)算方法：M = X - YY = H bN = Y a %A = M N核銷結(jié)果分析方法：A = 0 時(shí)，核銷結(jié)果OK，表示物料控制工作達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；A小于 0 時(shí)，核銷結(jié)果OK，表示物料控制工作超過標(biāo)準(zhǔn)；A大于0 時(shí)，核銷結(jié)果NG，表示物料控制工作未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。114注意事項(xiàng)：通常在A不等于零時(shí)需要更進(jìn)一步

53、的尋找原因，小于零時(shí)找出節(jié)余的好的原因，發(fā)揚(yáng)廣大；大于零時(shí)找出浪費(fèi)的差的原因，采取必要的措施糾正，努力控制。11513、應(yīng)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃取消的物控 取消生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)常常造成正常的物流秩序被打亂，有時(shí)甚至還會(huì)影響到整個(gè)物控系統(tǒng)的運(yùn)作。因此，物料部要慎重對(duì)待取消生產(chǎn)計(jì)劃的情況，并且最好能夠事先制定出應(yīng)對(duì)的預(yù)防措施，以便一旦發(fā)生時(shí)不會(huì)措手不及。 取消生產(chǎn)計(jì)劃常常是在預(yù)想不到的狀態(tài)下產(chǎn)生的，導(dǎo)致這種狀態(tài)出現(xiàn)的直接原因一般有訂單被取消、運(yùn)輸中斷、出貨過程被卡等。在這樣的情況下，生產(chǎn)部門已經(jīng)沒有必要再繼續(xù)維持生產(chǎn)了，所以，生管部門被迫取消生產(chǎn)計(jì)劃。常見的取消生產(chǎn)計(jì)劃的情形和原因包括：因商務(wù)原因終止訂單、合同；因

54、產(chǎn)品被指出具有品質(zhì)缺陷而勒令停產(chǎn)；因產(chǎn)品被指控具有權(quán)益糾紛而封停；因市場(chǎng)疲軟而壓縮或減量生產(chǎn)；因自然災(zāi)害導(dǎo)致物流系統(tǒng)中斷，不能繼續(xù)生產(chǎn)；因海關(guān)手續(xù)不合適而導(dǎo)致暫停生產(chǎn)；因與政府關(guān)聯(lián)的其它事務(wù)影響而不能生產(chǎn)。116117118取消生產(chǎn)計(jì)劃的應(yīng)對(duì)策略： 取消生產(chǎn)計(jì)劃雖然是突發(fā)行為，但在突發(fā)之前往往也會(huì)有預(yù)兆。通過對(duì)大部分取消生產(chǎn)計(jì)劃的事例研究發(fā)現(xiàn)，每一次的取消都有它潛在的原因和發(fā)生前的征兆。因此，物料部如果能夠探索出這種原因并預(yù)知了發(fā)生征兆時(shí)，實(shí)施取消生產(chǎn)計(jì)劃的物控工作將會(huì)變得更加簡(jiǎn)單和容易。在這方面的經(jīng)驗(yàn)措施包括：善于總結(jié)每次取消生產(chǎn)計(jì)劃的發(fā)生特點(diǎn)和規(guī)律；雖然總在忙于工作，但也要適當(dāng)觀察工作以外

55、的事情和變化；構(gòu)筑廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)；善于捕捉信息，并解剖信息的內(nèi)涵；把工作經(jīng)驗(yàn)變成制度，管理實(shí)際工作；多實(shí)行走動(dòng)式管理，即便發(fā)現(xiàn)不了奧秘，也可以查看虛實(shí)。 取消生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)物料部主管要主動(dòng)制定應(yīng)對(duì)策略，指導(dǎo)下屬采取措施，而不能被動(dòng)的應(yīng)付。這些策略包括：冷靜的心態(tài)，遇變不驚；物料部積極處理取消生產(chǎn)計(jì)劃帶來(lái)的遺留事項(xiàng)；物料部有能力處理好取消生產(chǎn)計(jì)劃的所有關(guān)聯(lián)的遺留事項(xiàng)；物料部為公司減少了浪費(fèi)，節(jié)約了物料；不會(huì)推責(zé)地說：沒有場(chǎng)地??；沒有哪個(gè)部門能夠比物料部做的更好。11914、物料告急指示燈系統(tǒng)一旦生產(chǎn)線發(fā)生物料告急時(shí)，將通過指示燈的形式提前通知關(guān)聯(lián)部門，包括物料部、市場(chǎng)部、工程部、生產(chǎn)管理辦公室等。

56、物料告急指示燈有幾種不同的指示方式，通常黃顏色燈亮并伴有音樂提示時(shí)表示生產(chǎn)線的材料供應(yīng)開始緊張，如果不及時(shí)采取措施的話可能會(huì)在 1 個(gè)小時(shí)內(nèi)發(fā)生斷料。而紅燈亮?xí)r表示斷料已經(jīng)發(fā)生，生產(chǎn)線被迫停開。 物料告急指示燈告訴人們的是一種需要處理的等待狀態(tài)，如果得不到有效處理，燈就一直亮著。而如果亮著的是紅燈的話，那么，就意味著生產(chǎn)斷料事故的發(fā)生和持續(xù)。生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)看板120 一般情況下，物料告急指示燈并不是獨(dú)立使用的。而是與其它生產(chǎn)關(guān)聯(lián)因素協(xié)同使用，包括工程因素、設(shè)備因素、人員因素、品質(zhì)因素等。一旦發(fā)現(xiàn)有異常情況燈亮?xí)r，相關(guān)人員要迅速詢問原因，對(duì)癥處理。方法是：針對(duì)亮燈指示情況立刻用電話聯(lián)系；必要時(shí)派人或管

57、理者親自到現(xiàn)場(chǎng)查看；積極采取措施，盡可能縮短亮燈的時(shí)間；采取預(yù)防措施，防止亮燈。 亮燈方法可以作為考核部門工作績(jī)效的指標(biāo)之一，如果把全年度的亮燈時(shí)間統(tǒng)計(jì)起來(lái)分析時(shí)，各部門的缺點(diǎn)就顯而易見了。當(dāng)看到這樣的“成績(jī)”時(shí)，作為部門的主管，你還能說些什么呢？121122 運(yùn)轉(zhuǎn)看板的維護(hù)責(zé)任屬于工程技術(shù)部，但使用權(quán)利屬于生產(chǎn)部。當(dāng)各制造現(xiàn)場(chǎng)有使用需要時(shí)要逐級(jí)向上報(bào)告，并最終由制造課長(zhǎng)決定是否執(zhí)行和如何執(zhí)行。具體的要求是：按燈類別的決定權(quán)屬于：生產(chǎn)部制造課長(zhǎng)；如果按紅燈后要在最快的時(shí)間內(nèi)通報(bào)生產(chǎn)部主管；按紅燈后生產(chǎn)部即電話通知責(zé)任部門，已開始記錄事故時(shí)間；除綠燈外其它所有色燈亮?xí)r都會(huì)記錄自動(dòng)時(shí)間。12315

58、、 JIT與VMIJIT：準(zhǔn)時(shí)制VMI：供應(yīng)商存貨管理關(guān)鍵點(diǎn)：盡可能適應(yīng)可戶要求，把握公司必須的倉(cāng)庫(kù)、物管、貨款、政策、效率12416、ERP與物控ERP系統(tǒng)：建立的必要性，類別多，規(guī)格復(fù)雜，數(shù)量零散。物料跟催的方法有：1、按定單跟催：按定單預(yù)定的進(jìn)料日期提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。聯(lián)單法：將訂購(gòu)單按日期順序排列好，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。統(tǒng)計(jì)法：將訂購(gòu)單統(tǒng)計(jì)成報(bào)表，提前一定時(shí)間進(jìn)行跟催。2、定期跟催：于每周固定時(shí)間，將要跟催的訂單整理好，打印成報(bào)表定期統(tǒng)一跟催。3、現(xiàn)場(chǎng)蹲點(diǎn)物料進(jìn)度落后時(shí)，會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的排期，此時(shí)應(yīng)采取以下措施：1、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)，并得到確定的進(jìn)貨時(shí)間。2、通知物料控制人員，告知準(zhǔn)確

59、的進(jìn)貨時(shí)間。3、與技術(shù)和物料人員進(jìn)行協(xié)商，有無(wú)替代品。4、在必要時(shí)間變更生產(chǎn)計(jì)劃125進(jìn)度落后之措施1、提升產(chǎn)能：（1）增加瓶頸工程之人員（或臨時(shí)工）及機(jī)器。（2）必要時(shí)增加輪班。（3）部份工作考慮委外加工。2、調(diào)整出貨計(jì)劃：經(jīng)由銷售部門與客戶協(xié)商，可以延后交貨的延后。3、減少緊急訂單之插入：在作生產(chǎn)計(jì)劃與銷貨計(jì)劃協(xié)商時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)保留5的產(chǎn)能空間，以作為緊急訂單追加之用，如在已進(jìn)度落后嚴(yán)重的情況下，銷售部門應(yīng)晝節(jié)制緊急訂單之插入，以免雪上加霜。4、延長(zhǎng)工作時(shí)間或休假日調(diào)班。17、發(fā)生生產(chǎn)異常問題怎么辦126案例：Wal-mart如何管理供貨工廠工廠認(rèn)可供應(yīng)商管理：分別編碼，建立檔案訂單：量大

60、、價(jià)廉、交期準(zhǔn)確三振出局道德標(biāo)準(zhǔn)部門審核（綠、黃、橙、紅）饋贈(zèng)與禮品原則產(chǎn)品檢驗(yàn)制度12718、MRB MRB是一個(gè)英文縮寫詞，具體含義是：MRB，Material Review Board，材料評(píng)審委員會(huì)。它其實(shí)是企業(yè)的一個(gè)多功能組織，作用就是對(duì)即將要報(bào)廢的材料（包括產(chǎn)品和設(shè)備）進(jìn)行評(píng)價(jià)并作出相關(guān)決定。同時(shí)， MRB 又是一個(gè)松散的組織，它平時(shí)不發(fā)揮任何作用，只有在相關(guān)部門申請(qǐng)報(bào)廢材料時(shí)才由指定的委員長(zhǎng)牽頭組成。委員長(zhǎng)一般由企業(yè)副總級(jí)別以上的人員擔(dān)任，具體則成員包括品質(zhì)、工程、物料、生產(chǎn)等關(guān)聯(lián)部門的經(jīng)理、工程師或其他必要的代表。 當(dāng)企業(yè)沒有建立MRB程序時(shí)，那些無(wú)法繼續(xù)使用的物品往往得不到及