海爾的卓越領(lǐng)導(dǎo)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上專心專注專業(yè)專心專注專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔傾情為你奉上專心專注專業(yè)1984年張瑞敏出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。在26年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，他以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應(yīng)時(shí)代潮流的超前決策帶領(lǐng)海爾從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額1509億元的全球化企業(yè)。不是所有的人都能做出這樣的成績(jī)的。在張瑞敏接管這個(gè)廠前，前三位任職者都失敗而歸。臨危受命之際，張瑞敏從容不迫，憑借自己敏銳的洞察力和判斷力對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確把握，對(duì)海爾進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)量控制，制定了海爾的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，扭虧為盈，邁出了海爾成功的第一步。此后，國(guó)際化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的正確實(shí)施，把海爾的

2、成功推向了更高的臺(tái)階！毋庸置疑，張瑞敏是一位卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，除了具備領(lǐng)導(dǎo)者的各項(xiàng)特質(zhì)外，他有自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)特色和管理理論。個(gè)人魅力 領(lǐng)導(dǎo)影響力來源于兩個(gè)方面，職權(quán)影響力和非職權(quán)影響力。職權(quán)影響力通常和職權(quán)有關(guān)，更多是領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)利的運(yùn)用。非職位影響力則更加注重領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的魅力。創(chuàng)業(yè)初期的張瑞敏為了辦電冰箱廠，曾經(jīng)冒雪在寒風(fēng)中等待機(jī)會(huì)；為了引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，尋找和國(guó)外企業(yè)的合作，他喝過衛(wèi)生間的自來水；而僅僅為了保全國(guó)家面子和節(jié)約外匯，張瑞敏節(jié)儉、謙虛、堅(jiān)忍不拔，他那種不達(dá)目的誓不罷休的精神給他帶來了機(jī)遇，這都是憑借他自己爭(zhēng)取來的。張瑞敏最喜歡的箴言是從易經(jīng)上摘錄下來的:滿招損，謙受益。從創(chuàng)業(yè)初期直到海爾的

3、成功，張瑞敏始終小心謹(jǐn)慎走好腳下每一步，張瑞敏不喝酒不抽煙，不喜歡應(yīng)酬，唯一的愛好是讀書和與一些專家交流。最愛讀的是中國(guó)古典古籍管理的書，最多的是易經(jīng)和老子。廣泛的閱讀使張瑞敏保持著較強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和個(gè)人優(yōu)勢(shì)。張瑞敏時(shí)刻對(duì)自己的判斷、決策、執(zhí)行的能力充滿信心。這樣的自信是建立在他對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確把握和前瞻力。他敢吃“休克魚”,在短短幾年之間在全國(guó)兼并了多家企業(yè)，并迅速扭虧為盈。在家電市場(chǎng)滑坡，大家都在降價(jià)的時(shí)候，他冷靜的分析海爾產(chǎn)品的特點(diǎn)，出臺(tái)了漲價(jià)的市場(chǎng)策略。他有著冷靜的頭腦和過人的智慧，在巨大的壓力下也可以果斷決策。張瑞敏為人和善，他和員工溝通的方式很特別，不是通過很多的語言，而更多地是行為，這讓

4、員工印象深刻，并對(duì)他敬畏和佩服。他的“砸冰箱”行為不得不提，沒有好的開始，怎么能出現(xiàn)好的結(jié)果。海爾離開了質(zhì)量還會(huì)剩下什么？沒有他把質(zhì)量這個(gè)意識(shí)根植于員工頭腦，就不會(huì)有海爾的今天。跟同行業(yè)相比，海爾的待遇并不算高，但是很多年輕人，特別是較多高層就愿意死心塌地的跟著張瑞敏干，這就是他的個(gè)人魅力！領(lǐng)導(dǎo)特色之一：擁有戰(zhàn)略眼光1、無形勝有形 張瑞敏經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題，改革開放給海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動(dòng)人的東西是什么？他認(rèn)為是一種觀念革命，而不是大多數(shù)人眼中的收入、利稅、出口創(chuàng)匯等等。張瑞敏如同建立一種信仰一樣在海爾建立一種屬于自己的企業(yè)文化。他認(rèn)為“天下萬物生于有，有生于無，無形的東西比有形的

5、東西更重要。海爾正是依靠著自身的企業(yè)文化，激勵(lì)著每一個(gè)海爾人不斷努力，才取得了今天這樣的成就。2、東方亮了亮西方海爾在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)一直堅(jiān)持兩個(gè)原則：（1）把自己最熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下再進(jìn)入該行業(yè)的相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)；（2）不講東方不亮西方亮，進(jìn)入新行業(yè)之后做到一定規(guī)模，就要在這個(gè)行業(yè)做到前三名。海爾就是這樣不斷擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。3、第三只眼睛看機(jī)遇 張瑞敏認(rèn)為企業(yè)的一只眼睛要盯住內(nèi)部管理，最大限度的調(diào)動(dòng)員工積極性；另一只眼睛要盯住市場(chǎng)的變化，策劃創(chuàng)新行為；還要有第三只眼睛來盯住國(guó)家宏觀政策的調(diào)控，以便抓住機(jī)遇超前發(fā)展。三只眼睛的理論非常符合我們國(guó)家時(shí)代的特征，而張瑞敏正是依

6、靠他的“第三只眼睛”，抓住了幾次大的發(fā)展機(jī)遇。4、危機(jī)=危險(xiǎn)+機(jī)遇機(jī)遇和挑戰(zhàn)是不能夠截然分開的，面對(duì)危機(jī)要有敢于挑戰(zhàn)的勇氣。在東南亞金融危機(jī)時(shí)，雖然海爾在當(dāng)?shù)氐墓S并不景氣，海爾卻加大投資，加強(qiáng)廣告力度，所以在危機(jī)過后，海爾的銷售額猛增。張瑞敏在領(lǐng)導(dǎo)海爾前進(jìn)過程中的戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略決策還有很多很多，無一不讓我們認(rèn)識(shí)到，作為一名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須要擁有戰(zhàn)略的眼光才能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)特色之二：用人之道 1、賽馬不相馬，才能出人才張瑞敏認(rèn)為人人是人才，賽馬不相馬。你能演多大戲，就給你多大舞臺(tái)。在海爾的發(fā)展階段，張瑞敏就說海爾缺的不是人才，而是缺少出人才的機(jī)制。張瑞敏設(shè)立的賽馬機(jī)制有三條原則：一是公平競(jìng)

7、爭(zhēng)，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。1998年，海爾的員工小張去競(jìng)聘海爾香港公司的職位，家里人全都反對(duì)，認(rèn)為這是不可能的事情，當(dāng)小張憑借自己傲人的業(yè)績(jī)競(jìng)聘上時(shí)，家里人很是驚訝，說還沒去送禮就被選上了。張瑞敏尊重人人才，肯定員工的價(jià)值，推動(dòng)著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2、創(chuàng)設(shè)互動(dòng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 把工作學(xué)習(xí)化，把學(xué)習(xí)工作化。海爾學(xué)習(xí)方針的第一個(gè)重要方面是“互動(dòng)”，互動(dòng)既是形式的需要，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。張瑞敏認(rèn)為，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，只有全體員工認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，才能產(chǎn)生有活力的員工和有合力的組織，從而實(shí)現(xiàn)大家共同的目標(biāo)。而缺少互動(dòng)和學(xué)習(xí)，是無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的。所以張瑞敏致力于把

8、海爾的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練成一個(gè)互動(dòng)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。作為一名的優(yōu)秀的企業(yè)家，張瑞敏非常善于培養(yǎng)和利用人才，他把海爾的每一個(gè)員工都培養(yǎng)成為自己而驕傲的人。領(lǐng)導(dǎo)特色之三：創(chuàng)新觀念“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”，張瑞敏奉行一種“必須在變革之前做出變革”的哲學(xué)，所以在他管理企業(yè)的過程中要求必須不斷變革，不斷創(chuàng)新，只有這樣海爾才能夠不被別人趕超?！皼]有問題就是最大的問題”， 張瑞敏認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展的過程中，沒有問題就是最大的問題，只有不斷發(fā)現(xiàn)問題，然后不斷加以改進(jìn)和創(chuàng)新，才能夠推動(dòng)企業(yè)不斷向前發(fā)展。張瑞敏的這種危機(jī)管理的意識(shí)深深影響了海爾人，激勵(lì)著每一個(gè)海爾人不斷努力求得創(chuàng)新，創(chuàng)新之后又否定自己，再求突破。1、海爾管理上

9、的創(chuàng)新觀念海爾對(duì)企業(yè)做了一個(gè)形象的比喻：企業(yè)猶如斜坡上的小球，要每天改變和提高。美國(guó)企業(yè)平均壽命40年，日本企業(yè)平均壽命13年，中國(guó)企業(yè)平均壽命不到5年。企業(yè)既要高速發(fā)展，又要長(zhǎng)壽，是非常困難的。所以在斜坡球體論的基礎(chǔ)上，海爾人創(chuàng)造了日清日高管理法。日清工作法受到當(dāng)時(shí)國(guó)務(wù)院三位副總理朱镕基、李嵐清、鄒家華的肯定，并且國(guó)家經(jīng)貿(mào)委到海爾開了現(xiàn)場(chǎng)會(huì)推廣這種方法。日清工作法簡(jiǎn)單地說就是日事日畢，日清日高。海爾人打了個(gè)比方說，將1元錢存到銀行，采用復(fù)利計(jì)算，70天之后便翻了一番。但難就難在天天都在提高，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)界有一句話說，什么是好企業(yè)？就是企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。如果你事先沒有將事

10、情籌劃好，那么肯定打敗仗。海爾在實(shí)踐中感覺到，基礎(chǔ)工作到位非常難。有一個(gè)外商準(zhǔn)備在中國(guó)投資，在全國(guó)考察了好多企業(yè)，最后初步定了三家，其中包括海爾。社長(zhǎng)到海爾看到了以后就走了，我們以為日方不愿與我們合作，但是一天之后，對(duì)方發(fā)來傳真表示愿意與我們合作，原來他們乘我們不注意，摸了一下我們的備用模具，結(jié)果沒有摸出灰來，就沖這一點(diǎn)，他們就愿意與我們合作。還有一次，外商準(zhǔn)備與我們簽約，突然說：等一下，我去一趟洗手間，而是去看衛(wèi)生間干不干凈，看吊燈干不干凈，如果這兩樣干凈了，這個(gè)企業(yè)就沒問題。所以海爾要求所有員工必須將每一件事認(rèn)真做好，雖然很難，但是必須做到。2、海爾國(guó)際市場(chǎng)上的創(chuàng)新觀念在進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)上，海

11、爾與眾不同之處是觀念的問題。海爾提出“創(chuàng)匯還是創(chuàng)牌”的問題，中國(guó)企業(yè)一般是出口創(chuàng)匯，海爾則是出口創(chuàng)牌創(chuàng)名牌。我們確立的出口戰(zhàn)略是先難后易，先到發(fā)達(dá)國(guó)家，再到發(fā)展中國(guó)家。首先出口到德國(guó)市場(chǎng)，非常艱難。通過認(rèn)證用了差不多一年的實(shí)際那，貨發(fā)過去之后，找來經(jīng)銷商看樣品，他們都不相信中國(guó)產(chǎn)品可以進(jìn)口，最后我們提出來，把海爾的冰箱和德國(guó)的冰箱擺在一起，揭去商標(biāo)，由經(jīng)銷商來挑選，如果沒有差異，就不能帶有色眼鏡。結(jié)果沒有發(fā)現(xiàn)缺陷，于是經(jīng)銷商當(dāng)場(chǎng)和我們簽訂了首批經(jīng)銷二萬臺(tái)產(chǎn)品的合同，我們的產(chǎn)品就是這樣打開國(guó)際市場(chǎng)的。洗衣機(jī)出口日本，一般國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)都是運(yùn)行5000次無故障，而日本則要求是軍用標(biāo)準(zhǔn)，7899次，這要求

12、非常過分，但我們還是按要求來做，我們認(rèn)為這是提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的最好的途徑。海爾的目標(biāo)是最終成為國(guó)際化的海爾，實(shí)行三個(gè)三分之一戰(zhàn)略，即國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一，國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷售三分之一。最近我們?cè)诿绹?guó)南卡州設(shè)立工廠，有600多畝，是制造中心；設(shè)計(jì)中心在洛杉磯；營(yíng)銷中心在紐約，形成三位一體的格局，目的在于形成一個(gè)本土化的海爾。目前，海爾在美國(guó)180升以下的小冰箱市場(chǎng)上份額是20。我們?cè)O(shè)計(jì)這種三位一體的格局就是為了讓海爾真正在美國(guó)扎根。如果中國(guó)加入WTO，將來引起的非關(guān)稅壁壘將更加嚴(yán)重，海爾就遇到這個(gè)問題，比如，出口到美國(guó)的冰箱，也包括中國(guó)所有出口的產(chǎn)品，美方提出運(yùn)費(fèi)必須提價(jià)

13、，原來運(yùn)費(fèi)一個(gè)集裝箱2300美金，現(xiàn)在提高到3859美金，美國(guó)采用補(bǔ)提高關(guān)稅，而是運(yùn)費(fèi)的辦法，一下子將成本提高，這就要看你的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力了。我們?cè)O(shè)在紐約的營(yíng)銷中心和洛杉磯的設(shè)計(jì)中心，聘請(qǐng)的都是當(dāng)?shù)氐拿绹?guó)人。營(yíng)銷中心經(jīng)理麥考爾年薪25萬美金，用美國(guó)當(dāng)?shù)厝?，為的是將市?chǎng)開拓的更加快速。3、海爾財(cái)務(wù)上的創(chuàng)新觀念如果簡(jiǎn)單地說財(cái)務(wù)是企業(yè)的血液，會(huì)計(jì)就是神經(jīng)。發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，隨時(shí)提出來。海爾在去年提出和西方財(cái)務(wù)制度接軌有兩點(diǎn)：一、是西方財(cái)務(wù)制度穩(wěn)健，對(duì)于企業(yè)非常有幫助。二、是現(xiàn)金流量。中國(guó)政府高層管理人員一般到企業(yè)問：資產(chǎn)負(fù)債率多少？我認(rèn)為在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，這不是最重要的。海爾內(nèi)部要求每一個(gè)單位的流動(dòng)資金周

14、轉(zhuǎn)次數(shù)不能低于3次，目前在上海上市的家電公司里平均資金周轉(zhuǎn)不到1.2次。這些上市企業(yè)在中國(guó)企業(yè)里還算是相當(dāng)不錯(cuò)的。我們兼并18個(gè)企業(yè)，從帳面上看都不錯(cuò)，但深入一查，都很可怕，應(yīng)收帳款都掛在帳上，三年、五年都收不回來，因此現(xiàn)金流量非常重要。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)要求你把貨幣變成實(shí)物就行了，而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，把實(shí)物變成貨幣，如果變不回來，就完蛋了。4、海爾企業(yè)文化上的創(chuàng)新理念海爾發(fā)展到現(xiàn)在，做得比較成功，主要依靠企業(yè)文化。海爾通過對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理FS:PAGE念和具體體現(xiàn)兩大

15、部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。海爾企業(yè)文化分為三個(gè)層次。最外層是物質(zhì)文化，中間是制度行業(yè)文化，最核心的一層是價(jià)值觀，這是最關(guān)鍵的，是企業(yè)的靈魂?，F(xiàn)在每年平均到海爾來參觀學(xué)習(xí)的20多萬人，好多人來了都提出一個(gè)問題：能不能將你們的規(guī)章制度給我們一些。我們則認(rèn)為這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，我們自

16、己的規(guī)章制度是根據(jù)我們價(jià)值觀來制定的。規(guī)章制度是根據(jù)市場(chǎng)不斷變化的。如果公司要長(zhǎng)久發(fā)展，前提是公司的價(jià)值觀可以指導(dǎo)公司的發(fā)展。97年3月25日，張瑞敏應(yīng)邀去美國(guó)哈佛大學(xué)講“海爾文化激活休克魚”的案例，海爾是第一個(gè)登上哈佛講臺(tái)的企業(yè)。海爾人將兼并紅星的案例，叫吃休克魚，以前國(guó)際上一些大的兼并形式一般是大魚吃小魚，后來是快魚吃慢魚，進(jìn)入90年代是鯊魚吃鯊魚，比如波音與麥道的合作。在中國(guó)，吃大魚沒門，小魚不能死，死魚不敢吃，吃了肯定鬧肚子，因此只能吃“休克魚”，指硬件好，管理不行的企業(yè)。我們兼并的18個(gè)企業(yè)都是這樣情況，目前這18個(gè)企業(yè)都運(yùn)行得不錯(cuò)。前提是要盤活資產(chǎn)先盤活人，或是以文化盤活人。結(jié)語當(dāng)前，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大格局、大變化、大趨勢(shì)，又一次把我們推到了重要的歷史關(guān)頭。剛剛過去的舊千年、百年告訴我們，不可能讓別人停止或放慢發(fā)展來遷就我