第4章人力資源規(guī)劃ppt課件

1、人力資源管理概論第四章人力資源規(guī)劃.綱要第二節(jié) 人力資源需求、供應(yīng)的預(yù)測和平衡第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃，也叫人力資源方案，是指在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃的指點(diǎn)下進(jìn)展人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同開展時期對人員的需求，為企業(yè)的開展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，其最終目的是為了達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目的和長期利益。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進(jìn)展預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃包含三層含義：一是企業(yè)進(jìn)展的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；二是人力資源規(guī)劃的主要任務(wù)是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；三

2、是人力資源規(guī)劃必需和企業(yè)的戰(zhàn)略相順應(yīng)，必需反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目的。要準(zhǔn)確了解人力資源規(guī)劃的含義，必需把握以下幾個要點(diǎn)：人力資源規(guī)劃要在企業(yè)開展戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃的根底上進(jìn)展 。人力資源規(guī)劃該當(dāng)包括兩個方面：對特定時期的人員供應(yīng)和需求進(jìn)展預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進(jìn)展供需平衡。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供應(yīng)和預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進(jìn)展，供應(yīng)和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在構(gòu)造上匹配。經(jīng)過人力資源規(guī)劃，我們必需回答或處理以下問題：企業(yè)在特定時期需求多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)可以得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供應(yīng)。在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供應(yīng)和

3、需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)該當(dāng)經(jīng)過什么方式來到達(dá)人力資源供需的平衡。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容就是它的最終結(jié)果。人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃一人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃，是指對方案期內(nèi)結(jié)果的總體描畫。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括：供應(yīng)和需求的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。論述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，論述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原那么。確定人力資源投資預(yù)算。二人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃，是指總體規(guī)劃的分解和詳細(xì)。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充方案、人員配置方案、人員接替和提升方案、人員培

4、訓(xùn)與開發(fā)方案、工資鼓勵方案、員工關(guān)系方案和退休解聘方案等內(nèi)容。每一項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃都設(shè)有本人的目的、義務(wù)和實(shí)施步驟，它們的有效實(shí)施是總體規(guī)劃得以實(shí)現(xiàn)的重要保證。 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容1規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、人員的來源范圍、人員的起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置計(jì)劃部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍和時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況決定薪酬預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的改善選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未來提升人員的安置職位變動引起的工資變動人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容2培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)的數(shù)量和類型、提

5、供內(nèi)部的供給、提高工作效率培訓(xùn)計(jì)劃的安排、培訓(xùn)時間和效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵計(jì)劃勞動供給增加、士氣提高、績效改善工資政策、激勵政策、激勵方式增加工資獎金的數(shù)額員工關(guān)系計(jì)劃提高工作效率、員工關(guān)系改善、離職率降低民主管理、加強(qiáng)溝通法律訴訟費(fèi)用退休解聘計(jì)劃勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序安置費(fèi)用三、人力資源規(guī)劃的分類按照規(guī)劃的獨(dú)立性劃分獨(dú)立性的人力資源規(guī)劃附屬性的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的范圍大小劃分整體的人力資源規(guī)劃部門的人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的時間長短劃分短期的人力資源規(guī)劃中期的人力資源規(guī)劃長期的人力資源規(guī)劃四、人力資源規(guī)劃的意義和作用人力資源規(guī)劃的實(shí)施，對于企業(yè)的良性開展以及人

6、力資源管理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用：人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)開展戰(zhàn)略的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)堅(jiān)持人員情況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工本錢的開支人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指點(diǎn)意義五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系供應(yīng)預(yù)測供應(yīng)大于需求供應(yīng)等于需求*供應(yīng)小于需求需求預(yù)測員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘解雇員工配置 *這里的供應(yīng)等于需求是指數(shù)量和質(zhì)量上的全面匹配，因此就不需求采取特殊的措施，但是這種情況在現(xiàn)實(shí)中很少出現(xiàn)。薪酬管理績效管理企業(yè)開展戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃人力資源規(guī)劃1、與員工招聘的關(guān)系。招聘的主要根據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。2、與

7、員工配置的關(guān)系。員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展人員的提升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種要素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要要素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員情況來制定相應(yīng)的人員配置方案。3、與員工培訓(xùn)的關(guān)系。經(jīng)過人力資源供需預(yù)測的結(jié)果可以確定培訓(xùn)的需求，經(jīng)過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供應(yīng)的質(zhì)量，添加內(nèi)部供應(yīng)。4、與員工解聘解雇的關(guān)系是明顯直接的，在長期內(nèi)假設(shè)需求小于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)，就要經(jīng)過對人員的解聘解雇實(shí)現(xiàn)供需的平衡。5、與薪酬管理的關(guān)系。人力資源需求預(yù)測的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬方案的根據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供應(yīng)時需求思索的一個重要要素。6、與績效管理的關(guān)系。績效考核是進(jìn)展人員需求和供應(yīng)預(yù)測的一

8、個重要根底。經(jīng)過對員工 任務(wù)業(yè)績及態(tài)度才干的評價，假設(shè)員工不符合職位要求，進(jìn)展相應(yīng)調(diào)整，呵斥職位空缺，構(gòu)成需求預(yù)測的一個來源；發(fā)現(xiàn)內(nèi)部可以從事某一職位的人員工，這是構(gòu)成內(nèi)部供應(yīng)。六、人力資源規(guī)劃的程序需求分析企業(yè)現(xiàn)有的人力資源：人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造、潛力企業(yè)的外部環(huán)境：政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律、相關(guān)政策企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境： 運(yùn)營戰(zhàn)略、開展規(guī)劃、管理風(fēng)格、管理體系供應(yīng)分析內(nèi)部供應(yīng)外部供應(yīng)職位分析人員分析內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測勞動力市場情況擇業(yè)偏好企業(yè)吸引力外部競爭外部供應(yīng)預(yù)測需求預(yù)測制定并實(shí)施供需平衡的方案評價人力資源規(guī)劃需求的數(shù)量、質(zhì)量供應(yīng)的數(shù)量、質(zhì)量比較一預(yù)備階段外部環(huán)境信息運(yùn)營環(huán)境的信息直接影響人力

9、資源供應(yīng)的信息預(yù)備階段需求搜集的信息現(xiàn)有的人力資源信息員工的根本信息任務(wù)閱歷受教育程度任務(wù)閱歷任務(wù)業(yè)績記錄任務(wù)才干態(tài)度記錄 等等內(nèi)部環(huán)境信息組織環(huán)境的信息管理環(huán)境的信息二預(yù)測階段在充分掌握信息的根底上，選擇運(yùn)用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供應(yīng)和需求做出預(yù)測。這是最關(guān)鍵的一部分，也是難度最大的一部分，直接決議人力 資源規(guī)劃的成敗 。三實(shí)施階段根據(jù)供應(yīng)和需求預(yù)測比較的結(jié)果，經(jīng)過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。制定相關(guān)的措施時要留意，該當(dāng)使人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃與企業(yè)其他的其他 方案相互協(xié)調(diào)。四評價階段在實(shí)施的過程

10、中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供應(yīng)和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進(jìn)展評價，對預(yù)測的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的閱歷，為以后的規(guī)劃提供自創(chuàng)和協(xié)助。綱要第二節(jié) 人力資源需求、供應(yīng)的預(yù)測和平衡第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需求的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造進(jìn)展估計(jì)。這里所指的需求是指完全需求，是在不思索企業(yè)現(xiàn)有的人力資源情況和變動情況下的需求，至于凈需求，要在與預(yù)測的供應(yīng)進(jìn)展比較后才可以得出。一人力資源需求預(yù)測的思緒我們按照對職位進(jìn)展分析的思緒來預(yù)測人力資源需求

11、。企業(yè)設(shè)置多少職位，就需求多少人員；設(shè)置什么樣的職位，就需求什么樣的人員。因此，只需預(yù)測出企業(yè)內(nèi)部職位的變動，相應(yīng)地就能預(yù)測出企業(yè)對人力資源的需求，既要有數(shù)量上的也要有質(zhì)量上的。預(yù)測職位變動時通常需求思索以下幾個要素：企業(yè)的開展戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃產(chǎn)品和效力的需求職位的任務(wù)量消費(fèi)效率的變化經(jīng)過以上分析得出企業(yè)職位設(shè)置的變化值，并將其與現(xiàn)有的職位進(jìn)展比較來計(jì)算未來一定時期內(nèi)的職位設(shè)置情況，從而來預(yù)測人力資源的需求。二人力資源需求預(yù)測的方法客觀判別法德爾菲法趨勢預(yù)測法回歸預(yù)測法比率預(yù)測法1、客觀判別法這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑仗本人以往任務(wù)的閱歷和直覺，對未來所需求的人力資源作出估計(jì)。實(shí)踐

12、操作中，先由各個部門的擔(dān)任人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)任務(wù)量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高指點(diǎn)層那里進(jìn)展平衡，以確定企業(yè)最終需求。優(yōu)點(diǎn)該方法主要用于進(jìn)展短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者運(yùn)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺陷管理人員必需具有豐富的閱歷，運(yùn)用該方法進(jìn)展預(yù)測才會比較準(zhǔn)確。該方法除準(zhǔn)確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率各部門擔(dān)任人在預(yù)測本部門的人力資源需求時普通都會擴(kuò)展，要防止這個問題，就需求最高指點(diǎn)層的控制。2、德爾菲法德爾菲法，也叫專家預(yù)測法，是指約請?jiān)谀骋活I(lǐng)域的專家或有閱歷的管理人員對某一問題進(jìn)展預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的構(gòu)造化方法，。德爾菲法的特點(diǎn)：汲取眾

13、多專家的意見，防止了個人預(yù)測的片面性；采取匿名的、“背靠背的方式進(jìn)展，防止了從眾的行為；在實(shí)施德爾菲法的時候，需求一個“中間人或者“協(xié)調(diào)人在專家之間傳送、歸納和反響信息。采取多輪預(yù)測的方式，準(zhǔn)確性較高。實(shí)施德爾菲法的步驟整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計(jì)調(diào)查的問卷，明確列出需求專家們回答的問題。將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進(jìn)展判別和預(yù)測，并闡明本人的理由。由中間人回收問卷，統(tǒng)計(jì)匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反響給專家們，進(jìn)展第二輪預(yù)測。再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進(jìn)展統(tǒng)計(jì)匯總，接著進(jìn)展下一輪預(yù)測。經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當(dāng)專家們的意見根本一致時就可以終了調(diào)查，將預(yù)測

14、的結(jié)果用文字或圖形加以表述。實(shí)施德爾菲法時需求留意的幾個問題專家人數(shù)普通不少于30人，問卷的回收率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達(dá)明確，保證專家都從同一個角度去了解問題，防止呵斥誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們可以進(jìn)展判別和預(yù)測；同時結(jié)果不要求非常準(zhǔn)確，專家們只需給出粗略的數(shù)字即可。要獲得參與專家們的支持，確保他們可以仔細(xì)進(jìn)展每一次預(yù)測，同時也要向公司高層闡明預(yù)測的意義和作用，獲得高層的支持。德爾法調(diào)查表預(yù)測工程：公司A類職位與B類職位的合理比例上次第X次的調(diào)查結(jié)果為：1.1:1， 緣由：2.1:1.5， 緣由：3.1:2

15、， 緣由：4.1:4， 緣由：上次調(diào)查的中間值為：1:1.5，四分位點(diǎn)是1:1和1:2，極端值是1:4您的新預(yù)測為：理由是：3、趨勢預(yù)測法趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種方法比較簡單直觀，但是由于運(yùn)用時，普通都要假設(shè)其他的一切要素都堅(jiān)持不變或者變化的幅度堅(jiān)持一致，因此具有較大的局限性。它比較適宜那些運(yùn)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來運(yùn)用。 趨勢預(yù)測法的步驟是：首先搜集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進(jìn)展修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延伸就可以看

16、出未來的變化趨勢。年度12345678人數(shù)450455465480485490510525趨勢預(yù)測法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計(jì)算出a=435.357 b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預(yù)測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.4768+2=540.117541Y=435.357+10.47610.4768+4=561.069562所以，今后第二年的人力資源需求量為541人，第四年為562人。4、回歸預(yù)測法回歸預(yù)測法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)展預(yù)測。由于人力資

17、源的需求總是遭到某些要素的影響，回歸預(yù)測的根本思緒就是找出那些與人力資源需求親密相關(guān)的要素，并根據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只需得到了相關(guān)要素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。運(yùn)用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好。實(shí)際中通常采用線性回歸來進(jìn)展預(yù)測。回歸預(yù)測法舉例病床數(shù)200300400500600700800護(hù)士數(shù)180270345460550620710病床數(shù)和護(hù)士數(shù)的數(shù)據(jù) 將病床數(shù)設(shè)為自變量X，護(hù)士數(shù)設(shè)為因變量Y，兩者之間的線性關(guān)系可

18、以表示為Y=a+bX，其中計(jì)算a和b的方法和趨勢預(yù)測分析中運(yùn)用的方法一樣，經(jīng)過計(jì)算得出a=2.321，b=0.891，回歸方程就是Y=2.321+0.891X 也就是說每添加一個床位，就要添加0.891個護(hù)士。由于醫(yī)院預(yù)備明年將病床數(shù)添加到1 000個，所以需求的護(hù)士數(shù)就是： Y=2.321+0.8911 000=893.321894人5、比率預(yù)測法這是基于對員工個人消費(fèi)效率的分析來進(jìn)展的一種預(yù)測方法。進(jìn)展預(yù)測時，首先要計(jì)算出人均的消費(fèi)效率，然后再根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)量預(yù)測出人力資源的需求，即所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/人均的消費(fèi)效率例如，對于一個學(xué)校來說，目前一名教師可以承當(dāng)40名學(xué)生的任務(wù)

19、量，假設(shè)明年學(xué)校預(yù)備使在校生到達(dá)4 000人，就需求100名教師。假設(shè)思索到消費(fèi)效率的變化，計(jì)算公式可以作如下修正：所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量*1+消費(fèi)效率的變化率/目前人均消費(fèi)效率運(yùn)用這種方法進(jìn)展預(yù)測時，需求對未來的業(yè)務(wù)量，人均消費(fèi)效率及其變化作出準(zhǔn)確的估計(jì)，這樣對人力資源需求的預(yù)測才會比較符合實(shí)踐，而這往往是比較難做到的。二、人力資源供應(yīng)的預(yù)測人力資源供應(yīng)的預(yù)測是指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內(nèi)組織可以獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及構(gòu)造進(jìn)展估計(jì)。由于超出組織獲取才干的人力資源供應(yīng)對組織來說是沒有任何意義的，因此在預(yù)測供應(yīng)時必需求對有效的人力資源供應(yīng)進(jìn)展預(yù)測。普通來說

20、，人力資源的供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩個來源，內(nèi)部供應(yīng)是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供應(yīng)那么是外部勞動力市場提供的人力資源。一人力資源供應(yīng)的分析人力資源供應(yīng)的分析是以“人為中心進(jìn)展的。由于人力資源的供應(yīng)有兩個來源，因此對供應(yīng)的分析也要從內(nèi)外兩個來源進(jìn)展分析。相對于內(nèi)部供應(yīng)來說，企業(yè)對外部人力資源供應(yīng)的可控性比較差，因此人力資源供應(yīng)的預(yù)測主要偏重于內(nèi)部的供應(yīng)。1、外部供應(yīng)的分析外部供應(yīng)主要是對影響供應(yīng)的要素進(jìn)展判別，從而對外部供應(yīng)的有效性和變化趨勢作出預(yù)測。影響外部供應(yīng)的要素主要有：外部勞動力市場的情況。外部勞動力市場緊張，外部供應(yīng)的數(shù)量就會減少；相反外部勞動力市場寬松，供應(yīng)的數(shù)量就會

21、增多。人們的就業(yè)認(rèn)識。假設(shè)企業(yè)所在的行業(yè)是人們擇業(yè)時的首選行業(yè)，那么人力資源的外部供應(yīng)量自然就會多，反之就比較少。 企業(yè)的吸引力。假設(shè)企業(yè)對人們有吸引力的話，人們就情愿到這里來任務(wù)，這樣企業(yè)的外部人力資源供應(yīng)量就會比較多，反之假設(shè)企業(yè)不具有吸引力的話，供應(yīng)量就會比較少。2、內(nèi)部供應(yīng)的分析人力資源的內(nèi)部供應(yīng)來自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供應(yīng)分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判別。內(nèi)部供應(yīng)的分析主要有以下幾種：現(xiàn)有人力資源的分析 ，主要是對員工的年齡構(gòu)造、性別以及員工身體情況進(jìn)展分析。人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種

22、。人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為消費(fèi)率的變化，消費(fèi)效率提高，內(nèi)部的人力資源供應(yīng)相應(yīng)就會添加；反之消費(fèi)效率降低，內(nèi)部的人力資源供應(yīng)那么會減少。 二人力資源供應(yīng)預(yù)測的方法技藝清單人員交換人力資源“水池模型馬爾科夫模型1、技藝清單技藝清單是一個用來反映員工任務(wù)才干特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、任務(wù)閱歷、持有的資歷證書、任務(wù)才干的評價等內(nèi)容。技藝清單可以反映員工的競爭力，可以用來協(xié)助預(yù)測人力資源供應(yīng)。技藝清單主要效力于提升人選確實(shí)定、職位調(diào)動的決策、對特殊工程的任務(wù)分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面。 技藝清單舉例姓 名：職位部 門：出生年月：婚姻狀況：到職日期：教育背景類別學(xué)校畢業(yè)日期主修科目

23、大學(xué)碩士博士技能技能種類所獲證書訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時間個人意向你是否愿意承擔(dān)其他類型的工作？是否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作?是否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否如有可能，你愿承擔(dān)哪種工作？你認(rèn)為目前最需要的培訓(xùn)是什么？改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗(yàn)和能力：你認(rèn)為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？2、人員交換這種方法就是對企業(yè)現(xiàn)有的人員情況做出評價，然后對他們提升或者調(diào)動的能夠性做出判別，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供應(yīng)。某部門的人員交換圖甲XA/1B/0.3乙YC/0X/0.5丙ZD/1X/0丁ME/2Y/0戊N3、人力資源“水池模型人力資源“水池模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員

24、流動的根底上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供應(yīng)，該模型是從職位出發(fā)進(jìn)展分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實(shí)的供應(yīng)。這種方法普通要針對詳細(xì)的部門、職位層次或職位類別來進(jìn)展。例：經(jīng)過一個職位層次分析的例子來看該模型的運(yùn)用首先，可以運(yùn)用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況未來供應(yīng)量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量對每一職位來說，人員流入的緣由有平行調(diào)入、向下降職和向上提升；人員流出的緣由有向上提升、向下降職、平行調(diào)入和離任。在分析完一切層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供應(yīng)量以及總的供應(yīng)量。某一層次職位的內(nèi)部人力資源供應(yīng)圖流入9人現(xiàn)有員工30人流出15人未來的

25、內(nèi)部供應(yīng)量為24人人力資源“水池模型例如調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離任10人未來的供應(yīng)28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離任5人未來的供應(yīng)47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離任12人未來的供應(yīng)40人提升8人降職4人提升5人降職3人內(nèi)部供應(yīng)總量為115人4、馬爾科夫模型馬爾科夫模型是用來預(yù)測等時間間隔點(diǎn)上普通為一年各類人員工分布情況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)，這是從統(tǒng)計(jì)學(xué)中自創(chuàng)過來 的一種定量預(yù)測方法。馬爾科夫分析法主要是利用一種所謂轉(zhuǎn)移矩陣的統(tǒng)計(jì)分析程序來進(jìn)展人力資源供應(yīng)預(yù)測。轉(zhuǎn)移矩陣可以顯示在不同的時間不同職位類型的員工所占的比例，普通情況下這些矩陣可以顯示在一年當(dāng)中，一個組織中的人員是如何從一

26、種形狀或一種職位 類型轉(zhuǎn)變成另一種形狀或另一種職位類型。根本思緒：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此來推測未來的變動趨勢。運(yùn)用馬爾科夫模型進(jìn)展人力資源供應(yīng)預(yù)測的關(guān)鍵是進(jìn)展人員工轉(zhuǎn)移率矩陣表。在實(shí)踐預(yù)測中，由于遭到各種要素的影響，人員轉(zhuǎn)移率很準(zhǔn)確確定，會影響 到預(yù)測的準(zhǔn)確性。馬爾科夫模型運(yùn)用舉例1假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A、B、C、D，各職位的分步情況，如表所示，預(yù)測未來的人員分布情況。職位ABCD人數(shù)4080100150 確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計(jì)A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2馬爾科夫模型運(yùn)用舉例2 結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預(yù)測人員供應(yīng)初期人數(shù)ABCD離職率合計(jì)A4036 4B8085616C1001075510D150309030預(yù)測的供給44661059560對一家零售公司假設(shè)的馬爾科夫分析20032002大區(qū)總經(jīng)理大區(qū)總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理片區(qū)經(jīng)理銷售員退出大區(qū)總經(jīng)理（n=12）90% 1110%1大區(qū)總經(jīng)理助理（n=36）11%483%306%2地區(qū)經(jīng)理（n=96）11%1166%638%815%14片區(qū)經(jīng)理（n=288）10%2972%2072%616%46銷售員（n=1440）6%8674%10662