第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)ppt課件

1、 一、直線制組織 直線制組織的優(yōu)點(diǎn)： 機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮一致； 上傳下達(dá)迅速，任務(wù)效率高，處理問(wèn)題快； 垂直聯(lián)絡(luò)，責(zé)任明確。 局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理任務(wù)比較復(fù)雜就不適宜采用。 第三節(jié) 組織構(gòu)造的根本類型 職能制組織的優(yōu)缺陷： 優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深化，能充分發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)的專 業(yè)管理作用； 缺陷：多頭指點(diǎn)，妨礙一致的指點(diǎn)。 二、職能制組織直線職能制組織的優(yōu)缺陷：優(yōu)點(diǎn)：承繼了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以一致指揮，又存在管理的職能分工；缺陷：下級(jí)缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)絡(luò)較差；信息傳送的道路太長(zhǎng)等。三、直線職能制組織又稱為直線顧問(wèn)制組織 四、事業(yè)部制組織事業(yè)部制構(gòu)造最早

2、來(lái)源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)展，產(chǎn)品種類和運(yùn)營(yíng)工程增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的閱歷，以事業(yè)部制的方式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和開(kāi)展獲得了很大的勝利，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因此事業(yè)部制又稱斯隆模型。劃分與職能事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所運(yùn)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地域、按顧客(市場(chǎng))等來(lái)劃分部門，設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀指點(diǎn)下，擁有完全的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)消費(fèi)和運(yùn)營(yíng)管理的職能

3、，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、消費(fèi)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有一致指點(diǎn)的職能。優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的高層指點(diǎn)層擺脫日常事務(wù)，集中精神搞好戰(zhàn)略決策、長(zhǎng)久規(guī)劃和人才的開(kāi)發(fā)；事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，加強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揚(yáng)事業(yè)部的客觀能動(dòng)性，加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理的才干。這種組織具有穩(wěn)定性和順應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。缺陷：總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會(huì)呵斥構(gòu)造臃腫，提高管理費(fèi)用，降低任務(wù)效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)絡(luò)差，協(xié)調(diào)配合難，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部往往只思索本人的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。事業(yè)部組織普通適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間任務(wù)差別較大，

4、技術(shù)比較復(fù)雜和市場(chǎng)寬廣多變的企業(yè)。事業(yè)部制組織的優(yōu)缺陷： 五、矩陣制組織當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需求矩陣制構(gòu)造的管理。 優(yōu)點(diǎn)： 突破了單向指點(diǎn)，加強(qiáng)了管理部門間的聯(lián)絡(luò)和配合，有利于信息溝通和共同決策，提高任務(wù)的效率； 把不同的專業(yè)人員組織在一同，有利于激發(fā)人們的積極性和發(fā)明性，提高技術(shù)程度和管理程度； 把完成義務(wù)所需的各種專業(yè)知識(shí)和閱歷集中在一同，提高了管理組織的機(jī)動(dòng)性和靈敏性。 缺陷： 雙重指點(diǎn)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任； 組織成員不是固定的，易產(chǎn)生暫時(shí)的觀念，對(duì)任務(wù)有一定的影響。 這種組織適用于：消費(fèi)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性

5、和開(kāi)發(fā)性的工程。矩陣制組織的優(yōu)缺陷： 六、多維立體型組織構(gòu)造 多維立體型組織構(gòu)造是由美國(guó)道-科寧化學(xué)工業(yè)公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)方式的綜合開(kāi)展，又稱為多維組織。在矩陣制構(gòu)造(即二維平面)根底上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地域利潤(rùn)中心和專業(yè)本錢中心的三維立體構(gòu)造;假設(shè)再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體構(gòu)造。雖然他的細(xì)分構(gòu)造比較復(fù)雜，但每個(gè)構(gòu)造層面依然是二維制構(gòu)造，而且多維制構(gòu)造未改動(dòng)矩陣制構(gòu)造的根本特征，多重指點(diǎn)和各部門配合，只是添加了組織系統(tǒng)的多重性。因此，其根底構(gòu)造方式依然是矩陣制，或者說(shuō)它只是矩陣制構(gòu)造的擴(kuò)展方式。特點(diǎn)：在這種組織構(gòu)造方式下，每一系統(tǒng)都不能

6、單獨(dú)做出決議，而必需由三方代表，經(jīng)過(guò)共同的協(xié)調(diào)才干采取行動(dòng)。因此，多維立體型組織可以促使各部門從組織整體的角度來(lái)思索問(wèn)題，從而減少了產(chǎn)品、職能和地域各部門之間的矛盾。即使三者間有摩擦，也比較容易一致和協(xié)調(diào)。這種組織構(gòu)造方式的最大特點(diǎn)是有利于構(gòu)成群策群力、信息共享、共同決策的協(xié)作關(guān)系。這種組織構(gòu)造方式適用于跨國(guó)公司或規(guī)模宏大的跨地域公司。所這種組織構(gòu)造是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地域、時(shí)間結(jié)合為一體的復(fù)雜機(jī)構(gòu)形狀。它是從系統(tǒng)的觀念出發(fā)，建立多維立體的組織構(gòu)造。多維立體組織構(gòu)造主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：l 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；l 按職能劃分的專業(yè)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，是專業(yè)本錢中心；l 按地域

7、劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地域利潤(rùn)中心。經(jīng)過(guò)多維的立體組織構(gòu)造，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，嚴(yán)密配合，為實(shí)現(xiàn)組織的總目的效力。多維立體組織構(gòu)造適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地域運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)公司或跨地域公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地域加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。七 、網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)狀組織是利用組織協(xié)定來(lái)組織運(yùn)作的，在這里組織可以是一個(gè)有效運(yùn)作的集團(tuán)、企業(yè)，但這一集團(tuán)、企業(yè)實(shí)踐上卻是一個(gè)虛擬組織，關(guān)鍵靠有關(guān)單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網(wǎng)狀組織中，真正作業(yè)的是獨(dú)立的單位，組織即使復(fù)雜，也還是虛擬的。大的集團(tuán)有大的虛擬總部來(lái)控制，小的集團(tuán)有小的虛擬總部。在這里總部的動(dòng)作是相當(dāng)有限的。組織內(nèi)的單位或稱節(jié)點(diǎn)在各自

8、分工的范圍內(nèi)運(yùn)作。在層級(jí)組織中如圖1，當(dāng)A公司要與B公司進(jìn)展業(yè)務(wù)協(xié)作時(shí)，一定要經(jīng)過(guò)小總部到大總部的參與、贊同，最大的難處在于真正專業(yè)，了解情況的是A、B公司，但是到了總部，能夠不是由老板決策，老板的職能部門會(huì)先挑選。在這一過(guò)程中，不一定有附加價(jià)值的人反而能夠誤了大事。在網(wǎng)狀組織里如圖2，A、B兩家公司可以直接溝通，做事情是遵照集團(tuán)的協(xié)定，而不需求虛擬總部參與，由于A、B都是獨(dú)立的實(shí)體，理應(yīng)為本人的決策擔(dān)任，應(yīng)該直接溝通。在這里只牽涉到A、B公司兩個(gè)單位，決策時(shí)間大大縮短。優(yōu)點(diǎn)：一是降低管理本錢;提高管理效益。二是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全世界范圍內(nèi)供應(yīng)鏈與銷售環(huán)節(jié);三是簡(jiǎn)化了機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授

9、權(quán)式的管理。缺陷：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造的缺陷是可控性太差LG“墻紙電視機(jī)非常薄，而且柔韌性很高，電視機(jī)能制呵斥不同尋常的外形。根據(jù)去年初次公布的概念產(chǎn)品，LG墻紙電視分量為1.9千克，厚度缺乏1毫米。借助磁性襯墊，它能像海報(bào)那樣張貼到墻上。第四節(jié) 組織的變革與開(kāi)展一、含義：組織變革(Organizational Change)是指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)益構(gòu)造、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對(duì)組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的協(xié)作精神等進(jìn)展有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以順應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織義務(wù)等方面的變化，提高組織效能。二、緣由1、企

10、業(yè)運(yùn)營(yíng)環(huán)境變化諸如國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度的變化、產(chǎn)業(yè)構(gòu)造的調(diào)整、政府經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整、競(jìng)爭(zhēng)觀念的改動(dòng)、科學(xué)技術(shù)的開(kāi)展引起產(chǎn)品和工藝的變革等。企業(yè)組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然要求企業(yè)組織構(gòu)造做出順應(yīng)性的調(diào)整。2、企業(yè)內(nèi)部條件的變化主要包括:(1)技術(shù)條件的變化，如企業(yè)實(shí)行技術(shù)改造，引進(jìn)新的設(shè)備要求技術(shù)效力部門的加強(qiáng)以及技術(shù)、消費(fèi)、營(yíng)銷等部門的調(diào)整。(2)人員條件的變化，如人員構(gòu)造和人員素質(zhì)的提高等。(3)管理?xiàng)l件的變化，照實(shí)行計(jì)算機(jī)輔助管理，實(shí)行優(yōu)化組合等。3、生長(zhǎng)要求企業(yè)處于不同的生命周期時(shí)對(duì)組織構(gòu)造的要求也各不一樣，如小企業(yè)生長(zhǎng)為中型或大型企業(yè)，單一種類企業(yè)生長(zhǎng)為多種類企

11、業(yè)，單廠企業(yè)成為企業(yè)集團(tuán)等。三、變革征兆(1)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成果的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)質(zhì)量量下降，耗費(fèi)和浪費(fèi)嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。(2)企業(yè)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和順應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理方法或新的管理方法推行起來(lái)困難等。(3)組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策緩慢，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。(4)職工士氣低落，不滿心情添加，如管理人員離任率添加，員工曠工率，病、事假率添加等。當(dāng)一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時(shí)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)展組織診斷，用以斷定企業(yè)組織構(gòu)造能否有加以變革的必要。四、戰(zhàn)略組織變革是一個(gè)

12、系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必需講究戰(zhàn)略。組織變革的戰(zhàn)略主要包括三方面的戰(zhàn)略:變革方針的戰(zhàn)略、變革方法的戰(zhàn)略、應(yīng)對(duì)阻力的戰(zhàn)略。變革的方針戰(zhàn)略主要指:(1)積極慎重的方針。即要作好調(diào)查，做好宣傳，積極推行。(2)綜合治理的方針。即組織變革任務(wù)要和其它任務(wù)配合進(jìn)展，這主要是指組織的義務(wù)變革、組織的技術(shù)變革、組織的人員變革。組織變革的方法戰(zhàn)略主要包括:改良式：這種變革方式主要是在原有的組織構(gòu)造根底上修修補(bǔ)補(bǔ)，變動(dòng)較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺陷是缺乏總體規(guī)劃、頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，帶有權(quán)宜之計(jì)的性質(zhì)。爆破式：這種變革方式往往涉及公司組織構(gòu)造艱苦的，以致根本性質(zhì)的改動(dòng)，且變革期限較短。普

13、通來(lái)說(shuō)，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司運(yùn)營(yíng)情況嚴(yán)重惡化，一定要慎用這種變革方式，由于爆破式的變革會(huì)給公司帶來(lái)非常大的沖擊。激進(jìn)式變革的一個(gè)典型實(shí)際是全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗方案式：這種變革方式是經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)組織構(gòu)造的系統(tǒng)研討，制定出理想的改革方案，然后結(jié)合各個(gè)時(shí)期的任務(wù)重點(diǎn)，有步驟，有方案的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是:有戰(zhàn)略規(guī)劃、適宜公司組織長(zhǎng)期開(kāi)展的要求;組織構(gòu)造的變革可以同人員培訓(xùn)，管理方法的改良同步進(jìn)展;員工有較長(zhǎng)時(shí)間的思想預(yù)備，阻力較小。為了有方案的進(jìn)展組織變革，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):專家診斷，制定長(zhǎng)期規(guī)劃，員工參與。抵抗景象組織變革經(jīng)常會(huì)遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵抗和反對(duì)。常見(jiàn)的抵抗景象有:(1)消費(fèi)量，銷售量和經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)下降。(2)消極怠工、辦事遷延、等待。(3)離任人數(shù)添加。(4)發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，人事糾紛增多。(5)提出許多似是而非的反對(duì)變革的理由，等等。組織變革阻力產(chǎn)生的緣由在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，以為變革不符合公司的最正確