績(jī)效管理培訓(xùn)材料0ppt課件

1、績(jī)效管理BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP運(yùn)用與實(shí)際學(xué)員版只需顛覆常規(guī)方法，才有能夠脫穎而出。如何做一名勝利的人力資源經(jīng)理？人力資源經(jīng)理個(gè)性特征與素質(zhì)人力資源經(jīng)理行為28周歲如何成為年薪達(dá)30萬(wàn)的民營(yíng)集團(tuán)人力資源總監(jiān)？中心綱要績(jī)效管理的定義和內(nèi)容BSCKPIGM BPDGM PDCA二級(jí)終端績(jī)效檢視法績(jī)效的考核與薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理中的變革問(wèn)題PDP個(gè)人開(kāi)展方案實(shí)際和理念方法與實(shí)際正確性集中性顛覆性創(chuàng)新性系統(tǒng)性易用性一、績(jī)效管理概述績(jī)效管理的定義績(jī)效管理關(guān)注什么？績(jī)效與信托責(zé)任績(jī)效管理的關(guān)鍵詞為什么績(jī)效考核得了個(gè)壞名聲?績(jī)效管理模型績(jī)效管理最中心的正確思想績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是

2、一種戰(zhàn)略的整合的方法，經(jīng)過(guò)改善組織中任務(wù)的人的績(jī)效和開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的才干，向組織保送耐久的勝利?？?jī)效管理是一種溝通商業(yè)方案的方法，績(jī)效管理讓人們知道什么是本人最重要的任務(wù)，并去完成它們。21世紀(jì)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是才干的競(jìng)爭(zhēng)，由個(gè)體的人所組成的系統(tǒng)才干的競(jìng)爭(zhēng)。因此，績(jī)效管理應(yīng)該稱(chēng)為“績(jī)效開(kāi)發(fā)，其目的有二：一是提高績(jī)效程度；二是為了添加員工可以為公司提供的價(jià)值而開(kāi)發(fā)員工。績(jī)效管理關(guān)注什么？關(guān)注產(chǎn)出、成果、過(guò)程與投入關(guān)注實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步勝利前的規(guī)劃對(duì)目的期望和運(yùn)營(yíng)方案的界定關(guān)注丈量和評(píng)價(jià)績(jī)效管理關(guān)注結(jié)果的丈量以及評(píng)價(jià)指向，作為行動(dòng)根底的目的的實(shí)現(xiàn)過(guò)程?！凹僭O(shè)他不能丈量它，他就不能管理它。關(guān)注繼續(xù)性開(kāi)展和改善發(fā)

3、明一種文化，每一個(gè)人從勝利和失敗中學(xué)習(xí)關(guān)注溝通發(fā)明一種氣氛，繼續(xù)對(duì)話(huà)，確定相互期望，并就組織的使命、價(jià)值、目的共享信息關(guān)注利益相關(guān)者關(guān)注倫理尊重個(gè)人，相互尊重，程序公正，透明績(jī)效與信托責(zé)任“中華民族是缺乏信托責(zé)任的民族。績(jī)效管理的企業(yè)文化根底：信托責(zé)任?？?jī)效管理的關(guān)鍵詞目的方案結(jié)果反響考核鼓勵(lì)才干開(kāi)展價(jià)值鏈環(huán)境一個(gè)有效組織的特征：確定目的以及為實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)展方案。為什么績(jī)效考核得了個(gè)壞名聲?不斷以來(lái)，在國(guó)內(nèi)績(jī)效考核都是由人事部門(mén)操作的自上而下的系統(tǒng)，孤立于運(yùn)營(yíng)和員工從事的活動(dòng)。它成為一個(gè)每年一次例行的活動(dòng)，與管理者的日?；顒?dòng)沒(méi)太大關(guān)系。過(guò)分強(qiáng)調(diào)可量化的目的，而損傷了重要的定性要素。精神破費(fèi)在了

4、“填寫(xiě)表格這樣的系統(tǒng)開(kāi)場(chǎng)的部分，之后的任務(wù)未能得到徹底執(zhí)行?？?jī)效考核破壞了“關(guān)系。績(jī)效管理方法必需依賴(lài)于組織的情境文化、構(gòu)造、技術(shù)、股東的觀念、所涉及的人的類(lèi)型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快?？?jī)效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目的業(yè)務(wù)和部門(mén)的方案、目的績(jī)效和開(kāi)展協(xié)議績(jī)效和開(kāi)展方案行動(dòng)-任務(wù)和開(kāi)展繼續(xù)的監(jiān)視和反響正式的總結(jié)、反響和共同評(píng)價(jià)績(jī)效規(guī)范績(jī)效丈量才干要求才干表現(xiàn)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)報(bào)酬績(jī)效管理最中心的正確思想關(guān)注開(kāi)展，而不是工資！績(jī)效管理與人才識(shí)別二、平衡計(jì)分卡BSC與績(jī)效管理BSC的意義BSC模型目的BSC模型功能BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？BSC如何描畫(huà)企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略地圖的咨詢(xún)實(shí)例什么是中心才干？BSC

5、與管理系統(tǒng)的銜接建立戰(zhàn)略任務(wù)組群BSC的意義描畫(huà)一個(gè)發(fā)明價(jià)值的框架一方面追蹤財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)監(jiān)視在提高和獲得未來(lái)增長(zhǎng)方面的才干全面描畫(huà)戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于選擇的，選擇正確的競(jìng)賽去贏！ Michael Poter只需當(dāng)組織有一個(gè)明確的公司戰(zhàn)略，并確認(rèn)了其總體績(jī)效的組成元素這些元素對(duì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是必需的時(shí)，績(jī)效管理才干是有效的！ Michael PoterBalanced Scorecard模型目的戰(zhàn)略和目的財(cái)務(wù)目的：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、本錢(qián)、投資報(bào)答率、應(yīng)收帳款客戶(hù)目的：CSI、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)忠實(shí)度反復(fù)購(gòu)買(mǎi)率、老客戶(hù)保有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率革新與生長(zhǎng)目的：學(xué)分達(dá)標(biāo)率、員工稱(chēng)心度、有價(jià)值案例提交量、人均產(chǎn)出內(nèi)部

6、流程目的：制度/流程建立方案完成率、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、開(kāi)發(fā)時(shí)間達(dá)標(biāo)率、內(nèi)部客戶(hù)稱(chēng)心度錯(cuò)誤的運(yùn)用：1.作為短期績(jī)效考核方法。2. 刻板的平衡與單純追求財(cái)務(wù)目的相反的另一個(gè)極端，追求面面俱到。3.完美模型 無(wú)法執(zhí)行BSC模型功能戰(zhàn)略和目的財(cái)務(wù)層面發(fā)明怎樣的財(cái)務(wù)價(jià)值才是勝利的？客戶(hù)層面為了實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值和愿景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對(duì)待客戶(hù)？顧客如何對(duì)待我們？革新與生長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌?duì)待我們的成員，如何學(xué)習(xí)和提高？我們能繼續(xù)不斷地改良和發(fā)明價(jià)值嗎？?jī)?nèi)部流程層面為了滿(mǎn)足客戶(hù)，我們必需擅長(zhǎng)什么，必需在哪些方面加強(qiáng)？BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？財(cái)務(wù)層面發(fā)明怎樣的財(cái)務(wù)價(jià)值才是勝利的？客戶(hù)層面為了實(shí)現(xiàn)最終的價(jià)值和愿

7、景，我們?nèi)绾侮P(guān)注和對(duì)待客戶(hù)？革新與與生長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌?duì)待我們的成員，如何學(xué)習(xí)和提高？?jī)?nèi)部流程層面為了滿(mǎn)足客戶(hù)，我們必需擅長(zhǎng)什么，必需建立什么樣的流程？滯后目的，商業(yè)組織勝利的最終定義。描畫(huà)股東價(jià)值財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的前提。描畫(huà)客戶(hù)價(jià)值主張。價(jià)值發(fā)明的源泉。描畫(huà)如何將人力、技術(shù)和組織氣氛結(jié)合起來(lái)支持戰(zhàn)略。為客戶(hù)發(fā)明并傳送價(jià)值主張。是客戶(hù)和財(cái)務(wù)結(jié)果改良的領(lǐng)先目的。組織的戰(zhàn)略/愿景BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？財(cái)務(wù)方面花顧客方面果內(nèi)部流程方面樹(shù)干革新與生長(zhǎng)方面根BSC各個(gè)層面如何聯(lián)絡(luò)？學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)目的：1、2、3、4、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)目的：1、2、3、4、5、6、7、客戶(hù)與市場(chǎng)目的：1、2、3、4、5、6、7、

8、8、財(cái)務(wù)目的：1、2、3、4、5、6、驅(qū)動(dòng)要素BSC如何描畫(huà)企業(yè)戰(zhàn)略？咨詢(xún)案例： CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長(zhǎng)跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識(shí)平臺(tái)電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購(gòu)和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷(xiāo)商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期運(yùn)營(yíng)管理客戶(hù)管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)錢(qián)產(chǎn)品生命周期總本錢(qián)最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤(rùn)財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面股東價(jià)值發(fā)

9、現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長(zhǎng)創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱(chēng)的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)什么是中心才干？中心才干是一些技巧和技術(shù)，它使一個(gè)公司得以效力于消費(fèi)者，并構(gòu)成了組織的集合性學(xué)習(xí)。注重中心才干的公司根據(jù)技巧和才干將其本身組織起來(lái)，關(guān)注其員工對(duì)才干的獲取、加工和運(yùn)用。中心才干指出了應(yīng)在單位、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人程度上得到開(kāi)展的才干領(lǐng)域，這為績(jī)效管理提供了框架。“高層管理人員的績(jī)效應(yīng)該根據(jù)他們確定、培育和開(kāi)發(fā)組織中心才干的才干來(lái)評(píng)價(jià)。管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會(huì)勝利的，必需將組織所建立的管理

10、系統(tǒng)與BSC聯(lián)絡(luò)起來(lái)，戰(zhàn)略才干得到執(zhí)行。建立戰(zhàn)略任務(wù)組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專(zhuān)家設(shè)計(jì)師戰(zhàn)略任務(wù)組群內(nèi)部層面客戶(hù)層面財(cái)務(wù)層面三、如何建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI什么是關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)設(shè)計(jì)原那么選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)的步驟如何選取和闡明財(cái)務(wù)層面的KPI？財(cái)務(wù)面KPI詞典如何選取和闡明客戶(hù)層面的KPI？客戶(hù)面KPI詞典如何選取和闡明內(nèi)部流程層面的KPI？?jī)?nèi)部面KPI詞典如何選取和闡明學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面的KPI？學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)面KPI如何選取和表述定性目的？執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設(shè)計(jì)崗位任務(wù)闡明書(shū)？實(shí)例學(xué)習(xí)與自創(chuàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPI將戰(zhàn)略分解和分配到各個(gè)部門(mén)和崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)設(shè)計(jì)原那

11、么以?xún)r(jià)值發(fā)明為出發(fā)點(diǎn)，并符合公司不同階段的戰(zhàn)略目的KPI必需是被考核對(duì)象所可以影響的，可以丈量的或具有明確的評(píng)價(jià)規(guī)范可以促進(jìn)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必需有有效的業(yè)務(wù)方案及目的設(shè)置程序之支持客戶(hù)以為最重要的東西就是最關(guān)鍵的KPI，是需求進(jìn)展丈量的東西商業(yè)該當(dāng)是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的，而不是本錢(qián)驅(qū)動(dòng)的?；趦r(jià)值的管理看重改良，而基于本錢(qián)的管理看重控制。選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的(KPI)的步驟崗位價(jià)值體系有艱苦影響的財(cái)務(wù)目的工程個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的對(duì)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)影響大或有很大的驅(qū)動(dòng)力工程有很大改善潛力的工程#動(dòng)搖性較大#與最正確做法之間的差距較大可以是行為目的突出最注重的財(cái)務(wù)層面的KPI詞典生長(zhǎng)期與維持其、成熟期企

12、業(yè)財(cái)務(wù)目的的差別不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)差別客戶(hù)層面的KPI詞典市場(chǎng)份額客戶(hù)獲得率客戶(hù)維持率從客戶(hù)處所獲得的利潤(rùn)率顧客稱(chēng)心度從絕對(duì)或相對(duì)意義上，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)吸引客戶(hù)數(shù)量的比例，或博得新客戶(hù)或銷(xiāo)售額的業(yè)務(wù)比例從絕對(duì)或相對(duì)意義上，記錄業(yè)務(wù)部門(mén)保管或維持客戶(hù)現(xiàn)有關(guān)系的比例在扣除支持某一客戶(hù)所需的獨(dú)特開(kāi)支外，評(píng)價(jià)一個(gè)客戶(hù)或一個(gè)部門(mén)的凈利潤(rùn)根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的詳細(xì)業(yè)績(jī)規(guī)范來(lái)評(píng)價(jià)客戶(hù)的稱(chēng)心程度CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長(zhǎng)跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識(shí)平臺(tái)電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購(gòu)和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制

13、造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷(xiāo)商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期運(yùn)營(yíng)管理客戶(hù)管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)錢(qián)產(chǎn)品生命周期總本錢(qián)最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤(rùn)財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面股東價(jià)值發(fā)現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長(zhǎng)創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱(chēng)的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)內(nèi)部流程層面KPI詞典 滿(mǎn)足 顧客 需求區(qū)分市場(chǎng) 發(fā)明產(chǎn) 品和效力消費(fèi)產(chǎn)品和效力遞交產(chǎn)品和效力認(rèn)識(shí)顧客需求效

14、力顧客創(chuàng)新流程營(yíng)運(yùn)流程售后效力流程內(nèi)部流程層面KPI詞典CONICO戰(zhàn)略地圖有發(fā)明力的行業(yè)領(lǐng)先的員工擅長(zhǎng)跨邊境溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識(shí)平臺(tái)電腦輔助設(shè)計(jì)和制造CAD/CAM杰出的指點(diǎn)力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購(gòu)和消費(fèi)才干與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線實(shí)驗(yàn)和改良向經(jīng)銷(xiāo)商提供最快的產(chǎn)品和效力捕捉消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期運(yùn)營(yíng)管理客戶(hù)管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更c(diǎn)ool、更時(shí)髦 、更多功能最早上市最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)錢(qián)產(chǎn)品生命周期總本錢(qián)最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤(rùn)財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面股東價(jià)值發(fā)現(xiàn)、鼓勵(lì)、培育和保管最優(yōu)先

15、的行業(yè)人才，確保一支快速呼應(yīng)、士氣高昂、擅長(zhǎng)創(chuàng)新、技術(shù)熟練的隊(duì)伍使CONICO成為以快速著稱(chēng)的高效能產(chǎn)品設(shè)計(jì)和供應(yīng)商，從而迅速建立品牌價(jià)值報(bào)酬和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)層面KPI詞典制定技藝開(kāi)展戰(zhàn)略以建立職位提升管道如某汽車(chē)效力公司高級(jí)技師中級(jí)技師初級(jí)技師學(xué)徒級(jí)新手培訓(xùn)、考核、證書(shū)如何選取和表述定性目的？將獲得的現(xiàn)實(shí)或行為的結(jié)果與預(yù)期的結(jié)果進(jìn)展比較，而預(yù)期的結(jié)果即被定義為績(jī)效規(guī)范，也是以現(xiàn)實(shí)或行為的方式來(lái)表述的。假設(shè)符合需求的、特定的并且是可觀測(cè)的結(jié)果出現(xiàn)了，就闡明到達(dá)了績(jī)效規(guī)范。例如：績(jī)效丈量的分類(lèi)財(cái)務(wù)收入、股票價(jià)值、增值、報(bào)答率、本錢(qián)輸出單位產(chǎn)量或加工量、消費(fèi)量、新增利潤(rùn)、效力量效果達(dá)標(biāo)

16、質(zhì)量、效力程度等、行為改動(dòng)內(nèi)部和外部的消費(fèi)者、任務(wù)或工程的完成情況、效力程度的提高、革新、利用率、提供的需求/效力比反響其他人、同事、內(nèi)部和外部顧客的評(píng)價(jià)時(shí)間反響速度、與時(shí)間表相比的完成情況、積壓的數(shù)量、營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)間、交貨時(shí)間、完成單位義務(wù)的時(shí)間期望行為評(píng)價(jià)量表將留意力放在一些特定的任務(wù)行為上，作出分級(jí)的行為描畫(huà)，并選擇符合或最接近實(shí)踐表現(xiàn)的描畫(huà)。國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)場(chǎng)績(jī)效管理時(shí)，多數(shù)運(yùn)用與此類(lèi)似的量表進(jìn)展考評(píng)，但量表編制的質(zhì)量普遍較低。執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化部門(mén)KPI詞典崗位任務(wù)闡明書(shū)如何設(shè)計(jì)崗位闡明書(shū)？四、如何管理績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理重點(diǎn)是什么？業(yè)績(jī)的溝通與匯報(bào)機(jī)制如何采集業(yè)績(jī)信息？BPD和PDC

17、A的系統(tǒng)運(yùn)用通用汽車(chē)和上海通用汽車(chē)及其經(jīng)銷(xiāo)商管理實(shí)際二級(jí)終端績(jī)效檢視法績(jī)效管理中的變革管理績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理重點(diǎn)是什么？?jī)H僅關(guān)注結(jié)果，往往是在行動(dòng)上呵斥管理滯后為得到理想的滯后目的，必需建立良好的溝通與匯報(bào)機(jī)制，及時(shí)掌握業(yè)績(jī)信息，加強(qiáng)領(lǐng)先目的前提目的的管理經(jīng)過(guò)定期的進(jìn)程匯報(bào)及指點(diǎn)會(huì)促進(jìn)目的的實(shí)現(xiàn)匯報(bào)人指點(diǎn)人匯報(bào)頻率目的共同總結(jié)和回想現(xiàn)有業(yè)績(jī)目的完成情況，提出相應(yīng)改良措施上級(jí)聽(tīng)取目的的完成情況，提出相應(yīng)指點(diǎn)加強(qiáng)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)和協(xié)作不斷加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)的認(rèn)同如何采集業(yè)績(jī)信息？建立內(nèi)部業(yè)績(jī)信息采集流程日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)；財(cái)務(wù)報(bào)表和非財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)合動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)信息分析與反響PDCA、財(cái)務(wù)

18、分析計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件？OA？CRM直接效力客戶(hù)，并經(jīng)過(guò)客戶(hù)效力獲得宏大利潤(rùn)的企業(yè)？、ERP大型組織？?jī)?nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)BPDBusiness Plan Deployment商業(yè)方案部署(商業(yè)方案展開(kāi))，來(lái)自通用汽車(chē)? ?Before BPD部門(mén)主管經(jīng)過(guò)不同的途徑?jīng)]有落實(shí)責(zé)任目的向沖突義務(wù)反復(fù)只需他知道義務(wù)目的。? 義務(wù)對(duì)任務(wù)進(jìn)展跟蹤調(diào)動(dòng)資源關(guān)注目的思緒明晰共同目的部門(mén)主管每一個(gè)人都知道目的義務(wù)After BPD某公司BPD實(shí)際案例附件鏈接為每個(gè)部門(mén)建立BPD案例附件鏈接用PDCA檢查和改良績(jī)效過(guò)程中的問(wèn)題案例附件鏈接PDCA是管理BPD過(guò)程的工具Plan 方案Do 實(shí)施C

19、heck 檢查Action 運(yùn)作 Grasp the Situation掌握情況某公司PDCA實(shí)際附件鏈接由方案到規(guī)范化到繼續(xù)改良從細(xì)小、穩(wěn)定的改良到規(guī)范的不斷提高沒(méi)有改良就難以生存！二層次終端績(jī)效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績(jī)效檢視法操作方法：適用：檢視規(guī)范舉例：績(jī)效管理中的變革管理實(shí)施績(jī)效管理是企業(yè)中最常見(jiàn)的變革之一績(jī)效管理的失敗并非都是由于方案本身的缺陷績(jī)效管理中的變革管理員工抵抗變革的緣由缺乏對(duì)問(wèn)題的闡明重新學(xué)習(xí)的額外努力任務(wù)投入的添加技術(shù)可行性的不信任對(duì)未知心懷恐懼對(duì)變革的接受力低不稱(chēng)心管理層或其他變革執(zhí)行者對(duì)他人缺乏信任希望位置穩(wěn)定的平安需求對(duì)立的群體價(jià)值觀

20、小團(tuán)體主義，思想狹隘隱藏的利益堅(jiān)持當(dāng)前“調(diào)和與“友誼的愿望反對(duì)不讓他們參與到變革過(guò)程中去的強(qiáng)硬民主的做法對(duì)變革獲利的不公平感變革能夠帶來(lái)的利益不明確或缺乏吸引力績(jī)效管理中的變革管理指點(diǎn)方針成認(rèn)能夠會(huì)有對(duì)變革的抵抗，運(yùn)用適度的積極的戰(zhàn)略去應(yīng)付各個(gè)抵抗來(lái)源充分地溝通，把員工融入到變革過(guò)程的自始至終，以減少抵抗充分地培訓(xùn)，讓參與者掌握到新的技藝在漸變中變革，不采用革命性的做法緩慢的、不猛烈的與員工共享變革的收益隨時(shí)強(qiáng)化正面的表現(xiàn)和效果獎(jiǎng)勵(lì)、繼續(xù)的大力宣揚(yáng)檢查遺留問(wèn)題，并處置好變革的導(dǎo)入過(guò)程五、如何進(jìn)展績(jī)效談判管理者的績(jī)效投入績(jī)效管理操作的指點(diǎn)原那么績(jī)效交流談判的構(gòu)造績(jī)效談判的預(yù)備績(jī)效談判的內(nèi)容績(jī)效談

21、判的技藝管理者的績(jī)效投入首先思索為提升績(jī)效，他有什么方案？管理者必需非常清醒地看到是什么要素影響績(jī)效目的的實(shí)現(xiàn)他為下屬提供什么支持、發(fā)明什么條件？他將如何發(fā)現(xiàn)下屬才干和績(jī)效的提高，并如何鼓勵(lì)下屬？他將如何檢查下屬才干和績(jī)效的退步或停滯不前，并如何鼓勵(lì)他們，在必要的時(shí)候如何懲誡下屬？績(jī)效管理操作的指點(diǎn)原那么假設(shè)部門(mén)主管對(duì)它沒(méi)有熱情，那么不要進(jìn)展被明確陳說(shuō)的任務(wù)目的或義務(wù)應(yīng)該進(jìn)展常規(guī)回想與修正明確陳說(shuō)績(jī)效規(guī)范應(yīng)有對(duì)任務(wù)行為的反響需求的是評(píng)論而不是評(píng)分，績(jī)效需求的不是“管理，需求的是鼓勵(lì)、提高、支持需明確開(kāi)展需求需求有一個(gè)達(dá)成共識(shí)的培訓(xùn)方案應(yīng)該經(jīng)過(guò)一個(gè)雙向過(guò)程達(dá)成協(xié)議它應(yīng)作為一種日常管理工具而運(yùn)用績(jī)

22、效考核回絕奧秘化期終的考核它應(yīng)該與報(bào)酬無(wú)關(guān)。某公司員工對(duì)評(píng)分體系的評(píng)論“對(duì)我來(lái)說(shuō)，我是為分?jǐn)?shù)而任務(wù)。評(píng)分制度使我的任務(wù)目的被改動(dòng)了，我覺(jué)得任務(wù)本身的意義越來(lái)越微缺乏道?！皬男〉酱笞x書(shū)是這樣，任務(wù)了還這樣，我厭惡這種事情。“為什么某人得到那個(gè)分?jǐn)?shù)，而我卻得到這個(gè)分?jǐn)?shù)？“不同的經(jīng)理有不同的期望。當(dāng)我的績(jī)效完全一樣時(shí)，我原來(lái)的經(jīng)理能夠喜歡我的風(fēng)格，給我高分；而另一名能夠就不喜歡便給我較低的分?jǐn)?shù)?！懊看慰己舜蚍?，都是一場(chǎng)不對(duì)稱(chēng)的斗爭(zhēng)?！拔覀冇X(jué)得用簡(jiǎn)單的數(shù)字來(lái)概括人，是很愚笨的事情。人們會(huì)關(guān)注評(píng)分而不是過(guò)程，但實(shí)踐上只需過(guò)程才重要?？?jī)效交流談判的構(gòu)造一個(gè)管理者和員工就以下方面達(dá)成共識(shí)：完成什么樣的任務(wù)；

23、怎樣完成它；怎樣使任務(wù)有方案地向期望的結(jié)果推進(jìn)；在付出努力后，能否實(shí)現(xiàn)了達(dá)成了共識(shí)的方案?？?jī)效方案績(jī)效回想績(jī)效評(píng)價(jià)開(kāi)場(chǎng)方案下一個(gè)績(jī)效周期將要完成的任務(wù)時(shí)，這一過(guò)程反復(fù)?？?jī)效談判文件的預(yù)備績(jī)效和開(kāi)展協(xié)議部分記錄正式績(jī)效和開(kāi)展回想的成果的部分績(jī)效管理的艱苦提高在于將重心由工資轉(zhuǎn)到開(kāi)展上?？?jī)效談判的內(nèi)容見(jiàn)附件績(jī)效談判的“無(wú)驚奇原那么任務(wù)難題應(yīng)該在它們剛產(chǎn)生和處理時(shí)就被確認(rèn)?？?jī)效回想的技藝提正確的問(wèn)題積極傾聽(tīng)提供反響教導(dǎo)和咨詢(xún)績(jī)效回想的技藝-提正確的問(wèn)題開(kāi)放性的問(wèn)題探查性問(wèn)題例：績(jī)效回想的技藝-傾聽(tīng)將留意力集中在下屬身上，時(shí)辰留心說(shuō)話(huà)內(nèi)容的細(xì)微差別在適宜的時(shí)候快速反響，但是不能有不用要的打擾，比如打斷

24、提問(wèn)題以廓清意思必要時(shí)進(jìn)展評(píng)論，以闡明本人了解了對(duì)方的意思，但要堅(jiān)持簡(jiǎn)約績(jī)效回想的技藝-給予反響在日常任務(wù)中盡能夠快地提供反響描畫(huà)，不要判別抓大放小將留意力集中于個(gè)人可以改良的方面表示了解假設(shè)出現(xiàn)問(wèn)題，要查明這能否由于環(huán)境超出了個(gè)人的控制所致引導(dǎo)本人處理問(wèn)題，而不是代勞多數(shù)人都希望得到反響，當(dāng)然條件是人們的自我知覺(jué)一致。假設(shè)確實(shí)一致，人們就會(huì)喜歡反響；假設(shè)不一致，人們就不喜歡反響了?？?jī)效回想的技藝-教導(dǎo)和咨詢(xún)認(rèn)識(shí)和了解認(rèn)識(shí)到問(wèn)題的存在定義問(wèn)題轉(zhuǎn)換視角堅(jiān)持警惕和靈敏察看行為得出會(huì)議的結(jié)論授權(quán)使員工認(rèn)識(shí)到他們本人的問(wèn)題或處境，鼓勵(lì)他們做出解釋?zhuān)页鎏幚矸桨?，并采取行?dòng)去實(shí)施它資源管理這些問(wèn)題，它包

25、括確定個(gè)體能夠需求從他們的主管或外部資源處獲得進(jìn)一步的協(xié)助。技術(shù)以外的影響要素由于員工不能得到有關(guān)他們的任務(wù)績(jī)效的充分的反響，從而導(dǎo)致低鼓勵(lì)和自我影響在主管與員工之間很少或沒(méi)有關(guān)于績(jī)效的集中的溝通主管時(shí)間運(yùn)用的低效率績(jī)效與懲罰假設(shè)績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)其開(kāi)展的目的，那么就最好將績(jī)效管理脫離于任何懲罰措施之外。一個(gè)回想討論的任何結(jié)果該當(dāng)永不作為懲罰舉動(dòng)的根底，它更不該當(dāng)作為在訓(xùn)誡中所運(yùn)用的證據(jù)。按照懲罰程序采取的懲罰行為該當(dāng)在不恰當(dāng)?shù)目?jī)效或行為發(fā)生的時(shí)候就立刻施加。而不該當(dāng)?shù)鹊綆讉€(gè)月以后進(jìn)展績(jī)效回想的時(shí)候再采取懲罰措施。案例：某客戶(hù)即時(shí)獎(jiǎng)懲制度。六、績(jī)效與報(bào)償鼓勵(lì)機(jī)制的結(jié)合金錢(qián)的價(jià)值感如何使報(bào)酬有效于績(jī)效管理?整體薪酬方案及績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)PDP鼓勵(lì)機(jī)制的結(jié)合 鼓勵(lì)物質(zhì)報(bào)答非物質(zhì)報(bào)答以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬非現(xiàn)金福利得到認(rèn)可事業(yè)開(kāi)展時(shí)機(jī)以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠晔箚T工的利益與股東及公 司的利益一致同來(lái)以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠牦w系體現(xiàn)出了崗位責(zé)任制可利用非現(xiàn)金福利來(lái)補(bǔ)充透明體系強(qiáng)化以業(yè)績(jī)?yōu)楦椎男匠甑呢?zé)任制金錢(qián)的價(jià)值感經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的真實(shí)案例：技師老盛的工