企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理教材(2)

1、第八章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理會計(jì)1003班李杏葉夢婷馬雪婷目錄企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)集團(tuán)的管理控制模式總部功能與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制集團(tuán)內(nèi)部資本市場案例分析1 海信集團(tuán)2 聯(lián)想集團(tuán)3 華泰集團(tuán)有限公司4 山東東岳集團(tuán)5 金龍銅管集團(tuán)6 浙江大東南集團(tuán)7 萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司8 山東時風(fēng)集團(tuán)9 山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司10 山東省魯州食品集團(tuán)有限公司2010年中國大企業(yè)集團(tuán)排行11 內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司12 山東如意科技集團(tuán)13 浙江閏土化工集團(tuán)14 寧波金田銅業(yè)集團(tuán)15 山東晨鳴紙業(yè)集團(tuán)16 山東海化集團(tuán)17 威高集團(tuán)18 山東西水橡膠集團(tuán)有限公司19 江蘇夢蘭集團(tuán)有限公司20 德力西集

2、團(tuán)21 青島即發(fā)集團(tuán)22 中興通訊股份有限公司23 海亮集團(tuán)24 江蘇沙鋼集團(tuán)有限公司25 奧克斯集團(tuán)26 浪潮集團(tuán)有限公司27 華芳集團(tuán)有限公司28 三角集團(tuán)29 江蘇輸變電設(shè)備集團(tuán)有限公司30 杭州金魚電器集團(tuán)31 華立集團(tuán)32 山東只楚集團(tuán)33 石家莊三鹿集團(tuán)34 惠州市德賽集團(tuán)有限公司35 波司登股份有限公司4企業(yè)集團(tuán)的含義 企業(yè)集團(tuán)是由眾多具有法人資格的企業(yè)以資本相互滲透而形成的多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。組織結(jié)構(gòu)位于頂端的集團(tuán)公司以資本為聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系形成的全資、控股、參股等形式的子公司第一節(jié) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述企業(yè)集團(tuán)應(yīng)同時具備的三個條件必須具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力必須擁有一定

3、數(shù)量的子公司必須具有投資中心的功能56產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化不同類型的集團(tuán)公司采取不同的持股方式：垂直式持股方式、環(huán)形的相互持股方式、環(huán)狀持股與垂直式持股混合方式財(cái)務(wù)主體多元化企業(yè)集團(tuán)中的各子公司作為獨(dú)立法人，獨(dú)自負(fù)有利潤責(zé)任，擁有獨(dú)立籌資能力。企業(yè)集團(tuán)就是多個財(cái)務(wù)管理主體，合并會計(jì)報(bào)表是必然財(cái)務(wù)決策多層次化母公司作為核心，下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自財(cái)務(wù)決策能力、內(nèi)容大小各不相同企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征投資領(lǐng)域多元化財(cái)力雄厚的條件下，多元化投資既可以增強(qiáng)競爭力，又可以提高抵御不同市場風(fēng)險(xiǎn)的能力母公司職能兩分化一為自身簡單的商品經(jīng)營，二為通過控股等多種方式從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理關(guān)聯(lián)交易經(jīng)

4、常化母子公司之間，被同一母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間，采取協(xié)議定價原則，使利潤在各公司之間轉(zhuǎn)移7企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理特征財(cái)務(wù)管理以服務(wù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略為宗旨來制定自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財(cái)務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢管理架構(gòu)指公司根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)，針對各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能形式?jīng)Q策、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。隨著企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模不斷壯大，管理跨度也越來越大，這種趨勢下，人治的作用越來越受到限制，信息不對稱性的弊端會越來越明顯。因此，財(cái)務(wù)管理只有上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊、處亂不驚。

5、以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向以管理架構(gòu)為依托以財(cái)務(wù)制度建設(shè)為保障企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則9企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需解決的重點(diǎn)問題分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)保障成員企業(yè)積極性提高集團(tuán)決策效率缺點(diǎn)職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置不利于風(fēng)險(xiǎn)控制協(xié)調(diào)和管理難資源配置效率低集權(quán)制優(yōu)點(diǎn)有利于財(cái)務(wù)資源整合 資源配置效率高強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)，規(guī)模效益明顯有利于控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)缺點(diǎn)損害成員企業(yè)積極性決策效率低下，不利于母公司戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)決策中集權(quán)與分權(quán)的制衡專業(yè)化特征適用于集團(tuán)公司組建和發(fā)展初期最為有效，風(fēng)險(xiǎn)最低多元化特征專業(yè)化戰(zhàn)略成功后，特定產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品已成熟面臨市場風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)以專業(yè)化為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托10經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)程序化的作用決

6、策的制度保證使不正確的決策結(jié)果通過不同的環(huán)節(jié)加以避免靈活性的作用保證時間價值和降低機(jī)會成本決策的程序化與靈活性的取舍12組織協(xié)同與組織沖突的平衡企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效果企業(yè)集團(tuán)的沖突原因節(jié)約交易費(fèi)用難以進(jìn)行有效地產(chǎn)業(yè)與管理整合提高資金使用效率，降低融資成本無法從集團(tuán)整體上達(dá)成統(tǒng)一性的決策機(jī)制與決策目標(biāo)提高企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力和經(jīng)營效率各成員企業(yè)容易對前景喪失信心而產(chǎn)生異議13企業(yè)集團(tuán)的三種組織形態(tài)U型結(jié)構(gòu)（單元結(jié)構(gòu)） 是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，存在于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品比較簡單，規(guī)模較小的企業(yè)，財(cái)務(wù)體制主要是直線制結(jié)構(gòu).特點(diǎn)：從公司最高管理層到最低管理按垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理，各級領(lǐng)導(dǎo)人都直接行使對下屬公司統(tǒng)一的指揮

7、與管理職能，不設(shè)立專門的職能結(jié)構(gòu)，一個下屬公司只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)者的命令。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單，決策迅速，命令統(tǒng)一，權(quán)責(zé)明確缺點(diǎn)：缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系，容易產(chǎn)生獨(dú)斷專行第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的管理控制模式14H型結(jié)構(gòu)（控股結(jié)構(gòu)）控股型企業(yè)集團(tuán) 母公司只具有純粹出資型功能，其實(shí)質(zhì)是從事資本運(yùn)作，即以較小的資本規(guī)?？刂浦罅康馁Y本及資產(chǎn)資源，是一種典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。母公司的決策產(chǎn)權(quán)“買”or“賣”即在子公司或?qū)O公司市值被低估時買進(jìn)控制它；在其市值被高估時賣出以取得資本經(jīng)營利得“長期持有并經(jīng)營”or“短期炒作”15母公司甲子公司（全資控股）乙子公司（擁有80）丙子公司（擁有20）子公司股東會子公司董事會

8、總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理其他股東子公司股東會子公司股東會子公司董事會子公司董事會其他股東H形結(jié)構(gòu)控股型企業(yè)集團(tuán)16控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢用較小的資本控制著較大的資源，并保持對附屬子公司等的控制權(quán)收益高：通過“買進(jìn)經(jīng)營賣出”獲利風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢稅收減免上的局限性性：難以避免雙重納稅；各獨(dú)立法人間的利潤不可以對沖面臨被強(qiáng)制分拆的風(fēng)險(xiǎn)“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)：即收益的不確定性。由于資本的放大作用，塔尖的控股公司的收益率受塔基企業(yè)的收益波動影響大產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 母公司在對子公司進(jìn)行控股的同時，也進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而成為一個兼具實(shí)體經(jīng)營的資本經(jīng)營中心，兼具部分生產(chǎn)經(jīng)營功能的母公司。集權(quán)型的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)第一

9、層次：核心層企業(yè)，A是企業(yè)集團(tuán)管理總部 B是生產(chǎn)廠第二層次：C是核心企業(yè)的控股企業(yè)，數(shù)量不一定第三層次：D是集團(tuán)核心企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)17ABCD18分權(quán)型的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán) 核心企業(yè)核心企業(yè)的控股企業(yè)核心企業(yè)或控股企業(yè)的參股企業(yè)集團(tuán)管理總部分公司a下屬生產(chǎn)廠a分公司b下屬生產(chǎn)廠b分公司c下屬生產(chǎn)廠c核心企業(yè)19M型結(jié)構(gòu)（多元結(jié)構(gòu)） 是一種分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合、更強(qiáng)調(diào)總體效益的大型公司結(jié)構(gòu)。M形結(jié)構(gòu)三個相互關(guān)聯(lián)的層次第一層次：董事會和經(jīng)理班子第二層次：職能和支持、服務(wù)部門第三層次：圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨(dú)立的子公司M型結(jié)構(gòu)的具體形式矩陣制多維結(jié)構(gòu)事業(yè)部制事業(yè)部制是把公司的生產(chǎn)

10、經(jīng)營活動按產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營”，即公司集團(tuán)決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營適用范圍：一般適用于產(chǎn)品品種多且差別大、市場覆蓋面廣、營銷環(huán)境變化快的業(yè)已具有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)。2021 事業(yè)部制的特征每個事業(yè)部制都是一個利潤中心在經(jīng)營管理上擁有相應(yīng)的自主經(jīng)營權(quán)利總部與事業(yè)部制實(shí)行“集中決策、分散經(jīng)營”的原則總部與各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度大會出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重疊、人員浪費(fèi)、管理費(fèi)用加大的現(xiàn)象22不同組織結(jié)構(gòu)下的管理控制模式企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)“多級分層分口”的控制系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃型 在戰(zhàn)略規(guī)劃型模式下，集團(tuán)總部積極參與下屬業(yè)務(wù)部

11、門的戰(zhàn)略開發(fā)，管理中心主要是使數(shù)量眾多的從事不同業(yè)務(wù)的分部能夠在集團(tuán)的統(tǒng)一框架下運(yùn)轉(zhuǎn)。 弊端：總部與業(yè)務(wù)部之間溝通的信息量巨大，計(jì)劃的程序繁瑣耗時；部門間的合作會帶來經(jīng)理人自主權(quán)的損失，影響其積極性。 改進(jìn)：借助先進(jìn)的信息技術(shù)以加強(qiáng)自身的信息處理能力；建立客觀的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。 “戰(zhàn)略規(guī)劃部”是總部對下屬分部進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵部門。23集團(tuán)總部研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源營銷財(cái)務(wù)各SBU戰(zhàn)略規(guī)劃型總部作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心24戰(zhàn)略控制型 在該模式下，集團(tuán)總部僅發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，下屬分部獨(dú)立制定戰(zhàn)略計(jì)劃，由總部進(jìn)行評估，區(qū)分優(yōu)先次序。 計(jì)劃的中心是確定短期和中長期的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總部定期核查這些目標(biāo)。該模式

12、通常使用于實(shí)施單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。 “戰(zhàn)略規(guī)劃部”和“財(cái)務(wù)部”是總部對下屬分部進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵部門。25集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃部財(cái)務(wù)各SBU營銷人力資源研發(fā)戰(zhàn)略控制性總部作為戰(zhàn)略控制中心26財(cái)務(wù)控制型 在該模式下，戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給下屬單位，總部實(shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理，集團(tuán)內(nèi)部存在的資本市場使得組織在安排上更加強(qiáng)調(diào)不同單位的競爭。 “財(cái)務(wù)部”是總部對下屬分部進(jìn)行控制的關(guān)鍵部門。27“德隆”的資金鏈斷裂困境2001年，德隆資金嚴(yán)重短缺就已端倪初現(xiàn)，股票市場的直接融資渠道被截?cái)嗪?，開始介入商業(yè)銀行或借助信托、證券、金融租賃等非銀行金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，保持德隆的高速“發(fā)展”。從2003年1

13、0月的“啤酒花事件”和隨之而來的宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控始至2004年4月30日止，德隆再未獲得銀行的貸款支持，而且在此期間向銀行還款17.3億元。德隆資金鏈斷裂的原因一是德隆大舉擴(kuò)張之前并沒有足夠好的成熟產(chǎn)業(yè)為投資的新業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金流。二是德隆對多個產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，卻沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的具體情況進(jìn)行取舍，只進(jìn)不出，導(dǎo)致現(xiàn)金資源分散在多個長線產(chǎn)業(yè)，而任何一個產(chǎn)業(yè)都無法在較短時期內(nèi)形成現(xiàn)金回報(bào)。28戰(zhàn)略規(guī)劃型（相關(guān)多元化戰(zhàn)略）戰(zhàn)略控制型（單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）財(cái)務(wù)控制型（無關(guān)多元化戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)的集權(quán)化集中于總部部分集權(quán)化分權(quán)于各部門整合機(jī)制的運(yùn)用廣泛運(yùn)用較少運(yùn)用不存在集團(tuán)價值創(chuàng)造的重心所在為了長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，創(chuàng)立新的分部下屬

14、分部的長期戰(zhàn)略目標(biāo)運(yùn)營改善和財(cái)務(wù)控制下屬分部的任務(wù)經(jīng)營計(jì)劃要征得總部的同意有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體對下屬分部進(jìn)行業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)主觀標(biāo)準(zhǔn)主觀標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合強(qiáng)調(diào)客觀標(biāo)準(zhǔn)各分部所獲報(bào)酬的依據(jù)與集團(tuán)整體表現(xiàn)相關(guān)既與自身相關(guān)又與集團(tuán)整體相關(guān)僅與自身表現(xiàn)相關(guān)企業(yè)集團(tuán)不同組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)控制模式29SBU的概念 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是一組具有相同或類似戰(zhàn)略成分的經(jīng)營單位組成的總體。SBU的特征具有獨(dú)特的使命有可辨認(rèn)的競爭者直接指向外部市場對其職能活動可加以控制集團(tuán)下屬SBU的機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)權(quán)配置推行SBU的優(yōu)勢每個SBU內(nèi)具有相關(guān)活動的業(yè)務(wù)單位保持相互協(xié)調(diào)，從而獲得戰(zhàn)略匹配利用提高了即

15、相互分離又具有相互關(guān)系的業(yè)務(wù)單位之間的零距離和相互協(xié)作企業(yè)能夠從全局出發(fā)，統(tǒng)一管理和制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有助于將公司資源配置到最優(yōu)成長潛力和盈利能力的部門30SBU的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)雙重身份作為集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的派出組織是SBU下屬子公司、分公司或事業(yè)部等的財(cái)務(wù)組織領(lǐng)導(dǎo)、管理控制機(jī)構(gòu)職能負(fù)責(zé)SBU的戰(zhàn)略預(yù)算的編制、上報(bào)與組織實(shí)施貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度實(shí)施對SBU下屬子公司、分公司或事業(yè)部等的財(cái)務(wù)運(yùn)作過程的控制依據(jù)總部業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化對子公司、分公司或事業(yè)部等的管理績效考核規(guī)劃與控制SBU財(cái)務(wù)權(quán)限范圍內(nèi)各子公司、分公司、事業(yè)部之間的資金調(diào)劑與配置3132SBU的財(cái)權(quán)配

16、置一個組織的財(cái)權(quán)包括三個方面的權(quán)力配置：重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán): 投資決策、資本預(yù)算權(quán)、資本結(jié)構(gòu)調(diào)整及對外籌資權(quán)等 現(xiàn)金調(diào)度支配權(quán)日常財(cái)務(wù)處理權(quán)SBU本身不具備法人資格，但在財(cái)務(wù)上被作為一級利潤中心，獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。而總部對SBU采取“集中決策、分散管理”體制。海爾的SBU 在張瑞敏和海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)中，國際化的海爾要不斷突破發(fā)展的階段性極限，最重要、最基礎(chǔ)的一點(diǎn)，就是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的一切變化。而要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，需要人人都變成企業(yè)有價值的資產(chǎn)，人人都成為創(chuàng)新的資源，而要讓員工成為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，不是靠控制員工的行為，而是要靠為員工提供創(chuàng)新的空間，而這種空間的實(shí)現(xiàn)，靠的就是這

17、種機(jī)制SBU。SBU不是一種管理模式。SBU是一種機(jī)制，是一種海爾在五年探索性的再造中不斷成長起來的機(jī)制。海爾之所以傾力營造這種機(jī)制，源于張瑞敏對信息時代企業(yè)的鮮明認(rèn)知。 張瑞敏認(rèn)為：信息化時代，企業(yè)只有靠個性化，只有將大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈慷ㄖ撇拍苋?，只有迅速滿足不同用戶的不同需求才能取勝。那么如何實(shí)現(xiàn)大批量定制？又如何滿足用戶的個性化需求？ 信息化的特征是瞬息萬變，企業(yè)因此也要有瞬息萬變的決策，而企業(yè)這種決策的基礎(chǔ)，只能是將每一個員工作為一個單元、作為一個主體。而只有這樣，才不僅會實(shí)現(xiàn)正確地做事，更重要的是實(shí)現(xiàn)了做正確的事企業(yè)經(jīng)營的每一個步驟，都符合市場的要求。而達(dá)到了這個目標(biāo)，人人都會

18、成為資源 海爾欲通過管理革命“玩轉(zhuǎn)”國企機(jī)制的定律。每個員工都是一個公司，因?yàn)榧纫写笃髽I(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的快速反應(yīng)，因此必須把大企業(yè)的航母變成無數(shù)個可以拆分的單獨(dú)作戰(zhàn)的主體，不是各自為政，而是各自為戰(zhàn)。所以，就要把每個員工都變成一個“策略事業(yè)單位”。例如，海爾會把所有職能部門取消，將來秘書崗位也取消，他為誰服務(wù)，誰就給他發(fā)工資?，F(xiàn)在海爾董事局四個領(lǐng)導(dǎo)、四個副總裁，只有兩個公用秘書，沒有專職秘書 “SBU”必須由四個因素構(gòu)成：第一，明確的目標(biāo)；第二，企業(yè)提供的平臺與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個人的收入與其成果掛鉤，而每個人的成果又服務(wù)于企業(yè)的成果36集團(tuán)管理控制的創(chuàng)新模式共

19、享服務(wù)中心共享服務(wù)中心（SSC）的內(nèi)涵及特征 是指企業(yè)集團(tuán)將非核心業(yè)務(wù)集中到一個新的半自主業(yè)務(wù)單元，整個業(yè)務(wù)單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量。SSC的基本特征存在于內(nèi)部，為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的支持服務(wù)依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后與外部供應(yīng)商競爭來讓顧客選擇內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持系統(tǒng)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)SSC的運(yùn)用 最早使用共享服務(wù)中心這一管理模式的是美國福特公司，20世紀(jì)80年代初，福特就在歐洲成立了財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心。 隨后，杜邦和通用電氣也在80

20、年代后期建立了相似的機(jī)構(gòu)。 90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。國內(nèi)企業(yè)海爾集團(tuán)、新奧集團(tuán)、中國網(wǎng)通等也正在使用共享服務(wù)中心管理模式。38SSC的分類分類依據(jù)服務(wù)對象服務(wù)內(nèi)容組織形式發(fā)展成熟度內(nèi)向型和外向型基礎(chǔ)職能型和戰(zhàn)略支持型實(shí)體型、虛擬型和混合型初級型、市場型和獨(dú)立型39SSC與“外包BPO”比較的優(yōu)勢BPO：商務(wù)流程外包（business process outsourcing）,就是企業(yè)將一些重復(fù)性的非核心或核心業(yè)務(wù)流程外包給供應(yīng)商，以降低成本，同時提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)外包的利弊分析降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，迅速減少支出防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理

21、沖突帶來額外的交易費(fèi)用外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)商業(yè)機(jī)密外泄40SSC的比較優(yōu)勢SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行集成保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺構(gòu)架加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，額外的投資回報(bào)可以直接提升企業(yè)價值41如何提升總部價值創(chuàng)造功能明確公司總部自身的功能與定位第三節(jié) 總部功能與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制戰(zhàn)略規(guī)劃與支持中心資本經(jīng)營中心財(cái)務(wù)控制中心人力資源管理中心總部的任務(wù)制定戰(zhàn)略控制并監(jiān)控業(yè)績提供核心服務(wù)公司任務(wù)制定政策項(xiàng)目評估資源分配評價計(jì)劃控制指標(biāo)的選擇制定業(yè)績不佳的清晰信號財(cái)務(wù)法律人事

22、部門R&D海外市場按照Kontes的主張，總部的價值創(chuàng)造行為應(yīng)該被分配到六個職能部門，每部門都對企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)：企業(yè)戰(zhàn)略部門、戰(zhàn)略管理部門、高等人員發(fā)展部門、特定的卓越競爭中心、財(cái)務(wù)部以及企業(yè)服務(wù)部門?？偛孔畹拙€的職能有兩個：戰(zhàn)略管理職能和財(cái)務(wù)融資職能。44尋找適合自身特色的管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃型管理方式，構(gòu)建強(qiáng)勢總部總部有超“強(qiáng)”的決策能力，推進(jìn)集團(tuán)多元化進(jìn)程總部有超“強(qiáng)”的決策權(quán)威，保證決策順利進(jìn)行集團(tuán)資源配置權(quán)集中，資源使用權(quán)下放45集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的構(gòu)成會計(jì)部門 日常會計(jì)核算、會計(jì)政策及制度擬定、財(cái)務(wù)信息化建設(shè)、報(bào)表信息披露、報(bào)表分析等財(cái)務(wù)部門 戰(zhàn)略運(yùn)行態(tài)勢的監(jiān)控和維護(hù)、財(cái)務(wù)制度擬定和

23、監(jiān)督、計(jì)劃實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)防范、內(nèi)部管理報(bào)表分析等資金管理部門 統(tǒng)一結(jié)算賬戶和存款、貸款審查發(fā)放及收回、授信管理、融資業(yè)務(wù)管理等集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)及其職責(zé)劃分46 集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與其他職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)界定 1、財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)與人力資源部門的職責(zé)協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)：集團(tuán)總部經(jīng)營者和下屬責(zé)任中心的績效考評；側(cè)重?cái)?shù)量的分析與控制；對財(cái)會人員招聘及培訓(xùn)方面提出要求。人力資源部門：總部普通員工個體工作的績效評估；從管理學(xué)和心理學(xué)出發(fā)；對集團(tuán)人力資源作出詳盡的計(jì)劃和安排。2、財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理部門的職責(zé)劃分戰(zhàn)略管理部門：全員參與，各職能部門通力合作；資源分析；戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃；戰(zhàn)略實(shí)施與反饋。財(cái)務(wù)管理部門：支

24、持和協(xié)助集團(tuán)戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控；經(jīng)營性財(cái)務(wù)計(jì)劃的落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)報(bào)告制度制定財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制概念及功能概述概念 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指集團(tuán)母公司可試行將子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派并接受其考評，負(fù)責(zé)子公司的會計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制功能概述 實(shí)質(zhì)：兩權(quán)分離的產(chǎn)物 目的：維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益 作用：在集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間形成相互制約的監(jiān)督約束機(jī)制，保證集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)利益最大化為最高行動綱領(lǐng)。50財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的優(yōu)越性使所有者監(jiān)督能夠落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營活動與

25、財(cái)務(wù)收支之中形成內(nèi)部權(quán)力制衡機(jī)制，抑制了任何一方權(quán)力的無限膨脹嚴(yán)格的選拔制度一定程度減少了財(cái)務(wù)總監(jiān)失職或?yàn)E用職權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)51委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的兩種職責(zé)類型監(jiān)督稽核型 監(jiān)督稽核型財(cái)務(wù)總監(jiān)作為所有者權(quán)益的代表，其根本職能就是進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，硬化產(chǎn)權(quán)約束。決策管理型 決策管理型財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司委派，經(jīng)子公司董事會任命；委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)屬于子公司高管人員，接受集團(tuán)與子公司雙重管理與考核獎罰。52 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制最終應(yīng)落實(shí)到公司治理結(jié)構(gòu)的加強(qiáng) 財(cái)務(wù)總監(jiān)不僅是子公司董事會成員，同時又是子公司管理層或經(jīng)營班子的成員 對委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行雙層考核，工資獎金主要應(yīng)由子公司負(fù)責(zé) 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)定期輪崗制度集團(tuán)推行財(cái)務(wù)總監(jiān)

26、委派制應(yīng)遵循的原則內(nèi)部資本市場的定義和功能內(nèi)部資本市場的定義 是指企業(yè)為了整體利益最大化將內(nèi)部各個經(jīng)營單位的資金集中起來統(tǒng)一配置，具有不同投資機(jī)會的成員單位圍繞內(nèi)部資金進(jìn)行爭奪的市場。內(nèi)部資本市場的功能第四節(jié) 集團(tuán)內(nèi)部資本市場緩解融資約束1監(jiān)督激勵功能3優(yōu)化資本配置253內(nèi)部資金結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司的設(shè)立與運(yùn)行集團(tuán)內(nèi)資金融通的必要性集團(tuán)資金融通方式： 1、外部資金融通 借助銀行信貸資金 3、產(chǎn)融結(jié)合化 2、內(nèi)部資金融通 憑借自有資金5455內(nèi)部資金結(jié)算中心 由企業(yè)集團(tuán)或控股公司內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員之間資金往來結(jié)算、資金調(diào)撥、運(yùn)籌，以降低資金成本、提高資金使用效益的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，是由集團(tuán)

27、公司引入銀行機(jī)制對集團(tuán)控股成員實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算、集中融資的資金集中管理模式。內(nèi)部資金結(jié)算中心的組織機(jī)構(gòu)會計(jì)主管柜臺結(jié)算員銀行結(jié)算員銀行信貸主辦企業(yè)信貸主辦資金統(tǒng)計(jì)員資金調(diào)度員5657財(cái)務(wù)公司的特征服務(wù)范圍局限于某一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部 業(yè)務(wù)種類綜合，產(chǎn)業(yè)服務(wù)專業(yè)性突出 非銀行金融機(jī)構(gòu) 定義：是由一些重點(diǎn)大型企業(yè)集團(tuán)申請，主要由集團(tuán)成員投資入股，經(jīng)由中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的，為該集團(tuán)成員企業(yè)提供企業(yè)發(fā)展配套金融服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司58財(cái)務(wù)公司的準(zhǔn)入條件申請前一年 成員單位總資產(chǎn)=80億，所有者權(quán)益=30億，凈資產(chǎn)率=35%;申請前連續(xù)三年 總營業(yè)收入=60億/年，利潤總額=2億；未發(fā)生重大違規(guī)違法行為；最

28、低注冊資本3億 實(shí)收貨幣資本對成員單位辦理財(cái)務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；協(xié)助成員單位實(shí)現(xiàn)交易款項(xiàng)的收付；經(jīng)批準(zhǔn)的保險(xiǎn)代理業(yè)務(wù)；對成員單位提供擔(dān)保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計(jì)；吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款及融資租賃；從事同業(yè)拆借；中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)功能內(nèi)部結(jié)算功能：降低資金占用額度；調(diào)撥內(nèi)部頭寸；調(diào)整融資規(guī)模，降低融資成本；加強(qiáng)內(nèi)部管理控制?；I資融資功能：擴(kuò)大集團(tuán)外部融資渠道，滿足多層次資金需求投資管理功能：分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)資金流動性和收益性；配合集團(tuán)戰(zhàn)略性擴(kuò)張；中介顧問功能：提供咨詢意見；預(yù)警、評估、監(jiān)控和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心的區(qū)別財(cái)務(wù)公司：金融機(jī)構(gòu)，可辦理獨(dú)立核算的集團(tuán)內(nèi)部成員間的金融業(yè)務(wù)。結(jié)算中心：不是金融機(jī)構(gòu)，不能辦理金融業(yè)務(wù)；只能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門間的經(jīng)濟(jì)核算作用。課本案例：招商局強(qiáng)勢總部下的組織再造與管控體系 背景：招商局是一個典型。同所有的國有企業(yè)一樣，從