現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)哲學(xué)教案

1、哲學(xué)有著悠久的歷史。在中國，哲乃智的意思，顧名思義，哲學(xué)確實(shí)是智慧的代稱。在西方，哲學(xué)發(fā)源于古希臘，哲學(xué)是“ Philosophy”，它是從“Philein”和“Sopia”這兩個古希臘文的詞衍化來的，而這兩個古希臘詞的意思分不是“愛”和“智慧”，因此哲學(xué)在西方統(tǒng)稱“愛的智慧”。從哲學(xué)那個詞的演化過程來看，哲學(xué)一直被古代人看作是人類最高智慧的結(jié)晶，同時哲學(xué)指導(dǎo)人類進(jìn)展歷程的方向。在近現(xiàn)代歷史的進(jìn)展過程中，哲學(xué)的地位一直是至高無上的，因為近代自然科學(xué)的進(jìn)展差不多不斷證實(shí)。自然界是統(tǒng)一的，萬事萬物差不多上按照同樣的規(guī)則存在與進(jìn)展的，哲學(xué)作為探討萬物最差不多的存在與進(jìn)展的規(guī)律的一門學(xué)問，被人們譽(yù)為科

2、學(xué)中的“科學(xué)”，同時哲學(xué)是所有知識提煉升華的精髓。企業(yè)的進(jìn)展必須順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的規(guī)律，而市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律屬于經(jīng)濟(jì)哲學(xué)重點(diǎn)研究的范疇，許多知名的學(xué)者、專家的哲學(xué)理論阻礙著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，哲學(xué)被愛因斯坦稱作“所有自然科學(xué)之母”，企業(yè)治理學(xué)在進(jìn)展過程中，離不開哲學(xué)的指導(dǎo)。哲學(xué)的思想是博大的，只要它能被治理者掌握，就會爆發(fā)出巨大的力量，從而指導(dǎo)企業(yè)在競爭中戰(zhàn)無不勝。因此哲學(xué)是企業(yè)進(jìn)展指明燈。人是萬物之長，人與動物真正的區(qū)不在于人是有思想的，而動物則沒有，因此思想是人具有的特性。有了思想，人也就要考慮人生的意義和價值。假如沒有了思想，人的生活也就沒有了價值，因此哲學(xué)是文化的核心，它決定了人的價值觀，同時哲學(xué)也阻

3、礙著人們行為，思想凝聚在物質(zhì)產(chǎn)品中便成了文化。文化是人的文化，是有了人才有的。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的核心價值觀，就因為企業(yè)中的人差不多上有價值觀的，要使企業(yè)能夠形成一種統(tǒng)一的核心理念，就必須深入了解人的價值觀，讓企業(yè)中的人都覺得企業(yè)能夠帶給他們?nèi)松男腋?，如此工作才是有意義的，因此企業(yè)的凝聚力自然也就加強(qiáng)了。同樣企業(yè)文化是以企業(yè)治理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)職員歸屬感、積極性和制造性的人本治理理論。同時，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。企業(yè)經(jīng)營者必須具備榮辱不驚的心態(tài)，而這種心態(tài)是需要通過哲學(xué)智慧的鍛煉才能達(dá)到的。在商界的激烈競爭中能否保持一種平穩(wěn)的心態(tài)往往是決定你是否

4、能成就一番事業(yè)的全然因素。關(guān)于哲學(xué)來講，最差不多的確實(shí)是關(guān)于人的哲學(xué)，因此哲學(xué)簡直能夠稱為人學(xué)。假如想使自己的企業(yè)進(jìn)展更穩(wěn)健、持續(xù)進(jìn)展，那么哲學(xué)是必不可少的。一個優(yōu)秀的企業(yè)家首先是一個哲學(xué)家，人為理想而活著，只有了解職員的需要，樹立起企業(yè)目標(biāo)與方向，才能吸引職員；只有滿足職員需要，才能激勵職員；只有了解消費(fèi)者需要，才能引導(dǎo)消費(fèi)，只有滿足消費(fèi)者的需要心理，才能使企業(yè)進(jìn)展，而這一切都需要哲學(xué)指導(dǎo)，沒有哲學(xué)、脫離哲學(xué)搞治理是不行的。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營治理的最高層次的考慮模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)

5、才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。核心價值觀是處理企業(yè)種種矛盾的指導(dǎo)原則，是企業(yè)哲學(xué)思想的最集中體現(xiàn)。企業(yè)哲學(xué)是一種存在，而企業(yè)文化是一種現(xiàn)象；企業(yè)文化是基于企業(yè)哲學(xué)辨證考慮之后確立的差不多假設(shè)，并由此產(chǎn)生的價值觀，以及價值觀所指導(dǎo)下的行為模式，這其中包含了行為實(shí)施阻礙下的物化環(huán)境；企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達(dá)，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的全然。通常，企業(yè)會在企業(yè)文化的企業(yè)理念系統(tǒng)部分，詳細(xì)地闡述其關(guān)于企業(yè)哲學(xué)的三大命題：那確實(shí)是“是什么，成什么緣故”、“什么緣故存在”、“如何存在”，這也確實(shí)是企業(yè)文化中的愿景、使命及核心價值觀三個概念?？傊?，企業(yè)治理從全然上來講，確實(shí)是解決人與人之

6、間的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)與職員、職員與消費(fèi)者、職員與職員之間的各種矛盾等，而哲學(xué)在人的思想中居統(tǒng)帥地位，對人的一切活動具有指導(dǎo)作用。因此治理的一切問題都與哲學(xué)有關(guān)。它不僅能夠使我們洞察人們不斷進(jìn)展的需求，而且能夠使我們理解職員的需要，從而能夠使治理者有效地協(xié)調(diào)生產(chǎn)與需求之間的矛盾。哲學(xué)思想是企業(yè)活動的靈魂，是企業(yè)行為的先導(dǎo)，它是“一只看不見的手”，支配著企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策等等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的每一個環(huán)節(jié)、每一個層次無不滲透著經(jīng)營治理思想，企業(yè)的進(jìn)展或停滯、成功或失敗無不融入了正確或錯誤的經(jīng)營治理思想。這些經(jīng)營思想無不扎根于治理者的人生哲學(xué)之上，而他們的這種人生哲學(xué)確實(shí)是我們所講的企業(yè)家精神，

7、它是企業(yè)文化的重要組織部分，因此講企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心。什么是跨越論？所謂企業(yè)戰(zhàn)略性跨越是指企業(yè)進(jìn)展一定時期，阻礙企業(yè)進(jìn)展的各種矛盾上升到十分尖銳的程度，必須在一段時刻內(nèi)集中力量把它消滅掉，使其轉(zhuǎn)化為企業(yè)進(jìn)展的動力，從而推動企業(yè)進(jìn)入另一個新的進(jìn)展時期的一個過程，這確實(shí)是跨越論。任何企業(yè)如不能在其進(jìn)展的關(guān)鍵時期實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略跨越，必定導(dǎo)致死亡?？缭绞且环N質(zhì)變的過程，而不是量變的過程。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)乃至社會的跨越式進(jìn)展是馬克思主義的一個重要思想。在19世紀(jì)70-80年代，偉大的革命導(dǎo)師馬克思、恩格斯形成和進(jìn)展了社會主義“跨越論”的思想。1881年月，馬克思在給維伊查蘇利奇的復(fù)信草稿中，明確指出在特定的歷史

8、條件下，俄國“有可能不通過資本主義制度的卡夫丁大峽谷，而享用資本主義制度的一切確信成果”。實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨越式進(jìn)展也是鄧小平關(guān)于建設(shè)有中國特色社會主義理論的應(yīng)有之義。鄧小平早在上世紀(jì)90年代初期就指出：“我們國內(nèi)條件具備，國際環(huán)境有利，再加上發(fā)揮社會主義制度能夠集中辦大事的優(yōu)勢，在今后的現(xiàn)代化建設(shè)過程中，出現(xiàn)若干個進(jìn)展速度比較快、效益比較好的時期，是必要的，也是能夠辦到的?！?；江澤民總書記也明確指出：“進(jìn)入新世紀(jì)，進(jìn)展要有新思路，進(jìn)展是硬道理，是新世紀(jì)我國經(jīng)濟(jì)和社會進(jìn)展的主題”，同時強(qiáng)調(diào)“我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的有利條件專門多，在較長時期內(nèi)保持經(jīng)濟(jì)的快速增長仍有專門大空間。”縱觀世界近代經(jīng)濟(jì)進(jìn)展史，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨

9、越式進(jìn)展的例證屢見不鮮。德國在1830年往常依舊一個落后的農(nóng)業(yè)國，通過進(jìn)展教育和科技，生產(chǎn)力得到快速進(jìn)展，1895年各行業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量超過了英國。1760年往常美國依舊落后的殖民地，通過吸引大批高素養(yǎng)的歐洲移民，借鑒英、德等國家實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的經(jīng)驗，推進(jìn)電力技術(shù)革命，用42年時刻就在經(jīng)濟(jì)和科技上全面趕超了英國。二戰(zhàn)以后，日本用47年時刻實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)和技術(shù)上對美國的趕超。工業(yè)化基礎(chǔ)較弱的“亞洲四小龍”，從上世紀(jì)60年代開始，通過30年的高速增長實(shí)現(xiàn)了工業(yè)化，是期間國際上經(jīng)濟(jì)高速增長持續(xù)時刻最長和平均增長速度最高的，這不僅打破了西方國家通過長期的經(jīng)濟(jì)微增長實(shí)現(xiàn)工業(yè)化的常規(guī)，更向世界展示了有志的后來者實(shí)施經(jīng)濟(jì)

10、跨越式進(jìn)展的成功范例。由此可見，跨越不僅是整個中華民族的跨越，同時，也是中國民族企業(yè)所肩負(fù)重任，振興中華，匹夫有責(zé)。然而我們必須清晰這種跨越絕對不是空談的教條主義，而是必須在理論加實(shí)踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合中國實(shí)際國情所做出積極地探究。跨越必須是具體的、歷史的，必須對其做出科學(xué)的分析。既不能為所欲為地跨越歷史必由之路，又不能完全重復(fù)西方資本主義的老路，必須結(jié)合具體國情，走自己的創(chuàng)新之路，否則，我們在理論上必定離開唯物主義，而陷入唯心主義的“空想論”，沒有思想正確指引，在實(shí)踐上必定導(dǎo)致不切實(shí)際的瞎闖蠻干。如此會給我們的國家和企業(yè)帶來意想不到的危機(jī)。一、“跨越”是適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化和企業(yè)進(jìn)展規(guī)律的要求

11、隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)一體化的腳步差不多邁進(jìn)了國際市場的大門，相對中國企業(yè)而言，我們差不多叩響了世界經(jīng)濟(jì)的大門，莊嚴(yán)地宣告中國企業(yè)站在世界行列，同時在打算經(jīng)濟(jì)時代的溫室已不復(fù)存在。面對國際市場的競爭，商場如戰(zhàn)場，殘酷的市場競爭使我們意識到適者生存的道理，中國企業(yè)只有不斷地做大、做強(qiáng)，才能在競爭中獵取自己的生存空間。目前，我們正處于宏觀調(diào)控的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這次宏觀調(diào)控實(shí)際上民營企業(yè)受的沖擊最大。中國的許多企業(yè)曇花一現(xiàn)，中國民營企業(yè)平均壽命35年，國有企業(yè)平均壽命為7年，而財寶500強(qiáng)的企業(yè)平均壽命也只有4050年，這一切講明了企業(yè)進(jìn)展過程中充滿坎坷和風(fēng)險。前一段時刻德隆轟然倒下，而那沒有聽到

12、的、看到的，沒有報道的問題企業(yè)還有專門多。曾經(jīng)制造了歷史而現(xiàn)在又行將被歷史淘汰的英雄們，他們的“史詩”般的神話，正如云煙般地消散。在這一隊英雄的行列中，巨人集團(tuán)、鄭州亞細(xì)亞商場、三株、秦池、愛多等一系列名字能夠講讓人振聾發(fā)聵，能夠講他們曾經(jīng)制造了中國商業(yè)的歷史，然而又是什么讓他們走向衰落呢？導(dǎo)致這一切結(jié)局的緣故到底是什么緣故呢？我們?nèi)绾卫硇缘娜タ紤]我們企業(yè)的進(jìn)展之路，探究出一條保持我們企業(yè)健康持續(xù)進(jìn)展道路。幾年來，我始終考慮的問題確實(shí)是如何在中國的環(huán)境下，找到一種企業(yè)健康持續(xù)進(jìn)展之路，什么緣故用跨越做題目比用轉(zhuǎn)型更準(zhǔn)確？這是與社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和企業(yè)進(jìn)展分不開的。 （一）社會經(jīng)濟(jì)大環(huán)境變化的要

13、求改革開放初期，中國屬于短期的經(jīng)濟(jì)時代，那時侯，企業(yè)只要生產(chǎn)出產(chǎn)品，一般不大愁利潤。從那時起中國的經(jīng)濟(jì)保持了25年的快速增長，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)展，一個行業(yè)接著一個行業(yè)從暴利走向微利甚至走向全行業(yè)虧損，再走向企業(yè)之間的整合，從而出現(xiàn)相對壟斷，這是我們所處時代的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，沒有哪一個行業(yè)能夠逃出那個規(guī)律。中國改革開放的深化和我國加入WTO后，整個的商業(yè)環(huán)境和終端市場都發(fā)生了一系列劇烈的變化，這一切就發(fā)生在我們周圍，能否感知這些變化確實(shí)是我們的水平問題，同時也是所有中國企業(yè)事實(shí)上都面臨的問題。暫且拋開經(jīng)濟(jì)一體化的沖擊，信息化時代給企業(yè)的經(jīng)營治理帶來不同模式是顯而易見?，F(xiàn)在各種各樣的治理名詞、從各個角度論述治

14、理的書籍比比皆是，都在談?wù)撝袊髽I(yè)面臨著補(bǔ)課和轉(zhuǎn)型的雙重問題。目前，我們的企業(yè)需要補(bǔ)課，更需要轉(zhuǎn)型，僅僅用一個轉(zhuǎn)型來概括是不夠的，因此我選擇是跨越，而且依舊用戰(zhàn)略性跨越。前幾年，在國內(nèi)掀起了學(xué)GE的熱潮，GE有一個戰(zhàn)略性競爭策略，把電子商務(wù)作為一個競爭戰(zhàn)略提出來（四大戰(zhàn)略）。什么緣故一個百年企業(yè)如此敏感、快速以最新的科學(xué)技術(shù)充實(shí)提升治理水平，因為GE在全球擁有30萬職員，假如一個戰(zhàn)略打算在一個月內(nèi)在全世界實(shí)施，沒有最先進(jìn)的治理工具和優(yōu)秀的治理系統(tǒng)是不可想象的。自從中國加入WTO以后，中國的企業(yè)不是關(guān)起門來做游戲，我們的企業(yè)和獅子和老虎一起競爭。孫子兵法云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，我們要想擊敗對

15、手，就必須比我們的對手更了解對手。當(dāng)我們談企業(yè)進(jìn)展速度快，一味高喊著如何趕超世界五百強(qiáng)，實(shí)際我們并不明白前面龐然大物進(jìn)展速度有多快。那個地點(diǎn)我舉個例子，當(dāng)我們的企業(yè)與國際企業(yè)競爭的時候，開130在高速公路上，雄心勃勃地談如何趕超人家，事實(shí)上我們還沒有弄明白他們早已開奔馳了，我們?nèi)痪秃腿思也辉谝粋€檔次上。然而，偉大首領(lǐng)毛澤東講的專門好：“在戰(zhàn)略上重視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上輕視敵人”，因此講我們不應(yīng)被強(qiáng)大的對手所嚇倒，而應(yīng)該爭取最終戰(zhàn)勝對手。為此，我們必須轉(zhuǎn)變觀念和認(rèn)識，趕超事實(shí)上確實(shí)是挑戰(zhàn)跨越自我的極限，也確實(shí)是完成自己不可能做的情況。這確實(shí)是在畫圓一樣，當(dāng)我們差不多畫好了一個圓，然而我們差不多不再滿

16、足差不多畫好的圓里面的一切，想著去開拓更寬敞的天地，那么我們必須打破那個范疇，應(yīng)該進(jìn)行重新開拓、界定新的領(lǐng)域，然而這需要我們付出百倍、千倍，乃至萬倍的努力。俗話講：“打江山容易守江山難”，什么緣故講打江山容易而守江山難呢？這首先是一個心態(tài)問題，因為打江山的創(chuàng)業(yè)者具有一種危機(jī)感，他們在原有基礎(chǔ)從不滿足，而是在不斷挑戰(zhàn)自我，因此在東征西討的軍旅生涯不斷制造輝煌的業(yè)績。而守江山的守業(yè)者什么緣故更難呢？因為現(xiàn)在此刻，心態(tài)與早期差不多不同，守江山的人差不多失去原來打江山的勇氣，只想守住自己手中的一切，懼怕任何變革和改變，因此進(jìn)展的腳步就會放慢。因此我們強(qiáng)調(diào)跨越就不能抱有任何守舊的方法。企業(yè)什么緣故要跨越

17、？這是與我們所處的環(huán)境有關(guān)。在如此的環(huán)境下社會需要什么樣的企業(yè)，我們就得變成什么樣的企業(yè)，必須做到適者生存。除非辦企業(yè)的目的是為了死亡。生存第一道理是“知天知地，知己知彼”，假如進(jìn)展的道理和社會環(huán)境都搞不清晰，只是悶頭搞戰(zhàn)略、搞治理模式、研發(fā)產(chǎn)品，企業(yè)最終依舊死路一條，這是什么緣故跨越的第一個緣故。達(dá)爾文曾經(jīng)講過：“能夠生存下來的并不是最強(qiáng)壯的，也不是最聰慧的，而是對變化做出快速反應(yīng)的”這正道出了企業(yè)什么緣故要跨越的全然理由。在多變的社會環(huán)境下，假如我們不明白得感知變化、不明白得在變化中抓機(jī)遇，首先就輸了第一大條，因此，跨越的第一個理由是環(huán)境的變化。（二）企業(yè)進(jìn)展的規(guī)律的要求企業(yè)的進(jìn)展必須遵循

18、市場規(guī)律，任何時候違背規(guī)律差不多上要付出慘重的代價。因此我們必須在認(rèn)識和了解市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的基礎(chǔ)上，尋求適合中國國情和企業(yè)實(shí)際情況的進(jìn)展道路。什么緣故提出愿景？這是與中國的實(shí)際情況和世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展規(guī)律想吻合的。首先我們生活在這一國度，對其外部環(huán)境必須認(rèn)識清晰。幾十年世界經(jīng)濟(jì)發(fā)生了專門多變化，從二戰(zhàn)時期美國強(qiáng)勢結(jié)束世界大戰(zhàn)，成為當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)大國，再到日本制造業(yè)橫掃全世界，甚至到美國人一覺醒來的時候發(fā)覺最代表美國的幾幢標(biāo)志性大樓全部被日本買下了。日本用精巧的制造能力打遍了全世界，接下來日本企業(yè)又衰敗了，亞洲金融風(fēng)暴又來了。21世紀(jì)是中國人的世紀(jì)，是東方的世紀(jì)。中國的進(jìn)展差不多為全世界的經(jīng)濟(jì)注入了新的引擎

19、。愿景專門清晰，必須是具備中國的特色企業(yè)。因為在那個環(huán)境下，不能夠照搬西方模式，不能一概的“拿來主義”，拿來一些不適用的東西，企業(yè)照樣依舊死掉。新中國要緊創(chuàng)始人毛澤東，他的偉大就在于他把馬克思列寧主義與中國實(shí)際情況相結(jié)合，形成了有中國特色的馬列主義，從而領(lǐng)導(dǎo)了中國共產(chǎn)黨取得了全國性的勝利。我們必須走出一條與眾不同的路，必須結(jié)合我們的實(shí)際情況，并適合中國特色的國情。我們要尊重歷史，確實(shí)是要總結(jié)以往我們是如何樣走過來的，今天我們的特色是什么？以后結(jié)合那個我們才能去做。中國企業(yè)的進(jìn)展規(guī)律差不多上從市場參與者到競爭者的時期。事實(shí)上，所謂市場競爭者有三類人：領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)先者，游戲規(guī)則制定者，每個行業(yè)都有這

20、三類。一類是競爭者；另一類是參與者，多數(shù)企業(yè)充其量是市場的參與者，因此價格戰(zhàn)是其通常做法。一旦宏觀緊縮就沒有其他競爭手段，有多少企業(yè)不在治理的深層和核心競爭力及企業(yè)戰(zhàn)略上下工夫，因此中國企業(yè)多數(shù)夭折在襁褓時期，平均只有3歲，那么我們還拿什么談成長和壯大。從90年算起，那時是中國企業(yè)的元年，差不多能夠按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)展，中國社會剛剛有了適合進(jìn)展的外部差不多條件，但事實(shí)上外部環(huán)境并不和諧，到鄧小平南巡時候才定了性。在中國企業(yè)進(jìn)展的十幾年中，某些企業(yè)從產(chǎn)品競爭時期到企業(yè)競爭時期，有的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競爭時期。德隆號稱以戰(zhàn)略經(jīng)營為主，大手筆打造產(chǎn)業(yè)鏈，形成所謂產(chǎn)業(yè)核心競爭力，在中國企業(yè)界確實(shí)是最先起步

21、的一類，也是中國企業(yè)敢于吃螃蟹的異類。德隆的失敗并不意味著其整個模式差不多上錯的。德隆是一個有文化、有思想的企業(yè)，在中國的十幾年進(jìn)展過程中以一個完全從無到有，加之外部體制處于改革狀況下，他差不多意識到企業(yè)必須進(jìn)入戰(zhàn)略競爭層面。做出大膽探究，他的失敗至少證明了一點(diǎn)：專門多企業(yè)清醒的意識到企業(yè)必須從差不多產(chǎn)品競爭時期走向企業(yè)競爭時期再走向戰(zhàn)略競爭時期，這是中國有文化的知識分子儒商，為中國企業(yè)的進(jìn)展的所做出大膽嘗試和探究，這對中國民營企業(yè)的進(jìn)展有著相當(dāng)大的借鑒作用。目前，多數(shù)企業(yè)在這一過程仍處于混沌和摸索中，越來越多行業(yè)從暴利到微利的變化中出現(xiàn)了問題，這也是中國企業(yè)的特色。二、 “跨越”的幾大特征（

22、一）創(chuàng)業(yè)經(jīng)營治理模式向可持續(xù)進(jìn)展的經(jīng)營模式跨越經(jīng)營治理所必須的科學(xué)決策系統(tǒng)，過程跟蹤治理系統(tǒng)、糾偏系統(tǒng)、危機(jī)治理等、實(shí)際上是個人完成的。創(chuàng)業(yè)時期表現(xiàn)為；個人能力強(qiáng)，企業(yè)能力弱。體現(xiàn)在企業(yè)組織整體爆發(fā)的能力弱，企業(yè)全然達(dá)不到高效營運(yùn)層次，以公司的資產(chǎn)及凝聚干部的數(shù)量和質(zhì)量來看，企業(yè)運(yùn)營的效率是專門低的。1、個人能力強(qiáng)企業(yè)能力弱如何轉(zhuǎn)化成組織能力。企業(yè)的核心競爭能力是什么？舉個例子，企業(yè)的核心競爭力就像人的健康力，眼好、心臟好等單一器官的好，并不代表著一個人整體是健康的。假如一個企業(yè)某一個單方面強(qiáng)，只能講明了那個企業(yè)比其他不具備這種優(yōu)勢的企業(yè)，多了一種生存的能力。核心競爭能力確實(shí)是企業(yè)生存、進(jìn)展的

23、內(nèi)在能力，能夠體現(xiàn)在北泰方向的組織研發(fā)能力，我們看不到實(shí)質(zhì)就體現(xiàn)在我們總在外圍表層的徘徊。要消化掉的矛盾，只有轉(zhuǎn)化了矛盾，才能成為企業(yè)進(jìn)展的動力。2、文化力難以支撐什么緣故講文化力難以支撐？企業(yè)經(jīng)營者和職員必須認(rèn)識到文化是企業(yè)最深層次的競爭，至少不能認(rèn)為文化和企業(yè)經(jīng)營沒關(guān)系。文化力支撐弱，一方面表現(xiàn)在，從企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展的觀點(diǎn)來看，企業(yè)的競爭是文化的競爭。核心干部并沒有把這種文化力轉(zhuǎn)化成經(jīng)營能力，什么緣故有那么多的企業(yè)都倒掉了，因為專門多人全然就沒有看到了危險在哪，有的人確實(shí)是看到了也沒有進(jìn)行認(rèn)真剖析。辦企業(yè)絕對不能模糊，必須兢兢業(yè)業(yè)，否則企業(yè)一定被淘汰。另一方面表現(xiàn)在，中國是農(nóng)業(yè)國家，是從一個沉

24、淀了幾千年的農(nóng)業(yè)文化背景的國家轉(zhuǎn)變過來的。中國的商業(yè)不是建立在工業(yè)模式基礎(chǔ)上的，而不是建立在農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)上。工業(yè)是講程序化的，工業(yè)最顯著的特征是權(quán)力是從程序中誕生的，治理是從程序中得來的。企業(yè)的執(zhí)行文化，確實(shí)是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強(qiáng)大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位職員全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團(tuán)隊形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、爽朗的執(zhí)行文化。沃爾瑪一步步由小到大，由大到強(qiáng)，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在

25、于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執(zhí)行。而一些執(zhí)行力較差的企業(yè)大多會存在如此的“通病”，那確實(shí)是許多治理者樂于做決定、布置任務(wù)，可在執(zhí)行和落實(shí)的環(huán)節(jié)上卻打了折扣，布置的任務(wù)和做出的決定難以落到實(shí)處。3、經(jīng)營治理體系與經(jīng)營規(guī)模的矛盾目前，我們的經(jīng)營治理體系和經(jīng)營規(guī)模還不匹配。一個企業(yè)的治理運(yùn)營體系好比是人與衣服，衣服合適了正常才能活動。假如治理體系滯后治理規(guī)模的時，這就像大人穿小孩的衣服一樣動不了，我們有的企業(yè)治理全然確實(shí)是衣不遮體，東掩西蓋，就怕不人明白自己的缺點(diǎn)。4、人力資源水平與人力資源治理水平的矛盾干部隊伍和人力資源治理水平也是不相稱的，有限的

26、人才資源沒利用好，也沒有讓大伙兒完全發(fā)揮水平。假如治理水平?jīng)]上去，那么有限的資源，又能夠得到多大的發(fā)揮。5、企業(yè)進(jìn)展所需資源與企業(yè)可支配資源的矛盾我國是改革式經(jīng)濟(jì)模式，外部配套也是逐漸完善的。在發(fā)達(dá)國家的金融市場，只要是好的商業(yè)模式，就有資本的支持。而在中國行業(yè)不管你掙鈔票、企業(yè)健康與否，都需要我要用自己的方式來得到自己進(jìn)展所需要的資源，德隆融資模式事實(shí)上也反映了中國外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的困難。假如開始就把進(jìn)展戰(zhàn)略定位在能掙鈔票，企業(yè)通過一步一步的進(jìn)展，一點(diǎn)點(diǎn)的積存，企業(yè)慢慢地過關(guān)，假如從眼前來看是能夠的，然而從長遠(yuǎn)看是特不危險的，要想真正經(jīng)營企業(yè)的話，如此全然不行，企業(yè)太微小了，稍有風(fēng)吹草動，企業(yè)全

27、然沒有還手能力。制定快速膨脹高速進(jìn)展之路，那個戰(zhàn)略我們在幾年前就制定出來了，正因為我們制定了如此的戰(zhàn)略才使得我們的資源總是顯得不足，這是因為它利用了杠桿原理，用一點(diǎn)點(diǎn)的資源撬動一個大事業(yè)，從而企業(yè)進(jìn)展快速膨脹。企業(yè)制定了那個戰(zhàn)略可能需要更多資源，但是只有這一點(diǎn)資源，因此就形成矛盾。這幾個方面加在一起確實(shí)是創(chuàng)業(yè)時期那個治理模式向可持續(xù)進(jìn)展經(jīng)營模式跨越，什么緣故我們要提跨越？確實(shí)是因為內(nèi)部蘊(yùn)含著這么一堆矛盾點(diǎn)，正是因為矛盾點(diǎn)的存在，無法變成可持續(xù)進(jìn)展的模式，因此企業(yè)必須跨越這一時期，不跨過去全然無從談起可持續(xù)進(jìn)展。（二）由專業(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式的跨越企業(yè)從創(chuàng)業(yè)型到成熟型是我們第一個跨越形態(tài)

28、。第二個要由專業(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式跨越，專業(yè)化經(jīng)營好，依舊多元化經(jīng)營好，確信是多元化經(jīng)營好，多元化經(jīng)營比專業(yè)化經(jīng)營難度大得多，不是誰好誰壞的問題，而是你有沒有多元化經(jīng)營的能力。專業(yè)化經(jīng)營也有成功的案例，比如可口可樂、耐克等。五百強(qiáng)企業(yè)里到底是專業(yè)化經(jīng)營多依舊多元化經(jīng)營的多，因此依舊多元化經(jīng)營的多。因為，所有行業(yè)都有行業(yè)自然的生命周期，從可口可樂這幾十年來看，有多少健康飲料沖上來了。只是在什么時刻范圍內(nèi)看那個問題，差不多上講，每個行業(yè)都有其生命周期，都有自身規(guī)律。是一個行業(yè)好，依舊二個行業(yè)好。有一百個行業(yè)最安全！九十九個行業(yè)都死了，最起碼還有一個活著吧。關(guān)鍵在于有多大的能力搞二個、三個、

29、四個，搞一百個。因此這是兩種方法，是完全不同的經(jīng)營模式。我們不是辯論專業(yè)化、多元化哪個好哪個壞，而是我們要研究透到底多元化經(jīng)營風(fēng)險和多元化到底難點(diǎn)是什么？第一，兩種經(jīng)營模式要求兩種不同的核心競爭力。企業(yè)差不多沒有資格去談哪個好哪個不行，必須面對那個現(xiàn)實(shí)。這兩個經(jīng)營模式需要兩種不同的競爭力，這是個矛盾。一個專業(yè)化經(jīng)營公司所塑造的核心競爭力一定體現(xiàn)在幾個方面，比如海爾的增值服務(wù)是其核心競爭力的體現(xiàn)，其中包括他的OEC治理。多元化經(jīng)營需要什么，就需要打造所投資企業(yè)什么樣的核心競爭力，這完全是不同的。 （三）跨越的形態(tài)是由國內(nèi)市場向全球市場的跨越由國內(nèi)市場向全球市場的跨越包括兩個含義：第一，面臨著全球

30、市場化的沖擊，采購和銷售差不多面對國際一體化了；第二，國內(nèi)、國際不是一個簡單的市場的界定，這是競爭對手和競爭需求完全不同的含義。目前，大多數(shù)中國企業(yè)都不明白營銷。我們確實(shí)有定價系統(tǒng)嗎？我們之因此可不能定價，是因為我們?nèi)粵]有市場細(xì)分的能力，我們有多少人在研究我們產(chǎn)品的市場，有幾個人在研究市場？這與我們的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)人數(shù)是不匹配的。這是一個企業(yè)的差不多能力，我們的新產(chǎn)品應(yīng)該如何定型，我們的客戶如何滿足，我們的營銷團(tuán)隊如何建設(shè)？保守具體體現(xiàn)在企業(yè)大量的資產(chǎn)和人員沉淀在制造環(huán)節(jié)上，形成公司的體系是頭重腳輕。然而企業(yè)真正行走起來靠市場，能夠有制造廠，能夠有工廠，然而絕對不能有工廠式的營運(yùn)，營運(yùn)要是完

31、全工廠式的，那么企業(yè)就死定了！企業(yè)必須走市場式經(jīng)營的道路，而我們還停留在簡單的產(chǎn)、供、銷模式上。因此不管企業(yè)是從新興的民營企業(yè)，依舊白手起家出來的，依舊國企轉(zhuǎn)制的，其經(jīng)營治理都深深地烙上這種打算經(jīng)濟(jì)時期傳統(tǒng)經(jīng)營模式的特征。市場經(jīng)濟(jì)差不多搞了這么多年，然而我們確實(shí)能適應(yīng)嗎？從企業(yè)的組織形態(tài)上能夠確信可不能適應(yīng)的太好。向市場營運(yùn)模式跨越，首先要從企業(yè)的組織形態(tài)上著手解決。第一件事重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，組織再造，功能再造。企業(yè)有多少機(jī)械設(shè)備并不重要，有多大的市場整合能力才重要，因此我們有工廠也好，無工廠也好，這并不重要，重要的是我們?nèi)绾螛釉O(shè)立那個營運(yùn)模式？如何樣建立我們企業(yè)的運(yùn)營？這是市場對我們要求，或

32、者講能夠在市場上站住腳跟確實(shí)是這種形態(tài)是確定的。只有幾個類型的企業(yè)能夠適應(yīng)這場競爭而生存下來，這是有規(guī)律可尋的，因此講，我們營銷能力和經(jīng)營規(guī)模是矛盾的，全然不匹配。企業(yè)真正的競爭力并不在這兒，這只是個團(tuán)隊基礎(chǔ)，是一個裁體。必須營運(yùn)模式上把我們的競爭力打造出來，知識經(jīng)濟(jì)時代知識確實(shí)是價值，干部的一點(diǎn)點(diǎn)失誤，職工就累斷腿，百分之二十的干部決定著五千多職工的命運(yùn)，我們必須在塑造這種競爭力上下功夫，因為我們整體經(jīng)營能力，尤其是我們的營銷能力和我們處的規(guī)模還有專門大差距。這一點(diǎn)我們必須跨越過去，不跨越過去結(jié)局是專門慘的。不管從市場上看，依舊社會環(huán)境上看，企業(yè)自身存在的一系列問題，不均衡不匹配太多了。在那

33、個時期，我們不能清醒的認(rèn)識那個問題，不能找出切實(shí)效的核心的解決方法，我們完全可能步人家的后塵。那些失敗的英雄不見得比我們差，最關(guān)鍵一點(diǎn)他們沒意識到危機(jī)。作為全世界最成功的企業(yè)之一微軟，總裁比爾.蓋茨講，微軟離破產(chǎn)只有180天；海爾總裁張瑞敏講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”；華為的任正菲大談危機(jī)治理，這都不是危言聳聽，只有真正看到企業(yè)風(fēng)險的才能生存下來，而且還不一定都能存在下去。三、實(shí)現(xiàn)“跨越”的治理變革保障那么企業(yè)如何去跨越呢？實(shí)施跨越確實(shí)專門不容易，而一般企業(yè)都死在轉(zhuǎn)型時期或者叫跨越時期。面對如此的現(xiàn)狀，這也是我這一兩年重點(diǎn)在考慮的，同時也是對我個人以及企業(yè)所承受的壓力最大的一點(diǎn)。我們應(yīng)該采取如何樣

34、措施來保障企業(yè)的跨越呢？1、塑造一個主動變革、與注重執(zhí)行的企業(yè)文化跨越的全然保障的第一點(diǎn)確實(shí)是文化上的跨越，是對經(jīng)營班子的要求。一個成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)、有競爭力的核心技術(shù)、有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及治理團(tuán)隊和積極和諧的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。因此，21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，全然的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和治理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)進(jìn)展壯大，立于不敗之地的沃土。我們提出來系統(tǒng)化、整體化作為公司進(jìn)展戰(zhàn)略之后，就要向經(jīng)營團(tuán)隊貫徹、落實(shí)、執(zhí)行了。因此第一個方法確

35、實(shí)是實(shí)現(xiàn)文化的跨越。（1）觀念更新目前，個人能力與集體能力有專門大的矛盾，在這種情況下，解決問題的全然確實(shí)是要將總經(jīng)理文化轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊文化。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，一個人就決定了企業(yè)的生存。然而我們通過了十幾年的進(jìn)展，現(xiàn)在的企業(yè)情況得到了改觀，現(xiàn)在差不多不是一個人了，而是一個經(jīng)營團(tuán)隊了。我們每個總經(jīng)理都決定著你因此經(jīng)營治理的那個企業(yè)的命運(yùn)，這確實(shí)是我們的現(xiàn)狀。這是一個矛盾，如何去解決？必須轉(zhuǎn)化觀念，觀念更新，轉(zhuǎn)化先從觀念上來?，F(xiàn)在我企業(yè)擔(dān)子最重的是各位總經(jīng)理，首先形成一種確實(shí)是信任總經(jīng)理，支持總經(jīng)理的一個氛圍；總經(jīng)理擔(dān)如此重的擔(dān)子，也應(yīng)該拿上與那個擔(dān)子相稱的回報；同時，既然有這么大責(zé)任，就應(yīng)該立即建立

36、與這種責(zé)任相對應(yīng)的總經(jīng)理約束機(jī)制。正因為我們這套體系還沒有建立起來，應(yīng)該從觀念上認(rèn)可、支持、配合，快速建立起防范機(jī)制、堅持機(jī)制、約束機(jī)制。我們必須盡快建立這套機(jī)制，只有如此才能真正完成了跨越。第二個觀念是必須改變評價干部的標(biāo)準(zhǔn)。我們評價某個人好不行，衡量那個標(biāo)準(zhǔn)往往是“德”，但那個“德”是無法用量化來衡量，那么什么是“德”好？在每個人的心中好人都有不同的概念。從專業(yè)角度去評價他們的不多，多數(shù)人差不多上對那個人的性格行為去評價，因此我們要更新觀念確實(shí)是要把好人文化轉(zhuǎn)為職業(yè)人文化。我們再評價干部不要談他的好壞，而是要談他職業(yè)不職業(yè)，不能籠統(tǒng)評價好人、壞人。企業(yè)要的是能做好本職工作的專業(yè)人、職業(yè)人。

37、職業(yè)經(jīng)理人是每個經(jīng)理人都應(yīng)該職業(yè)化，大伙兒都該是職業(yè)經(jīng)理人。評價干部要用職業(yè)的眼光和方法、概念。第三，打造執(zhí)行力。“執(zhí)行”確實(shí)是全中國企業(yè)所面臨的專門嚴(yán)峻的問題，關(guān)鍵在理解上如何執(zhí)行。企業(yè)職工都好治理，個人有專門強(qiáng)的執(zhí)行力。在團(tuán)隊執(zhí)行上我舉一個例子，在一艘船上，大伙兒一起去劃槳，假如頻率和方向不一致的話，盡管每個人都在執(zhí)行，結(jié)果船是跑不出來的，確信在原地轉(zhuǎn)圈！執(zhí)行要的確實(shí)是一個頻率、一個節(jié)奏、一個方向，只有如此這船才能向前航行。講執(zhí)行重點(diǎn)就講團(tuán)隊執(zhí)行，是整體有效一次性執(zhí)行，確實(shí)也是觀念性的問題。觀念專門關(guān)鍵，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一是認(rèn)真第一，聰慧第二：中國的干部里面有太多人想走捷徑了，太多人想

38、要小聰慧了，一天到晚確實(shí)是耍小聰慧。模擬計算機(jī)過時了，現(xiàn)今研究的是數(shù)字計算機(jī)，數(shù)字計算機(jī)是最笨的確實(shí)是0和1。通常確實(shí)是黑白，嚴(yán)格按照程序，不管立論多復(fù)雜，最后就分解成0和1，最后用CPU速度特不快的發(fā)過去，它專門清晰，沒有任何捷徑能夠走的。在那個地點(diǎn)我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度，講認(rèn)真，毛主席講的對：“世界上無難事”，就看你認(rèn)不認(rèn)真。因此，我們必須踏踏實(shí)實(shí)，認(rèn)認(rèn)真真做事,達(dá)到執(zhí)行的第一個關(guān)鍵是工作態(tài)度。第二是決心第一，成敗第二：不要一天到晚總是顧慮不人如何評價你，萬一失敗了結(jié)局會如何樣，假如是如此這仗就沒法打了。企業(yè)的高層，特不是是核心干部一定要放開手腳，下定決心，決心第一，成敗第二。第三是速度第一

39、，完美第二：就一兩個月的差距就能夠決定一個產(chǎn)業(yè)的生與死。因此，不總在完美上繞，這就象人類關(guān)于追求速度，開始時候人類覺得跑步比走的速度快，然而人類并沒有局限追求人類奔馳速度的極限，而是利用騎馬、再到汽車、火車，最后到了現(xiàn)代飛機(jī)和宇宙飛船。假如人類只在一個方面討論速度完美，那么即使跑的最快100米也只是9秒左右，而且這只是100公尺，因此講只有跳躍出原來模式和原來的桎梏，我們才能獲得長足的進(jìn)展。液晶公司什么緣故沒達(dá)到理想的運(yùn)營狀態(tài)，確實(shí)是它的運(yùn)營模式始終沒調(diào)整到高效的狀態(tài)，IT那個行業(yè)只有在高效的運(yùn)營下才能進(jìn)展起來，靠的確實(shí)是速度。第四是結(jié)果第一，理由第二：沒有一個企業(yè)是在條件具備的情況下上馬的，

40、有困難也要上，沒有困難制造條件也要上，我們必須發(fā)揮出主觀能動性，必須是主觀能動性戰(zhàn)勝客觀困難。事實(shí)上，任何事物全然不存在條件具備的時候，具備進(jìn)展的難度，同樣也具備了進(jìn)展優(yōu)勢。我們不能總強(qiáng)調(diào)理由，在現(xiàn)有的條件下，能制造出不人認(rèn)為不可能的，這才叫優(yōu)秀。海爾的邏輯確實(shí)是把不人認(rèn)為不可能的事做成可能，它才走到今天，海爾的一路變革，從OEC到增值服務(wù)，到市場鏈的設(shè)計，再到SST到SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），每一步差不多上充滿了挑戰(zhàn)。目前，我們還能找這些書借鑒一下他們成功的經(jīng)驗，但是在我們之前的先驅(qū)者卻全然無從借鑒， “四個第一，四個第二”是我們打造團(tuán)隊執(zhí)行力方面在觀念上全然突破點(diǎn)，沒有如此的突破，執(zhí)行力打造

41、不出來?？偨Y(jié)出來確實(shí)是：果敢+速度+準(zhǔn)確確實(shí)是效率。前提條件確實(shí)是你得敢做，沒有速度哪能來的效率，因此果敢、速度，準(zhǔn)確都做到，才能實(shí)現(xiàn)高效?；剡^頭來再反思我們的企業(yè)，什么緣故調(diào)整液晶？確實(shí)是那個企業(yè)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃、提升營運(yùn)能力、供應(yīng)鏈的設(shè)計上沒能讓那個企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。 實(shí)現(xiàn)跨越，第一點(diǎn)確實(shí)是要改變觀念，要塑造一個主動變革，注重執(zhí)行的企業(yè)文化，人革自己命是最難的，然而企業(yè)的進(jìn)步、進(jìn)展哪一個不是以革自己的命為進(jìn)展動力，差不多上在自己變革。諾基亞手機(jī)專門流行，市場占有率專門高，但公司前身是做紙制品林業(yè)公司，什么緣故轉(zhuǎn)變？這確信也是他的商業(yè)模式不行，因此才去查找突破口，敏銳地把握了通訊市場的變化，一

42、下子進(jìn)展到現(xiàn)在。現(xiàn)在的手機(jī)市場競爭也專門激烈，它提出將因特網(wǎng)帶給每一個人，他通過不斷地變革其經(jīng)營模式，確實(shí)是在革自己的命。這就象畫圓，我們想畫一個更大的圓，就必須否定往常小的哪個圓，同樣也是要革自己的命，否定自己以往的成績，只有如此我們才能畫更大圓，開拓出更加寬敞的天地。企業(yè)不斷地成長就需要不斷地變換商業(yè)模式，否則滿足不了今天的需求，不能適合企業(yè)正常的生存進(jìn)展需要。因此，要塑造主動變革和注重執(zhí)行的企業(yè)文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確*的文化專門優(yōu)秀。大伙兒什么緣故從五湖四海來到一起？是什么力量讓我們凝聚起來？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認(rèn)同力，確實(shí)是跨越具體產(chǎn)業(yè)的力

43、量。我們的進(jìn)展不是沒有道理，正是因為我們有這種超越我們具體業(yè)務(wù)單位的這種核心競爭力，正是這種文化競爭。（2）將文化精髓戰(zhàn)略化、制度化、行動化的全然保障集團(tuán)的差不多法在中國企業(yè)進(jìn)展史上有過一部鞍鋼憲法，華為中國第一個民營企業(yè)立了華為進(jìn)展法，法是一個企業(yè)的法確實(shí)是企業(yè)的最高綱領(lǐng)，要想實(shí)現(xiàn)從人治到法治我們必須制定差不多法。假如我們現(xiàn)在有一個差不多法，能夠完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個企業(yè)依照不同情況和所處產(chǎn)業(yè)專門狀況，就能夠依據(jù)大法做長期戰(zhàn)略。各公司按照差不多法設(shè)計企業(yè)幾個建設(shè)：組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)。完全能夠風(fēng)格不同，但不跑出差不多法總體要求，也就有了集團(tuán)和股份公司行使組織治理

44、職能的依照，這確實(shí)是集團(tuán)和股份公司核心競爭力的表現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)跨越的治理變革保障第一點(diǎn)確實(shí)是文化的跨越，由重視文化到實(shí)施文化、實(shí)現(xiàn)跨越，法確實(shí)是把文化理念落實(shí)到經(jīng)營，作為經(jīng)營的指導(dǎo)思想，它確實(shí)是一個橋梁，因為人是決定一切的，咱們講人才是企業(yè)的核心競爭力，沒有這套保障如何能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產(chǎn)力最大限度地發(fā)揮出來，就必須有差不多法做保障。因此，那個差不多法是我們實(shí)施人才競爭戰(zhàn)略的核心手段，真正實(shí)現(xiàn)我們共創(chuàng)輝煌的理念。2、創(chuàng)新商業(yè)模式，打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭力。作為多元化經(jīng)營的企業(yè)，不可能每一個產(chǎn)業(yè)都成功。不進(jìn)展的、不盈利的、不良性確信被淘汰，否則企業(yè)全然無法多

45、元化經(jīng)營，這由不得人的意志為轉(zhuǎn)移 。如何打造每個業(yè)務(wù)板塊的核心競爭能力？事實(shí)上，所謂打造有兩個含義，一層是從投資主體，集團(tuán)與股份公司假如具有多元化的能力就必須會打造它，包括商業(yè)模式的設(shè)計，核心團(tuán)隊的組織及運(yùn)營過程中的戰(zhàn)略操縱等幾方面內(nèi)容在不同商業(yè)模型下它的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造能力，作為投資主體必須有那個能力。那個過程是如何樣實(shí)現(xiàn)的呢？是被投資企業(yè)經(jīng)營班子來實(shí)現(xiàn)。那么如何樣設(shè)計自己的商業(yè)模式呢？我覺得這是每位總經(jīng)理必須立即考慮也是你們必須具備的能力，假如總經(jīng)理可不能設(shè)計經(jīng)營企業(yè)的商業(yè)模式，不能帶領(lǐng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中找到利潤區(qū)域的話，你確信被淘汰。企業(yè)設(shè)計是總經(jīng)理第一差不多功，經(jīng)營企業(yè)可不能設(shè)計你所處在產(chǎn)

46、業(yè)中的最佳商業(yè)模式的話，憑什么能力做總經(jīng)理。假如商業(yè)模式設(shè)計錯了，千軍萬馬累死也白搭。共產(chǎn)黨和國民黨如何勝敗的？拋開政治因素、大環(huán)境，統(tǒng)帥的指揮特不關(guān)鍵，當(dāng)時以毛澤東為首的班子發(fā)揮集體的智慧，再看看國民黨的軍隊，當(dāng)時是軍閥統(tǒng)一起來的。共產(chǎn)黨是“專業(yè)化經(jīng)營”，國民黨是“多元化經(jīng)營”，二萬五千里長征什么緣故能走下來，不確實(shí)是在國民黨的各勢力范圍內(nèi)打擦邊球嗎？結(jié)果共產(chǎn)黨才兩三萬人，就能在幾十萬大軍中活下來。統(tǒng)率并不是一個人，是你能不能有效的組成你的決策班子和決策體系，能不能有效的做出戰(zhàn)略模式的設(shè)計?？偨?jīng)理肩上第一扛著的確實(shí)是企業(yè)設(shè)計的商業(yè)模式責(zé)任，你如何樣設(shè)計自己的企業(yè)，不同的設(shè)計絕對是不同的結(jié)果。

47、同樣的人力、物力、精力和資源，在不同的商業(yè)模式下，就會產(chǎn)生不同的價值。知識經(jīng)濟(jì)年代用腦子打仗，不是拼體力的時候，假如沒有方法把情況做好，讓職工又用勞動汗水換取你們的無能無知。假如大伙兒就一天工作8小時，職業(yè)環(huán)境特不行，輕輕松松地工作就能賺最高薪水，我覺得我是最有水平。創(chuàng)新商業(yè)模式確實(shí)是改變游戲規(guī)則，這點(diǎn)是我們實(shí)現(xiàn)跨越第二點(diǎn)保障。以我們必須改變現(xiàn)有目前的運(yùn)作方式，最大的問題就我們還不能高效的營運(yùn)。企業(yè)的進(jìn)展重點(diǎn)是滿足客戶的需求，我們從設(shè)計上把企業(yè)的組織形態(tài)和企業(yè)模型設(shè)計成能去發(fā)覺客戶，細(xì)分市場，找到符合相配套的如此的廠家。然而我們不能把企業(yè)建立在靠規(guī)模，靠職工拿汗珠掙鈔票的基礎(chǔ)上。那不是知識時代

48、的商業(yè)模式，那是專門落后的模式，只靠制造環(huán)節(jié)是不可能支撐企業(yè)快速進(jìn)展，只能掙辛苦鈔票。企業(yè)設(shè)計對頭了，然后再實(shí)施的過程中，優(yōu)勢發(fā)揮出來了，組織治理方法形成了，企業(yè)將康進(jìn)展了。大伙兒一定要有清醒認(rèn)識，企業(yè)盈利不盈利不代表健不健康，盈利是把尺，這把尺能夠直接衡量企業(yè)經(jīng)營狀況，虧損了講明企業(yè)存在問題專門多，盈利了不等于企業(yè)沒問題，它只是一個指標(biāo)，一個企業(yè)利潤低，或者不盈利或虧損，只能代表企業(yè)問題的嚴(yán)峻程度。虧損就仿佛人流血了，流血了問題就專門大，在有效時刻內(nèi)不解決的話，再講什么都沒有用。因此盈利、虧損到底意味著什么？盈利不等于沒有問題，看企業(yè)進(jìn)展第一看財務(wù)報表，第二看財務(wù)報表背后的，因此我們企業(yè)乃至

49、全世界企業(yè)都一樣，只要是相對比較優(yōu)秀一點(diǎn)的企業(yè)都有設(shè)計商業(yè)模式和企業(yè)設(shè)計的能力，而且在不同時期有不同的方式在實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上我們有沒有工廠并不重要，那只是我們自己制造依舊給不人制造問題。總而言之，在企業(yè)的經(jīng)營鏈中確信要有制造環(huán)節(jié)，然而利潤區(qū)在哪里？這是關(guān)鍵的問題，假如找不到利潤區(qū)，也不能成功的組織有限的資源，假如我們在利潤區(qū)獵取不到應(yīng)得利潤，那么我們就必須深刻地反思，是不是我們的商業(yè)模式設(shè)計在全然上出了問題。打造核心競爭力，第一步確實(shí)是要重新審視每個企業(yè)的這種商業(yè)模式，是不是找到了企業(yè)的利潤區(qū)。3、建立以追求高績效為目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)和治理流程的戰(zhàn)略實(shí)施建立以追求高績效為目標(biāo)的治理結(jié)構(gòu)和治理流程的戰(zhàn)略

50、實(shí)施的第一步，從全然上有了機(jī)制保障，；第二步，經(jīng)營戰(zhàn)略保障，經(jīng)營戰(zhàn)略對頭。打仗首先就戰(zhàn)略錯了，那么將不戰(zhàn)自潰，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策。最優(yōu)秀的軍隊是靠武力去制服一切？而是靠思想打仗，更重要的是靠智慧。因此商戰(zhàn)的戰(zhàn)略是第一位，戰(zhàn)略從各個產(chǎn)業(yè)板塊來講就落實(shí)到了商業(yè)模式設(shè)計，商業(yè)模式設(shè)計一定要有組織模式的設(shè)計，不同的商業(yè)模式要對應(yīng)不同的組織模式，不同的組織形式又如何能完成計的戰(zhàn)略？必須建立以追求高績效為目標(biāo)，治理結(jié)構(gòu)和治理流程才能保障戰(zhàn)略實(shí)施。建立以追求高績效為目標(biāo)，治理結(jié)構(gòu)和治理流程才能保障戰(zhàn)略實(shí)施。首先第一點(diǎn)要做到：強(qiáng)化事前的打算治理。當(dāng)戰(zhàn)略明確了之后，把戰(zhàn)略分解成幾個實(shí)施單元，首先要完成做什么

51、，完成之后由誰來做。要有打算體系，做到上下互動。打算是打算部坐在辦公室里完成的，打算是通過上下反復(fù)溝通形成的，形成打算的過程確實(shí)是上下溝通的過程，什么緣故我們總是搞不行績效考核，事實(shí)上確實(shí)是在打算就出問題，我們必須認(rèn)真考慮，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否清晰，打算是否準(zhǔn)確。因此，我們必須強(qiáng)化事前打算治理，這包括事中，事后的治理。 第二是完善事中操縱體系。事中操縱我們做的不成功，我們只注重結(jié)果，而不注重過程，專門多事出了問題再去解決。我們用著一種樸素的農(nóng)業(yè)文化的情感，幻想著一切。太多情況出現(xiàn)了一些不良結(jié)果，跑偏了我們再去糾正，缺乏事中操縱。舉個例子，授權(quán)好比你陪新手去開車，你要給他充分授權(quán)，要不然他如何能開好

52、車呢。一方面，你會擔(dān)心他開不行車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永久都開不了車，那那個時候你會如何去教他呢？假如你發(fā)覺他方向盤打的不行或者油門踩的不行，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個彎以后再跟他講你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機(jī)會。假如每一次他做的不行，你就罵他，講你如何能如此開，你太蠢了等等。如此做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失接著開車的勇氣。尼克.李森搞垮了巴林銀行，他寫了我搞垮了巴林銀行這本書，結(jié)果是他被判無期徒刑，發(fā)生情況出了如此結(jié)果，一個人做了無期徒刑蹲進(jìn)監(jiān)獄里，但是那么大的銀行倒了，這是多少人為之奮斗的心

53、血，這一切平衡嗎？當(dāng)一個情況出現(xiàn)結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整的話，不管如何你也彌補(bǔ)不了企業(yè)出現(xiàn)的損失，這是不平衡的。事中操縱做到必須兩點(diǎn)：一是必須完善和形成總經(jīng)理咨詢會議制度。咨詢會議確實(shí)讓那個企業(yè)的經(jīng)營不論從他的戰(zhàn)略到實(shí)施上達(dá)到質(zhì)的改變，總經(jīng)理咨詢會議強(qiáng)調(diào)的是專家參與，調(diào)整改進(jìn)，對事不對人。如何樣才能讓企業(yè)盡快形成產(chǎn)業(yè)核心競爭能力，這是多元化經(jīng)營特不有效的一個工具。第三，事后總結(jié)，加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)，績效考核是事后操縱，但績效考核也專門重要?？冃Э己说脑瓌t確實(shí)是把個人的進(jìn)展與企業(yè)的進(jìn)展結(jié)合在一起，要有不同的方法和不同的獎勵方式。沒有績效考核，這一切差不多上空的。因此把事前事中事后這三個環(huán)節(jié)連為一體，是總經(jīng)理

54、操縱企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心手段，那么現(xiàn)在我們進(jìn)行各板塊的專業(yè)化經(jīng)營，及集團(tuán)、股份公司對投資企業(yè)的多元化經(jīng)營都要同步進(jìn)行。第四點(diǎn)保障，建立現(xiàn)代信息化治理平臺。用高科技的武器、手段，和最先進(jìn)的治理思想、治理方法，提升我們的治理效率，降低治理成本，信息化是做為實(shí)現(xiàn)治理跨越的四個關(guān)鍵手段之一。催化論序 哲學(xué)確實(shí)是世界觀和方法論，也稱智慧學(xué)。企業(yè)哲學(xué)確實(shí)是企業(yè)的世界觀和方法論，沒有企業(yè)哲學(xué)作指導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營活動就沒有了靈魂，就會迷失方向。 一個成功的企業(yè)家往往是一個哲學(xué)家或具有哲學(xué)靈性的思想者。他所創(chuàng)立的企業(yè)哲學(xué)思想不是孤立存在于企業(yè)之中，而是融會貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)文化之中。不同企業(yè)實(shí)踐活動不同，決

55、定了各個企業(yè)的哲學(xué)各具特色。如：日本的松下幸之助先生制造的“水庫哲學(xué)”，即企業(yè)要蓄勢，只有蓄勢才能有沖擊力；美國GE公司的韋爾奇先生的“變革哲學(xué)”，“在需要變革之前做出變革”；中國海爾的張瑞敏“爭一流哲學(xué)”，“要么不干，要干就要爭第一”等等，他們制造了各具特色的思維方法，并成功運(yùn)用這種思維方法指導(dǎo)各自的企業(yè)活動。 *哲學(xué)概括為催化哲學(xué)。什么叫催化哲學(xué)？從哲學(xué)的角度給催化下了準(zhǔn)確的定義：“所謂催化，確實(shí)是面對不可思議的困難，想方法跨越，那個方法確實(shí)是催化?！?催化哲學(xué)在企業(yè)實(shí)踐中成功地指導(dǎo)企業(yè)完成了幾次跳躍式進(jìn)展。而嫁接之術(shù)是*催化哲學(xué)思想中最具代表性的典型方法，其精髓確實(shí)是把企業(yè)現(xiàn)有的有限資源

56、作為合作的嫁接平臺，高位嫁接人才、技術(shù)、資金、營銷、治理等企業(yè)進(jìn)展能力，輔以動態(tài)尋優(yōu)、同步提升和煉好內(nèi)功等其他催化方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跳躍進(jìn)展。*集團(tuán)進(jìn)展道路確實(shí)是成功嫁接的結(jié)果。在*集團(tuán)，嫁接之術(shù)是被提煉出來的，決策者自覺地靈活運(yùn)用。穆昕講：“戰(zhàn)爭，并不全是以強(qiáng)勝弱，關(guān)鍵是如何打，商場上的競爭是同一道理”；“經(jīng)營企業(yè)不能用狹隘的民族情感考慮問題，與國外大公司合作，通過各種方式嫁接壯大自己，這是中國企業(yè)最好的出路”。因此，催化方法和嫁接之術(shù)是一個系統(tǒng)工程，只有嫁接一種方法并不一定成功，國內(nèi)高位嫁接冰箱制造技術(shù)的企業(yè)高峰時達(dá)上百家之多，什么緣故多數(shù)企業(yè)都失敗了呢？因為在高位嫁接的同時還需要輔以同步攀升

57、和練好內(nèi)功等其他催化方法。都實(shí)現(xiàn)了人才、技術(shù)、資金、營銷、治理五個企業(yè)能力的同步攀升。*認(rèn)為：“中國大部分出問題的企業(yè)，差不多上五個條件不同步造成的”。因此，嫁接只是手段，是“催化劑”。目的是通過嫁接改造自己、煉好內(nèi)功，同步提升企業(yè)核心能力，實(shí)現(xiàn)高速進(jìn)展。 綜上所述，企業(yè)家應(yīng)該有哲學(xué)家的靈性，用科學(xué)的思維、睿智的眼光去洞察市場變化，運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外?！?之道”相對完整的體系，其精髓確實(shí)是催化嫁接之道。以“*”之道還治“*”是轉(zhuǎn)識成智的認(rèn)識飛躍，對企業(yè)下一步跳躍進(jìn)展，躍上新的平臺，具有重大的指導(dǎo)意義。 第一篇：催化實(shí)踐論 什么叫催化實(shí)踐？通俗的講確實(shí)是實(shí)干加巧干，實(shí)干確實(shí)是實(shí)踐第一，

58、巧干確實(shí)是催化，一個巧字概括了催化實(shí)踐的要緊特征。假如給催化實(shí)踐下個定義，那么它是指人（企業(yè)）為了滿足需要運(yùn)用催化方法來實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動。催化不是單純的思想活動，它本身確實(shí)是制造性實(shí)踐活動，催化方法源于實(shí)踐，又反過來指導(dǎo)實(shí)踐，催化方法和催化實(shí)踐是辨證統(tǒng)一的關(guān)系，催化實(shí)踐是第一位的，催化方法是第二位的，在一定條件下二者又相互轉(zhuǎn)化。催化實(shí)踐的重要性用一句話來概括確實(shí)是：成功不是講和寫出來的，而是實(shí)干加巧干制造出來的。 一、 催化的含義及源頭 所謂催化，確實(shí)是面對不可思議的困難，想方法跨越，那個方法確實(shí)是催化。什么是不可思議的困難？確實(shí)是大多數(shù)人普遍認(rèn)為不可能辦到的情況；想方法確實(shí)是認(rèn)清這件情

59、況的內(nèi)在規(guī)律，拿出有針對性的措施、方法；跨越確實(shí)是去戰(zhàn)勝困難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 催化的源頭是化學(xué)，常指催化作用、催化劑等。比如化學(xué)中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的兩種原料放在一起，在正常情況下八小時完成反應(yīng)過程，然而，假如加入一定量的催化劑，反應(yīng)時刻將大大縮短，可能二至三小時就完成了，這確實(shí)是催化作用。因此，催化方法關(guān)鍵的因素是C（催化劑），只有找到催化劑，才能快速解決問題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 我們把化學(xué)中的催化作用導(dǎo)入哲學(xué)領(lǐng)域，不是簡單的機(jī)械移植，而是將其中的精髓上升到理論思維的高度，作為智慧方法來使用，成功的指導(dǎo)*集團(tuán)進(jìn)展壯大。運(yùn)用“催化劑”解決矛盾就成為催化實(shí)踐。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)以后，就要運(yùn)用尋求好的方法，運(yùn)用“催化劑

60、”解決矛盾就成為催化實(shí)踐。因此，催化首先是一種制造性實(shí)踐活動；其次，運(yùn)用的是催化方法；再次，解決的是實(shí)踐中的矛盾。 二、催化實(shí)踐的五大要素 既然催化實(shí)踐是指人（企業(yè)）運(yùn)用催化方法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的物質(zhì)活動。那么它就應(yīng)該包括人（企業(yè)）、目標(biāo)（對象）、方法（信念）、速度、結(jié)果五大要素。 1、人（企業(yè)）催化實(shí)踐的主體是人，是人在實(shí)施催化實(shí)踐，是為了人而實(shí)施催化實(shí)踐，因此，人是催化實(shí)踐的第一要素、是催化實(shí)踐的動身點(diǎn)和落腳點(diǎn)。 2、目標(biāo)催化實(shí)踐的客體是目標(biāo)，也可稱為催化實(shí)踐的對象，確實(shí)是人或企業(yè)在知己知彼、充分論證的基礎(chǔ)上確定下來同時要實(shí)現(xiàn)的短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。 3、方法催化實(shí)踐中使用的方法、信念確實(shí)是指“