《精益生產(chǎn)總論》word版

1、第一節(jié) 豐田生產(chǎn)方式的誕生1豐田生產(chǎn)方式的誕生第一次世界大戰(zhàn)之后，亨利福特與通用公司的阿爾弗萊德斯隆開創(chuàng)了世界制造業(yè)的新紀元，把歐洲企業(yè)領先了若干世紀的單件生產(chǎn)方式轉變?yōu)榇罅可a(chǎn)方式。其最大的成果是，美國很快控制了世界經(jīng)濟。豐田汽車公司經(jīng)歷了13年的努力，到1950年只生產(chǎn)了2685輛轎車，而當時福特公司的魯奇廠一天就生產(chǎn)7000輛轎車。豐田英二1950年到福特魯奇廠考察后，認為那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能，他回國后與大野耐一一起研究得出結論：大量生產(chǎn)方式不適用于日本。于是開始設想并首創(chuàng)了豐田生產(chǎn)體制。豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱之一的“自働化”來源于豐田佐吉發(fā)明的自動織機。豐田佐吉發(fā)明的自動織機有

2、這樣一個特點：只要經(jīng)線折斷或緯線用完，織機立即停止。也就是帶“人”的“自働化”的來歷，即賦予機械智能化。另一支柱“JUST-IN-TIME”來自豐田喜一郎的一句名言：“對擁有繁多工序的綜合工業(yè)（汽車產(chǎn)業(yè)），其組裝作業(yè)中的各個零部件最好Just-In-Time（在需要的時候）集中到生產(chǎn)線?！必S田生產(chǎn)方式是以這兩個支柱為理想，由豐田汽車公司原副社長大野耐一先生在生產(chǎn)現(xiàn)場不斷挑戰(zhàn)、研究而形成的。同時，當時的豐田總裁豐田喜一郎還建立了主查制產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)、豐田供應商集團和豐田營銷系統(tǒng)，其中每一個系統(tǒng)都是對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的補充。被稱為大量生產(chǎn)方式的美國技術，在直至1973年為止的高速增長時代曾經(jīng)是很好的方式

3、。但是，在石油危機以后的低速增長時代，通過消除浪費、降低成本而增加利潤的豐田生產(chǎn)方式為人所矚目，被許多企業(yè)采用，并被稱為“精益生產(chǎn)方式”。第二節(jié) 支撐豐田生產(chǎn)方式的基本觀點和思想不降低成本就無法提高利潤確保利潤是企業(yè)目的的一個重要因素。企業(yè)通過確保利潤，才能得以生存和發(fā)展，職工及其家屬的生活才能夠得到保障。 利潤與成本的關系“成本主義”。如圖6所示。在“泡沫”經(jīng)濟時代，是成本加上一定的利潤決定售價。這種做法僅僅在需求大于供給即賣方市場的情況下才行得通，在理論上被稱為“成本主義”；即將其經(jīng)營管理的理念建立在“售價=成本+利潤”的基本原則上。即產(chǎn)品的售價是由生產(chǎn)者決定的；生產(chǎn)者為了獲得利潤總是把注

4、意力集中在資源價格和產(chǎn)品價格兩個方面，從而忽略“成本本身是否合理”這樣一個重要問題。它把企業(yè)所發(fā)生的成本構成中的不合理部分加在消費者身上，以便獲得預期的利潤。在成熟的市場經(jīng)濟當中，這種觀點是與市場經(jīng)濟規(guī)律和消費者的利益格格不入的。需要生產(chǎn)的時候售價成本售價=成本+利潤提高售價增加利潤利潤（圖6）成本主義降低成本。如圖7所示。市場經(jīng)濟時代是供給大于需求的時代。在這種買方市場的環(huán)境下，售價是由買方?jīng)Q定的。因此，為了確保并增加售價中的利潤，必須把重點放在降低成本方面，這才是決定企業(yè)勝負的關鍵。豐田生產(chǎn)方式是以這種“非成本主義”為出發(fā)點的。即將其經(jīng)營管理的理念建立在“利潤=售價-成本”的基本原則上。即

5、產(chǎn)品的價格是由消費者對產(chǎn)品價格的正確評價而決定的，并不是由生產(chǎn)者本人決定的。不能輕易地認為生產(chǎn)成本增加了，價格也非提高不可。如果一種產(chǎn)品的價格提高而其價值不變的話，消費者就不會購買；所以生產(chǎn)者獲取利潤的唯一方法就是徹底的降低成本。管理者不應一味的追求增加產(chǎn)量和銷售額，相應的增加設備，擴大企業(yè)規(guī)模；應想到在銷售額不變的情況下，以減少各種浪費，降低成本為手段，使利潤成倍增長的目標計劃。致力于嚴格的生產(chǎn)管理與生產(chǎn)組織優(yōu)化和生產(chǎn)過程合理化；為了增加利潤，只有通過降低成本即消除企業(yè)中的一切浪費、追求制造的合理性來實現(xiàn)。售價成本需要生產(chǎn)的時候利潤=售價成本降低成本增加利潤利潤（圖7）降低成本假設在商品售價

6、中成本為90%，利潤為10%。如果一切生產(chǎn)經(jīng)營活動維持現(xiàn)狀，想把利潤提高一倍，那就必須把銷售額增加一倍，這是何等困難的事！然而，從占商品售價90%的總成本中消除10%不合理因素即無謂的浪費，就相對容易多了，這才是增加利潤的關鍵！所以，有人說：“減少一成的浪費就等于增加一倍的銷售額。”現(xiàn)在，許多企業(yè)經(jīng)營領導者常常一味的追求增加產(chǎn)量和銷售額，并相應地增加設備、擴大企業(yè)規(guī)模。但年終結算時才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的利潤并沒有象預想的那樣增加，甚至可能降低。原因就是他們沒有制定在銷售額不變的情況下，通過減少各種浪費降低成本提高利潤的目標計劃。這是經(jīng)營思想上的差異。豐田公司把“消除浪費、降低成本”的觀念、行動貫穿于生

7、產(chǎn)經(jīng)營過程的始終。公司的每一項決策都要進行成本分析，一切革新活動都要直接或間接地有助于降低成本。成本依生產(chǎn)方式而變化成本的構成如圖8所示。勞務零件材料能源其它成本主要由材料費、零部件采購費、勞務費、能源費、輔助資料費、設備費等構成。如果是相似的產(chǎn)品，各公司在單價、構成比方面不會有大的差異。如果發(fā)生差異的話，那是由生產(chǎn)方式的不同而產(chǎn)生的。 各公司相同的費用各公司制造方法不同而 產(chǎn)生的不同（圖8）成本的構成改變生產(chǎn)方法可以減少人員、在庫，縮短生產(chǎn)周期。 采用不同的生產(chǎn)方法，成本會出現(xiàn)差異，如圖9所示。工序工序工序工序改善前工序工序工序改善后工序注：-作業(yè)順序 -作業(yè)者 -在制品改善前，4臺設備安排

8、4個人，各自按照計劃進行生產(chǎn)。結果是：有很多在制品積壓；存在大量零頭人工，造成人員浪費；生產(chǎn)周期長，不易適應需求變化。最終結果是生產(chǎn)成本高。改善后，將4臺設備連接在一起形成“一個流”生產(chǎn)線，只生產(chǎn)需要量（按照TT生產(chǎn)），可以減少至1/2的人員、1/4的在庫。這樣做既可以從整體上提高生產(chǎn)效率，又可以減少在制品積壓，以更短的生產(chǎn)周期適應客戶需求的變化。最終結果是降低了生產(chǎn)成本。堅決排除浪費-MUDAMUDA的定義MUDA（日語的意思就是浪費）是指那些只會增加成本而不增加附加價值的各生產(chǎn)要素的總和。包括：不必要的動作、空手等待的空耗時間、殘次品的翻修、成品的倒裝、多余的搬運等。動作MUDA(3)(2

9、)作業(yè)下面用作業(yè)者的動作分類舉例說明，如圖10所示。（圖10）作業(yè)者動作的分類MUDA，作業(yè)中不必要的動作。包括：等待、重新擺放材料、處理現(xiàn)在不需要的零部件及尋找工具等不必要的動作?，F(xiàn)在的條件下，不增加附加價值、但又不得不做的作業(yè)。如：檢測、處理空箱、換產(chǎn)等作業(yè)。真正需要的創(chuàng)造附加價值的動作。它在總作業(yè)量中所占比率越高，生產(chǎn)效率就越高。追求實現(xiàn)百分之百附加價值作業(yè)的理想是豐田生產(chǎn)方式中最專注的地方。MUDA的種類MUDA存在和發(fā)生在各個環(huán)節(jié)，無處不在。它不但是企業(yè)的損失，對社會也是一種罪惡。因此，減少浪費是每一個人的使命。一般在生產(chǎn)工廠主要有以下幾種MUDA，如表3所示。（表3）MUDA的種類

10、及主要內(nèi)容NOMUDA的種類主要內(nèi)容1生產(chǎn)過剩與需要相比，過早的、過多的生產(chǎn)。最壞的MUDA 2停工等待等待零件到來、設備運轉中的等待等。3不必要的搬運搬運本質上就是MUDA，它不創(chuàng)造附加價值。這里指為了進行JUST-IN-TIME生產(chǎn)而必需的最少限度的搬運以外的臨時放置、倒裝、零星搬運等。4不必要的加工對工序的進展、加工品的精度毫無貢獻的不必要的加工。5不必要的在庫生產(chǎn)必需的最少在庫品以外的由生產(chǎn)、搬運系統(tǒng)產(chǎn)生的不必要的在庫。6不必要的動作指作業(yè)者作業(yè)中所有不必要的（不創(chuàng)造價值的）動作。7翻修品、殘次品生產(chǎn)了只有經(jīng)過再修理才能合格的翻修品或殘次品。8不能滿足用戶要求生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務不能

11、滿足用戶的要求。1 生產(chǎn)過剩最壞的浪費在一般工廠里最常見的現(xiàn)象就是工作進展過快。有兩種情況：一種是在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)了數(shù)量過多的產(chǎn)品；一種是比規(guī)定的時間提前完成了生產(chǎn)任務，這些都是生產(chǎn)過剩。生產(chǎn)過剩就是在一定的時間域內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)速度超過了產(chǎn)品的銷售速度。按照傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營觀念分析，這是求之不得的好事。但在豐田人看來，生產(chǎn)過剩卻是萬惡之源。在我國計劃經(jīng)濟時代，常有這樣的正面報道：“某企業(yè)的某職工用了一年的時間干完了三年的活兒?！钡?，我們冷靜地想一想，一個人一年干完了三年的活兒，這合理嗎？這樣做給企業(yè)帶來了真正的效益嗎？還是給企業(yè)帶來了損失？ 生產(chǎn)過剩會帶來很多危害：生產(chǎn)過剩會掩蓋生產(chǎn)過程中隱藏

12、著的急待改善的各種問題和不合理成分。如圖11所示，隨著庫存水平的下降，各種問題都會暴露出來。將暴露出的問題逐個解決，就會實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，從而大幅度降低成本。人員浪費設備布局不合理生產(chǎn)不均衡換產(chǎn)時間長設備故障 生產(chǎn)批量不合理追求表面效率搬運浪費 不良品 存貨原材料 交給客戶（圖11）生產(chǎn)過剩掩蓋的問題生產(chǎn)過剩除了會滯留大量資金、產(chǎn)生多余的利息支出外，還會引發(fā)新的連鎖性的浪費：原材料、零部件、電能、氣能等過早消耗；工位器具增加；搬運工、搬運設備增加；在制品存放場地增大；產(chǎn)品質量維護、管理人員增加；一旦出現(xiàn)質量問題，損失巨大；可能發(fā)生由于設計或需求變更而無法售出造成的嚴重浪費。特別是資本密集型

13、、技術密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費和損失會更大。以上這些新的浪費最終只會增加生產(chǎn)成本。 產(chǎn)生生產(chǎn)過剩的這種浪費的主要原因及對策方案如表4所示。改善現(xiàn)場的第一步就是要消滅這種生產(chǎn)過剩的MUDA，即調(diào)整生產(chǎn)流程、制定控制生產(chǎn)過剩的規(guī)定和設置機械設備方面的制約等，使全部工序都以產(chǎn)品的銷售速度同步地生產(chǎn)。這正是豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)管理的中心課題。2 停工等待在一般的生產(chǎn)現(xiàn)場，等待現(xiàn)象是極其普遍的。一種是等待工件的到來；另一種是設備運轉中的等待。等待加工即“停工等待”，主要是由于以下幾個原因引起的：一.是生產(chǎn)計劃安排有問題；二.是工件加工順序沒有優(yōu)化；三.是機器設備的換產(chǎn)時間不穩(wěn)定或過長；四.是機器設

14、備發(fā)生故障。解決以上問題就會減少等待工件物料的時間。（表4）產(chǎn)生生產(chǎn)過剩這種浪費的主要原因及對策NO原因內(nèi)容對策方案1擔心機械設備發(fā)生故障、生產(chǎn)不正常或缺勤而過多生產(chǎn)。對設備進行有計劃的預防保全、維修。對作業(yè)者進行多能工化培訓。2為了適應后工序領取的不均衡。后工序根據(jù)需要均衡領取。3按銷售速度生產(chǎn)的意識淡薄。按標準作業(yè)，只生產(chǎn)后工序領走的產(chǎn)品及數(shù)量。4錯誤地提高運轉率和表面生產(chǎn)效率。把目光放在真正提高生產(chǎn)效率上，不刻意追求運轉率。5認為停止生產(chǎn)線運轉是一種罪惡。允許停線，只按需生產(chǎn)。停線時，可以進行5S、維護設備、多能工訓練等，但不能閑著浪費時間。6作業(yè)者過多，設備過多。將多余人員調(diào)走，使生產(chǎn)

15、線能且只能生產(chǎn)需要量。7設備布局造成不得不成批生產(chǎn)、轉運。排成“一個流”生產(chǎn)線。8換產(chǎn)時間長，不得不進行成批生產(chǎn)。縮短換產(chǎn)時間，推行小批量生產(chǎn)。設備運轉中的等待是指操作人員看著機器的運轉，這是低水平制造工廠最常見的現(xiàn)象?！暗却笔遣粍?chuàng)造價值的，是勞動工時的巨大浪費。一些人會說：“必須有人在旁邊看著機器以便問題出現(xiàn)時能很快地采取糾正行動。”但是，等操作人員采取行動時，問題往往已經(jīng)不可避免了。這里應該在機器上安裝一種裝置，即：當異常發(fā)生時，能自動停機并呼叫或閃燈以向操作人員警示。這樣可以解放監(jiān)視設備人員，實現(xiàn)“一人多機”，消除等待現(xiàn)象，提高工時利用率。3 不必要的搬運搬運作業(yè)本質上就是一種浪費，因

16、為工件在搬運過程中并不產(chǎn)生任何的附加價值。這里指為進行JUST-IN-TIME生產(chǎn)而必需的最少限度的搬運以外的臨時放置、倒裝、零星搬運等。要消除這些浪費，關鍵是改進工序設計、合理布置設備、改進搬運方法，使工件從開始進廠到最終出廠的整個生產(chǎn)過程都能流動順暢。4 不必要的加工不必要的加工指對工序的進展、加工品的精度毫無貢獻的不必要的加工。一般有如下幾種情況：在加工作業(yè)中，本來可以使用高速切削，但卻選擇了低速切削。不僅浪費了時間，而且浪費了動力能源。機床加工動作移動行程過長，造成不必要的加工時間浪費。由于沖模或刀具結構設計不合理、材質有問題或維護不好，造成產(chǎn)品需要附加工序（銼平、去刺、磨光等）。由于

17、工件夾持不好，需要操作人員額外的作用力輔助加工。這不僅造成工時浪費，而且可能影響加工質量。某些上漆、上封或擰緊螺栓等工序可能在滿足產(chǎn)品需求方面是沒有必要的。工件某些部位的加工粗糙度本來是3.2即可，但實際加工后達到1.6。這會造成工時和刀具的浪費。毛坯的加工余量為0.51mm即可，而實際卻達到23mm。不僅造成材料的浪費，而且造成加工刀具、工時的浪費。下面舉例說明一下消除鉆削操作中的加工浪費的順序（圖12）：步驟時間方法0 手工鉆削1改進工件裝夾2改進手柄位置3只在裝卸工件時用手工4使用自動卸料裝置5使用自動裝料裝置6 改進設計，不需要鉆孔 注： 表示手工作業(yè) 表示機械加工（圖12）消除鉆削操

18、作中的加工浪費5 不必要的在庫不必要的在庫指生產(chǎn)必需的最少在庫品以外的由生產(chǎn)、搬運系統(tǒng)產(chǎn)生的不必要的在庫。一般有以下幾種情況：大量購買原材料和零部件，造成積壓，占用了很多流動資金，增加了防護、保管費用，最終使生產(chǎn)成本增加。由于設備布置不合理，造成前后工序不能形成“一個流”生產(chǎn)和搬運，而不得不進行成批生產(chǎn)和搬運，造成在庫量大。由于某些設備的加工特點決定了不得不承擔多品種的加工（如：沖壓、涂裝等工序），而它的換產(chǎn)時間又比較長，從生產(chǎn)效率角度考慮，只能大批量生產(chǎn)，造成很大的在庫量。在庫量增加不僅意味著占用許多的資金，而且還要付出很多資金利息。另外，在庫量增加還會造成許多連鎖性的問題。這就要求生產(chǎn)現(xiàn)場

19、努力追求小批量購買、小批量生產(chǎn)和小批量搬運，使工件最大限度地流動起來。6 不必要的動作 不必要的動作指對工序進展沒有推動作用、不創(chuàng)造附加價值的動作。生產(chǎn)過程中，作業(yè)者的不必要的動作越少，生產(chǎn)效率就越高。豐田公司認為，合理地減少工時就是通過改善活動來改進作業(yè)方法和機器設備，把無效的、不必要的動作轉變?yōu)閯?chuàng)造價值的有效動作。這樣，工作量沒有變，但效率提高了。一個操作人員用了三十分鐘時間在工廠內(nèi)尋找工具，他這三十分鐘的動作完全是不創(chuàng)造價值的不必要的動作。把零件或工具靠近被使用的地方就可以減少或消除這些不必要的動作?！白邉印币彩且环N浪費的動作，尤其是當一個人負責操作多臺機器時。機器設備排布使得操作人員走

20、動花費時間最少就可以最大限度地減少不必要的“走動”動作。7 生產(chǎn)了翻修品或殘次品生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了翻修品或殘次品是一種嚴重的浪費。它不僅白白浪費了原材料、動力能源、人力和工時，而且還會擾亂正常生產(chǎn)秩序，造成更大的浪費，加大合格品生產(chǎn)成本。最壞的情況是在產(chǎn)品交給客戶后發(fā)現(xiàn)了殘次品。這不僅會招致客戶的抱怨、索賠，增大交貨成本，而且還會造成商譽損失，可能因此丟掉業(yè)務和市場。一般的經(jīng)營者往往給自己設定一個有限的目標“足夠好”。即：“不合格品是必然的和無法避免的，我們努力把不合格品率控制在0.5%1.0%之間?！钡牵S田公司卻認為，即使只有百分之一的產(chǎn)品有缺陷，對于購買到這件有缺陷的產(chǎn)品的消費者來說，百

21、分之一就是百分之百有缺陷，而且他們還會向周圍的人宣傳說：“某某產(chǎn)品質量太差，千萬別買！”因此，豐田公司把生產(chǎn)100%合格品作為目標，通過對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每道工序和每個環(huán)節(jié)進行強制性質量約束控制（全面質量管理和自働化），保證產(chǎn)品質量。 另外，如果沒有質量保證，準時化生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定也是不可能實現(xiàn)的。8 不能滿足用戶要求不能滿足用戶要求指的是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或創(chuàng)造的價值不能完全符合用戶的要求。一種情況是由于市場需求信息分析、目標客戶細分不準確，造成生產(chǎn)出的產(chǎn)品嚴重滯銷或銷售不暢。另一種情況是由于產(chǎn)品性能、價格不能滿足用戶的要求。還有就是研發(fā)周期過長，不能適應顧客需求的變化。針對以上情況，豐田公司采取

22、了以下措施：豐田公司把經(jīng)銷商、車主也吸收到產(chǎn)品開發(fā)過程中來。通過把對市場上幾乎所有消費者的定期調(diào)查信息（家庭收入、興趣愛好、用車方式、買車構想及對新車的建議）系統(tǒng)地反饋給新產(chǎn)品開發(fā)團隊，從而開發(fā)出“命中率”高的產(chǎn)品。豐田公司通過與協(xié)作廠一起運用“價值工程”方法將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分成細目，然后逐漸改善、降低成本，吸引更多的用戶。豐田公司采用主查制產(chǎn)品開發(fā)團隊系統(tǒng)，運用同步開發(fā)技術，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。豐田車型一般維持生產(chǎn)四年，而歐美生產(chǎn)廠商卻要維持八年。 除了以上幾種形式的浪費之外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中還存在著許許多多形式的浪費?！岸沤^任何形式的浪費”應該成為經(jīng)營管理工作的一個基本原則。致力于

23、真正效率的提高，而不是表面效率的提高什么是生產(chǎn)效率？生產(chǎn)效率是評價生產(chǎn)工序效果的尺度。其計算公式如下： 實際產(chǎn)量（合格品）人數(shù)運轉時間生產(chǎn)效率=注意：這個公式是以實際產(chǎn)量對投入工時的比來計算的。實際產(chǎn)量必須是銷售量。實際產(chǎn)量不變的情況下，努力降低人數(shù)和運轉時間才是真正的提高效率。提高效率就是在生產(chǎn)可銷售量的基礎上，通過消除浪費，讓作業(yè)者盡可能多地創(chuàng)造附加價值或將一部分人工作業(yè)賦予自働化，將剩余的人力投入到別的工作（如：改善），用更少的人員進行生產(chǎn)活動。表面提高效率與真正提高效率的對比如表5所示。 （表5）表面提高效率與真正提高效率需要量（銷售量）為100個/日表面提高效率真正提高效率100個/

24、10人120個/10人100個/10人100個/9人生產(chǎn)了多于銷售量的產(chǎn)品，不能實現(xiàn)實質性降低成本，反而會增加成本。以更少的人員生產(chǎn)了可銷售量產(chǎn)品，實現(xiàn)了實質性的降低成本。運轉率和可動率是不同的概念運轉率 所謂運轉率，指按可銷售量生產(chǎn)時，生產(chǎn)需要對設備能力100%運轉情況下的定時生產(chǎn)能力的比例。其計算公式如下：設備循環(huán)時間（MCT）節(jié)拍時間（TT）100%或=每班產(chǎn)量（合格品）每班定時作業(yè)時間/生產(chǎn)線中拖后腿工序時間100%或=每班產(chǎn)量（合格品）每班定時生產(chǎn)能力100%運轉率= 注意：設備循環(huán)時間（MCT）是加工一個產(chǎn)品的完成時間，由卸下、裝上、啟動以及自動加工時間等構成。節(jié)拍時間（TT）指按

25、照客戶需求應該用多長時間生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間值。運轉率主要是針對設備來說的?？舍槍闻_設備，也可以針對整條生產(chǎn)線。運轉率是根據(jù)銷售量來決定的，是設備選型的問題。當銷售量小于生產(chǎn)能力時，運轉率在100%以下；當銷售量大于生產(chǎn)能力時，運轉率在100%以上。不要刻意追求設備運轉率的提高，因為那樣往往會生產(chǎn)出多于銷售量的產(chǎn)品，造成浪費。對于已購買的設備，因為錢已經(jīng)支付了，沒有辦法再降低成本。只按照可銷售量生產(chǎn)即可，設備的運轉率也因此而決定了?？蓜勇?可動率指作業(yè)者使用設備進行生產(chǎn)時，人與設備可以處于良好運轉狀態(tài)的比率?？蓜勇式?jīng)常保持在100%是最理想的。其計算公式如下：生產(chǎn)線的純需要運轉時間生產(chǎn)線的實際

26、運轉時間100%可動率=每小時的實際產(chǎn)量（合格品）每小時的可能生產(chǎn)量或= 100%CT工數(shù)（定時內(nèi)作業(yè)者的平均循環(huán)時間） 或=100%線CT每人每小時產(chǎn)量（合格品）作業(yè)者人數(shù)3600或=100%（注：線CT指生產(chǎn)線中拖后腿作業(yè)者的CT。） 注意：可動率是針對人與設備來說的。可動率是考查生產(chǎn)線某一段時期內(nèi)綜合管理水平的重要指標。要想提高可動率，就要減少所有產(chǎn)生偏差的因素（如：設備故障、換產(chǎn)時間、附帶作業(yè)等）。在CT不變的情況下，可動率越高，單位時間內(nèi)產(chǎn)量越高，但產(chǎn)量不能高于可銷售量?？蓜勇适切实囊环N表達方式。整體的生產(chǎn)效率比個體的生產(chǎn)效率更重要在這里說一下關于團隊合作的看法。我們都知道，有好多

27、體育項目都是由兩個或兩個以上的隊員來完成的。如：八人制劃船比賽、六人制排球、十一人制足球、雙人跳水、4100米接力賽等等。這些體育項目中的勝負關鍵都在于團隊合作，只靠一、二位明星選手未必會獲勝。在八人制劃船比賽中，其中一個隊員力氣很大，而對面的隊員力氣小，一劃起來船就會走曲線而無法直線前進。如果大家力量配合相當，用同一個節(jié)拍、同一劃水深度劃漿，船就會快速直線前進，如圖13（圖13）工作和運動有很多相似的地方，其中重要一點是，人們之間的團隊合作比個體人員的能力高超更為重要。工廠里生產(chǎn)線上的作業(yè)實際上亦是由生產(chǎn)團隊來完成的。例如：工件在流動中由原材料變成完成品是由十個擔任不同任務的作業(yè)者完成的。要

28、想實現(xiàn)高效、高質量，團隊合作就顯得尤為重要。從運動當中還可以得到各種啟示。在足球比賽中，如果說防守只是后衛(wèi)的責任，而進攻只是前鋒的任務，那比賽的勝負就可想而知了。工廠里的工作也是如此，雖然實行了責任制，但如果大家都只關心自己領域內(nèi)的表現(xiàn)和效率提高，對周圍的其他工序漠不關心，恐怕就不會順利地完成生產(chǎn)任務。8提高效率和強化勞動是不同的概念提高效率是通過減少作業(yè)者不必要的動作、附帶作業(yè)動作等浪費，減輕作業(yè)者勞動強度，將節(jié)省下來的勞動量轉化為創(chuàng)造附加價值的有效動作，從而實現(xiàn)提高效率，如圖14所示。強化勞動不一定能提高效率，反而可能降低效率。它的不良后果有：作業(yè)者反感，情緒低落，有“人格不被尊重”的感覺

29、。作業(yè)者不能長時間堅持，易出現(xiàn)工傷事故。為求數(shù)量而忽視質量保證。創(chuàng)造更多的價值效率提高減少浪費（改善）強化勞動創(chuàng)造更多的附加價值（圖14）提高效率的方法第三節(jié) 豐田生產(chǎn)方式的技術支撐體系一準時化生產(chǎn)方式的目的及目標：總體目的及目標：為了達到滿足對各種產(chǎn)品的市場需求，迅速的供應各種產(chǎn)品；實現(xiàn)全公司整體性的利潤；體現(xiàn)系統(tǒng)科學理論的基本思想，即“系統(tǒng)功能總體最優(yōu)”的思想?？傮w目標的實現(xiàn)途徑：以在全公司范圍內(nèi)徹底地降低成本（包括：制造成本、庫存成本、資本成本、銷售成本、管理成本等）作為基本目標；通過制止過量生產(chǎn)，減少在制品，使隱藏在生產(chǎn)過程中的種種問題和不合理成分充分暴露出來，然后通過旨在解決這些問題

30、的改善活動，徹底消除各種不合理的成分，徹底杜絕以庫存過量和人員過剩為主要根源的種種浪費；把生產(chǎn)率的提高作為根本的指導原則，從而致力于每項預定目標的實現(xiàn)。增加全公司整體性利潤降低全公司整體性成本準時生產(chǎn)確保質量尊重人性總體目標基本目標子目標準時化生產(chǎn)方式的目標體系：二準時化生產(chǎn)的基本概念：基本概念的產(chǎn)生：企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)不應強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)局部個體功能，而是強調(diào)系統(tǒng)的整體功能，強調(diào)系統(tǒng)各局部的整體配合，強調(diào)系統(tǒng)功能的總體最優(yōu)。經(jīng)驗表明，對有余力的操作者與生產(chǎn)工序單方面的追求工作效率與工序可動率，放任生產(chǎn)，就會提前生產(chǎn)很多目前不需要的零件或產(chǎn)品，造成過量生產(chǎn)。其造成的浪費與損失直接或間接的派生出生產(chǎn)現(xiàn)場常

31、見的七種浪費中的其它幾種浪費。尤其過量生產(chǎn)帶來的大量過剩的在制品掩蓋了生產(chǎn)過程中的隱藏的問題和不合理的成分。如；設備布置不合理、物流路線混亂、物流路線過長、換產(chǎn)時間過長、生產(chǎn)批量不合理、生產(chǎn)不均衡、設備保養(yǎng)不良、工作量不均衡、產(chǎn)品質量差、工人技術水平低等待。因此，把“嚴禁過量生產(chǎn)”作為杜絕浪費、合理化生產(chǎn)過程、降低成本、提高生產(chǎn)率的起點，從而提出“準時化生產(chǎn)”這一嶄新概念。（二）基本概念：為對應需求變化，提高經(jīng)營效率；只在必要的時刻，生 產(chǎn)和搬運必要數(shù)量的必要產(chǎn)品的體系以及這種思想。（三）基本含義：各生產(chǎn)工序要在生產(chǎn)需要的時候方可進行生產(chǎn)，不得提前，也不能滯后，無需要時不生產(chǎn)。提前生產(chǎn)就是過量

32、生產(chǎn)，會造成浪費。各生產(chǎn)工序要根據(jù)生產(chǎn)需要的數(shù)量進行生產(chǎn)，不能多，也不能少。多生產(chǎn)就會增加在制品，從而引發(fā)種種浪費，掩蓋現(xiàn)有問題。各生產(chǎn)工序要生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品不可出現(xiàn)差錯。把不需要的產(chǎn)品生產(chǎn)出來是浪費。各生產(chǎn)工序要把準時定量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或零部件準確無誤地擺放在指定位置。三準時化生產(chǎn)方式的實施途徑與效果：準時化生產(chǎn)意味著在裝配零部件的工序，所需要的前工序的局部組裝件，要在必需的時候，僅按必需的數(shù)量到達總裝配生產(chǎn)線。為了實現(xiàn)“準時生產(chǎn)”，必要條件是向所有工序適時通知生產(chǎn)的確切時間和必需的數(shù)量；同時要能夠迅速應對某個工序發(fā)生的故障和因需求變化而引起的形勢的變化。不同管理方式下的實施途徑與效果不同

33、。如：傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理理論與方法的局限： 1Willson模型的缺陷（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)建立在庫存管理的基礎上，即對各種型號的零部件、產(chǎn)成品、在制品及原材料進行管理，目的是減少庫存費用，最終降低生產(chǎn)成本。這種庫存管理的數(shù)學工具就是Willson模型。例： 數(shù) 量 Q D C SWillson庫存管理模型D供貨期；S安全儲備量；C訂貨點；Q訂貨批量 （2） Willson模型的不足：（1）其是以假設各種零部件的耗用是有規(guī)律的，并以小增量連續(xù)發(fā)生。不適用于在當今的市場環(huán)境中，絕大多數(shù)零部件耗用為非規(guī)律性的條件；且零部件的耗用量是由成品的批量決定，而并非是“小增量連續(xù)發(fā)生的?！保?）此管理方法獨立

34、地處理每個零部件的庫存，并沒有考慮存在于構成同一產(chǎn)成品的各種零部件之間的相互依賴關系和數(shù)量關系，會引起無用庫存量的增加。（3）此管理方法對安全庫存量S的合理性缺乏考慮，使人認為“儲備越多越安全”，忽視對生產(chǎn)過程的不斷改善和合理化，從而不利于生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品質量的提高。2經(jīng)濟批量總費用庫存費用生產(chǎn)準備費用 圖例： 費 用 C Q 數(shù)量經(jīng)濟批量現(xiàn)存的問題點：在“多品種、小批量、柔性化生產(chǎn)”的條件下，僵化地按經(jīng)濟批量生產(chǎn)會導致市場競爭力的降低。會造成生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，忽視對生產(chǎn)過程的改善及合理化。經(jīng)濟批量并非是生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)濟性的唯一因素，如：生產(chǎn)過剩造成的倉儲費用、搬運費用、管理費用、不良損失等。因

35、此，經(jīng)濟批量在“買方市場”的條件下不一定帶來良好的經(jīng)濟效益。 3經(jīng)驗曲線的認識： 圖例： 經(jīng)濟曲線 成 本 累計產(chǎn)量經(jīng)驗曲線理論的優(yōu)勢：增加產(chǎn)品產(chǎn)量可以成比例地降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品市場占有率。產(chǎn)品產(chǎn)量增長率最高的企業(yè)能夠以最快的速度降低生產(chǎn)成本。在經(jīng)濟高速增長時期或在需要大于供給時期已得到證實，特別是美國汽車業(yè)早期采用的少品種、大批量生產(chǎn)來降低產(chǎn)品成本的方法。當今工業(yè)化中經(jīng)驗曲線理論的不適應性：隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和市場的成熟帶來了市場的繁榮和商品的極大豐富，使客戶對商品的需求呈現(xiàn)個性化，這就使“盡量擴大生產(chǎn)批量，以求得數(shù)量效益”的生產(chǎn)方式變得不適用。降低產(chǎn)品的因素除擴大生產(chǎn)批量規(guī)模之外，還有

36、合理分工，提高工作效率；現(xiàn)場改善，消除各種浪費；技術革新，消除工藝過剩；質量提高，降低不良損失等。都將為降低制造成本作出貢獻。擴大生產(chǎn)規(guī)模，必將使其生產(chǎn)系統(tǒng)剛性化，難以適應市場需求的頻繁變化，難以對市場需求作出迅速反應，消弱企業(yè)的競爭能力。盲目地擴大生產(chǎn)規(guī)模，增加企業(yè)投資規(guī)模，制約今后的技術改造投入?！袄瓌邮健钡纳a(chǎn)管理方式：達成上述必要條件是通過只向后工序提出生產(chǎn)計劃；后工序按照必需的數(shù)量，在必需的時間到前工序去領取所必需的零部件；接著，前工序為了補充被取走的零部件，只生產(chǎn)被取走的那部分。如果有必要變更生產(chǎn)計劃，只將變更到最終后工序就可以了。這種一環(huán)扣一環(huán)的同步化銜接方式，使得生產(chǎn)系統(tǒng)中各個

37、工序對自己的工作進度一目了然，能夠在必要的時候生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。從根本上有效地制止了盲目過量生產(chǎn)，大幅度減少了生產(chǎn)過程中的在制品量，提高了生產(chǎn)率和生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，為企業(yè)市場競爭力的增強奠定了物質基礎。作為將生產(chǎn)這些零部件的必要時間和數(shù)量通知全部工序的方法，可以借鑒以“看板”為工具的管理方法。四準時化生產(chǎn)方式的著眼點適應需求量變化的生產(chǎn)數(shù)量管理（一）加工方式變化對在制品量的影響： 1.舉例說明；設某種零件的每日耗用量A為定數(shù)。階段日用量A（件）生產(chǎn)周期P（天）AP安全庫存I（件）訂貨點AP+I生產(chǎn)批量Q（件）最大庫存Q+I1100151500500200050005500210012120

38、0500170050005500310066005001100100015004100330020050010001200510011000100200200(1)第一階段：采用現(xiàn)行的、未加任何改善的加工方式。 最低訂貨點 2000件 最大在制品量 5500件(2)第二階段：實行生產(chǎn)同期化的改善（工序流暢化），生產(chǎn)周期縮短為12天。 最低訂貨點 1700件 最大在制品量 5500件備注：由于生產(chǎn)周期略有縮短，使最低訂貨點有所降低，但在制品庫存量 沒有發(fā)生變化。(3)第三階段：通過改善，縮短設備的換產(chǎn)時間，實現(xiàn)小批量生產(chǎn)；同時進一步縮短生產(chǎn)周期。 最低訂貨點 1100件 最大在制品量 1500件

39、備注：改善設備的換產(chǎn)調(diào)整操作，實現(xiàn)設備的快速話產(chǎn)整備，達到減小加 工批量，實行小批量生產(chǎn)。其結果大大地減少在制品的庫存量。(4)第四階段：通過對“工序的流暢化”的進一步改善，縮短生產(chǎn)周期，同時提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性，提高設備保障能力，減少波動，減少安全儲備量；能夠進一步降低最低訂貨點，減少在制品庫存量。 最低訂貨點 500件 最大在制品量 1200件(5)第五階段：進一步改善設備的換裝調(diào)整作業(yè)，減小加工批量；達到降低在制品庫存量的效果，并降低最低訂貨點。此外，由于加工批量的減小，又進一步縮短了生產(chǎn)周期。 最低訂貨點 400件 最大在制品量 600件 備注：雖然減小了加工批量，但是不可能減少到小于

40、最低訂貨點。(6)完全消除生產(chǎn)過程中的異常，能夠取消安全庫存量；在此情況下，最低訂貨點將會降低，加工批量也將會進一步縮小。 最低訂貨點 100件 最大在制品量 200件 備注：實際上，完全取消在制品安全庫存量是一種理想狀態(tài)，但通過各種合理化方式和改善活動，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性和生產(chǎn)環(huán)境的穩(wěn)定性，把在制品保險儲備減小到最低水平，并不斷向“理想狀態(tài)”接近。2.影響在制品數(shù)量的因素：(1)最低訂貨點：必須發(fā)出訂貨指令時的零部件存儲量。計算公式： S=AP+I （S零件的最低訂貨量）某零件的每日耗用量 P 單位零件的生產(chǎn)周期零件的安全儲備量 Q 零件的加工批量零件的每日耗用量A：根據(jù)市場需求情況和均衡

41、生產(chǎn)的要求而確定 的零部件標準日耗用量。單位零件的生產(chǎn)周期：P=（單位批量生產(chǎn)時間）（每天平均工作時間）包括零件的加工時間和存放時間、運輸時間。 （注：加工方式本身對生產(chǎn)周期有重要的影響。如：加工批量的大小、在 制品存儲量的大小、工序間制品搬運批量的大小、工序間同步化程度等）零件的安全儲備量I：為了應付生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的異常（如：臨時定單、設備鼓掌、質量異常等）而設置的安全庫存量。(2)零件的加工批量:Q=(每日零件需求量) （每日換產(chǎn)次數(shù)）每日工作時間10%換產(chǎn)時間該產(chǎn)品日生產(chǎn)量生產(chǎn)線日產(chǎn)量每日換產(chǎn)次數(shù)=零件的加工批量的大小取決于設備的換產(chǎn)時間。（說明：（1）設備換產(chǎn)時間長，為達到降低調(diào)整

42、費用而采用大批量方式加工；同時造成在制品量增加，生產(chǎn)周期長、造成種種浪費，掩蓋問題，影響生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性差、應對市場反應緩慢等弊病。（2）反之，設備換產(chǎn)時間短，可采用小批量生產(chǎn)方式，減少在制品量，消除上述各種弊病。加工批量越大，生產(chǎn)周期越長，在制品越多，生產(chǎn)系統(tǒng)柔性差，適應市場能力低。）(3)加工批量與最低訂貨點的數(shù)量關系：加工批量Q最低訂貨點S說明：加工批量不是可任意減小的，必須通過縮短生產(chǎn)周期P和減少安全庫存量I的方式，降低最低訂貨點S，方可減少加工批量Q，使在制品庫存量保持在最低水平。(4)工序間成品最大儲備量=單位加工批量+最低訂貨量+安全庫存量(5)外制零部件的基準存儲量=每天的需求量

43、（訂貨周期+訂貨過程時間）+安全庫存訂貨周期后工序向前工序發(fā)出訂貨信息（生產(chǎn)指示信息）的時間間隔。訂貨周期=每日平均需求量期待需求量的經(jīng)濟批量（單位訂貨量）訂貨過程時間訂貨時點到收貨時點之間的間隔。(6)訂貨量=基準量-現(xiàn)有庫存量(二)搬運的次數(shù)對在制品庫存量的影響：某生產(chǎn)線后工序貨店領取ABCD舉例說明：某生產(chǎn)線生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，每班生產(chǎn)量為：A4個、B4個、C4個、D4個。如圖8所示。這條生產(chǎn)線的生產(chǎn)方式有三種，如圖9箭頭所示。其后工序領取有三種方式：1次/班、2次/班、4次/班。每次領取的物品中，A、B、C、D都有且數(shù)量相同。試計算每種方式下A、B、C、D四種產(chǎn)品的最少在庫量（

44、在圖9中填寫）。（假設生產(chǎn)和領取在時間和數(shù)量上都是均衡的）A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D A A A AB B B BC C C CD D D D 1次/班2次/班4次/班搬運生產(chǎn)A A A AB B B BC C C CD D D D16A A A AB B B BC C C CD D D DA A A AB B B BC C C CD D D D1616A AB BC C C CD D D D12A A B B C C D D8A AB BC CD D8AB BC C CD D D D10A B C CD

45、D6ABCD4通過分析和計算可以看出，隨著搬運次數(shù)和生產(chǎn)次數(shù)的增加，產(chǎn)品在庫總量逐漸減少。即搬運單位和生產(chǎn)單位決定庫存量規(guī)模。在搬運次數(shù)不增加的情況下（如1次/班），盡管生產(chǎn)次數(shù)增加，但在庫量沒有降低（均為16個）。也就是說，在改善過程中，增加搬運次數(shù)的改善應先于增加生產(chǎn)次數(shù)的改善（圖10）。實踐證明，增加搬運次數(shù)的改善費用較低，而增加生產(chǎn)次數(shù)的改善費用較高。增加搬運次數(shù)增加生產(chǎn)次數(shù)增加搬運次數(shù)增加生產(chǎn)次數(shù)在庫量逐漸降低 （圖10）降低在庫量的改善順序（三）生產(chǎn)單位、搬運單位與在制品庫存量的關系：生產(chǎn)單位、搬運單位與貨店規(guī)模的關系可歸納為圖11。大小深略淺深很淺 貨 店 規(guī) 模大小 搬 運 單

46、 位 生產(chǎn)單位生產(chǎn)搬運（圖11）搬運單位、生產(chǎn)單位與貨店規(guī)模的關系降低在庫量會有很多好處：減少庫存資金積壓。加快生產(chǎn)循環(huán)，縮短生產(chǎn)周期，令客戶滿意。節(jié)省庫存場地面積。減少產(chǎn)品管理、維護（如：防銹、盤點、分類等）人員，易于管理。減小對搬運、生產(chǎn)設備能力的要求。一旦出現(xiàn)質量問題，廢品損失小且易查找問題所在。易適應客戶需求的變化，減少因無法售出造成的積壓浪費。特別是資本密集型、技術密集型企業(yè)，這種過量生產(chǎn)造成的浪費和損失會更大。易暴露待改善問題點。五準時化生產(chǎn)方式的技術支撐體系：1.核心：為達到降低成本之目的，最重要的手段是制止“過量生產(chǎn)”，杜絕各種浪費，并對市場需求的變化作出迅速而有效的反應。2.

47、途徑：憑借“準時化生產(chǎn)方式”而實現(xiàn)，即在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品。3.方式：采用“拉動式”生產(chǎn)組織控制方式，即把傳統(tǒng)的“送料制”改為“取料制”，從而有效地制止過量生產(chǎn)，實現(xiàn)生產(chǎn)的準時定量化。4.工具：看板管理是“拉動式”生產(chǎn)組織控制方式的重要工具。生產(chǎn)需要有關的產(chǎn)品數(shù)量、種類、生產(chǎn)時間等信息，均由看板傳遞。5.前提條件：為了有效實施看板管理，生產(chǎn)過程必須實現(xiàn)均衡化，即后工序都必須而且能夠在數(shù)量上和種類上均勻地從前工序領取零部件。6.實施基礎條件（一）：均衡化生產(chǎn)必須以“多品種、小批量”方式進行生產(chǎn)與搬運。為滿足生產(chǎn)批量的減少與多品種的轉換及小批量的頻繁運輸，必須實現(xiàn)縮短生產(chǎn)周期與設備的

48、快速換產(chǎn)及工序設計和設備的合理布置。7.實施基礎條件（二）：為達成生產(chǎn)單元內(nèi)的生產(chǎn)均衡，其實施條件是在“一個流”生產(chǎn)方式的基礎上以多技能作業(yè)人員的出現(xiàn)為條件，并以“標準作業(yè)”為實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)方式的重要手段，實現(xiàn)減少工序間的在制品、節(jié)省人員、加速物流、提高產(chǎn)品質量、提高生產(chǎn)效率。8.基礎支撐（一）：由全面質量管理和“自働化”確保的百分之百合格品和“不讓不合格品進入下道工序”支撐準時化生產(chǎn)。9.基礎支撐（二）：改善活動是準時化生產(chǎn)方式發(fā)生效力的最基礎支撐。10.基礎支撐（三）：尊重人性，調(diào)動人的積極性，培養(yǎng)人的責任感和自主精神，以及良好的企業(yè)外部的協(xié)作關系，是準時化生產(chǎn)方式成功的軟件支撐。準時

49、化生產(chǎn)方式的技術支撐體系削減作業(yè)人員彈性作業(yè)人數(shù)（少人化）由小集團進行的改善活動提高作業(yè)人員士氣尊重人格在低速經(jīng)濟發(fā)展中增加利潤通過徹底排除浪費、降低成本消減庫存適應需求量變化的生產(chǎn)數(shù)量管理準時生產(chǎn)（JIT）看板生產(chǎn)制生產(chǎn)的均衡化縮短生產(chǎn)過程周期小批量生產(chǎn)同期化生產(chǎn)線的單件流動生產(chǎn)縮短作業(yè)變換時間制定標準作業(yè)設備布局多能工分機能管理自動化保證質量全公司的QC增大收益修定標準作業(yè)準時化生產(chǎn)方式的前提條件一JUST-IN-TIME的前提條件-“平準化生產(chǎn)”平準化生產(chǎn)就是均衡化生產(chǎn)，即將要生產(chǎn)的產(chǎn)品（可銷售產(chǎn)品）的種類和數(shù)量從總體上進行平均化。對于市場需求的多樣化而言，為了最大限度滿足用戶要求，縮短

50、交貨周期，就要求生產(chǎn)以各種產(chǎn)品的銷售速度均衡進行。然而，需求的多樣化越大，生產(chǎn)的均衡化就越困難。二均衡生產(chǎn)和不均衡生產(chǎn)的不同時間生產(chǎn)量的波動大數(shù)量A時間生產(chǎn)量的平均化數(shù)量B（圖15）生產(chǎn)量的均衡與不均衡如圖15 所示，如不能實現(xiàn)量的均衡，為了完成高峰生產(chǎn)量，就需要過剩的在庫或過剩的人員、設備，從而產(chǎn)生多余的成本。圖16表示不均衡生產(chǎn)。在后工序，整批生產(chǎn)A產(chǎn)品，A生產(chǎn)結束后生產(chǎn)B，最后生產(chǎn)C。這樣生產(chǎn)的結果是，前工序的A生產(chǎn)線必須以過剩的在庫或過剩的人員、設備進行生產(chǎn)，而B、C生產(chǎn)線在空手等待或產(chǎn)生“過剩生產(chǎn)”，造成庫存的浪費。C產(chǎn)品生產(chǎn)線前工序后工序B產(chǎn)品生產(chǎn)線AAAAA產(chǎn)品生產(chǎn)線AAAAAA

51、混合生產(chǎn)線AAAAAAAA（圖16）不均衡生產(chǎn)圖17表示平準化生產(chǎn)。在后工序，A、B、C的生產(chǎn)比率由各自的需要量來決定，根據(jù)這個比率進行種類的平均化。前工序后工序B產(chǎn)品生產(chǎn)線BBC產(chǎn)品生產(chǎn)線CA產(chǎn)品生產(chǎn)線AAA混合生產(chǎn)線AAABCB如果后工序的平準化生產(chǎn)成為可能，并且用頻繁等速的搬運方法到前工序領取，則前工序能夠以合理的在庫、人員、設備應對生產(chǎn)；不會發(fā)生過剩的庫存與生產(chǎn)能力，發(fā)生多余的成本。另外，后工序的平準化生產(chǎn)可以使本工序以平均工時為基準按排所需人員，保持合理在庫，靈活適應市場。（圖17）平準化生產(chǎn)但是現(xiàn)實當中，對于某個特定的時期，市場的需求量并不是每天不變的。例如，前半個月的需求量大，后

52、半個月的需求量就可能小。如果在這個月每天都生產(chǎn)相同數(shù)量的話，就會形成上半個月要使用預備庫存供應市場，在下半個月每天庫存都要增加。因而，在實施總量均衡時，盡量制定短期的以市場預測需求量為依據(jù)的基本生產(chǎn)計劃。與月度計劃相比，可以制定半個月的進而是每周的計劃，如表7所示。（表7）兩周制生產(chǎn)計劃日期1 2 3 - 14 15 16 17 18 - 30 31生產(chǎn)計劃250 245 245 - 250 250205 200 200 - 205 205循環(huán)時間（TT）121 120 120 - 121 121140 144 144- 140 140需要人數(shù)54 54 54 - 54 54 44 44 44

53、 - 44 44 另一方面，如果基本生產(chǎn)計劃更新的時間跨度太短的話，實施總量均衡就變得困難了。在豐田公司是把總裝線上每天的生產(chǎn)“削峰填谷”，使產(chǎn)品的流量每天盡可能實現(xiàn)均衡。對比較短時間的需求增加，只能采用提前上班和加班適應。三平準化生產(chǎn)的好處如表8所示。（表8）平準化生產(chǎn)和不均衡化生產(chǎn)的對比區(qū)分平準化生產(chǎn)的好處不均衡生產(chǎn)的問題前工序可以按照后工序的領取時間，以合理的在庫、人員、設備進行生產(chǎn)。因為不清楚什么時候、需要什么、需要多少，會保持過剩的在庫、人員、設備。后工序可以以平均工時為基準，根據(jù)所需安排人員，保證均衡化作業(yè)，保持合理在庫。由于以消耗最多工時的產(chǎn)品為基準批量生產(chǎn)，導致保持過剩的在庫、

54、人員、設備?？傮w可以實施各工序的同期化生產(chǎn)，敏捷地適應需求變化。暴露出待改善的問題點。待改善的問題被生產(chǎn)過剩的MUDA所掩蓋而暴露不出來。四平準化生產(chǎn)的條件在設備方面要重視通用性和靈活性，即在專用設備上裝配上必要的最小限度的夾具或器具，把它變成通用設備，或者引進自動生產(chǎn)系統(tǒng)?？焖贀Q產(chǎn)的改善。由于平準化生產(chǎn)是一個一個地生產(chǎn)型號不同的產(chǎn)品，不能快速換產(chǎn)，就很難進行平準化生產(chǎn)。作業(yè)轉換問題是推行平準化生產(chǎn)中最困難的。后工序頻繁等速地到其前工序領取。盡管后工序（如組裝）實行了平準化生產(chǎn)，但如果其需要的零部件不是均衡地到前工序領取的，那么前工序仍然需要保持過剩的在庫、人員、設備。所以，在前后工序之間要建

55、立起頻繁等速的搬運體系。作業(yè)人員的多能工化。由于平準化生產(chǎn)要求頻繁生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，所以就有必要對作業(yè)人員進行換產(chǎn)、頻繁生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的技能培訓。制作平準化生產(chǎn)計劃。五均衡生產(chǎn)的劃分：（一）總量均衡： 1定義：將連續(xù)兩個時間段相互間的總生產(chǎn)量的波動控制到最小 程度；即指每個時間段（一般指一天）都生產(chǎn)相同的數(shù)量。2計算方法：按照當月的預測需求量制定以月為單位的生產(chǎn)數(shù)量計 劃。以生產(chǎn)數(shù)量計劃除以當月的工作日，求出每天的平均生 產(chǎn)數(shù)量，即為總量的均衡。 （二）按品種的數(shù)量均衡：定義：各種產(chǎn)品在流轉中、在生產(chǎn)期之間（也就是每天）不要產(chǎn)生波動。目的是使在這種產(chǎn)品的生產(chǎn)中消耗的前工序的零部件數(shù)量不產(chǎn)生

56、波動。計算方法：以混線生產(chǎn)各品種占生產(chǎn)總量的比例數(shù)之和為最小均衡生產(chǎn)單元，相對各種產(chǎn)品的比例在這生產(chǎn)單元中的均衡分配。例：某生產(chǎn)線的每天平均需求量分別為：A產(chǎn)品150件/天、B產(chǎn)品200件/天、C產(chǎn)品100件/天。計算其均衡生產(chǎn)的投產(chǎn)順序計劃。三種產(chǎn)品生產(chǎn)比例為：A：B：C=150:200:100=3:4:2最小均衡生產(chǎn)單元：3+4+2=9最小均衡生產(chǎn)單元的投入順序計劃：)準時化生產(chǎn)方式的實施手段一縮短生產(chǎn)過程時間的必要性：為了滿足對各種產(chǎn)品的市場需求、迅速地供應各種產(chǎn)品及為了達到穩(wěn)定工廠和零部件供應商每天的工作量、每天以均衡的數(shù)量準時生產(chǎn)物品的兩個必要條件；必須在均衡生產(chǎn)的前提下，為實現(xiàn)每天

57、同時生產(chǎn)各種規(guī)格的產(chǎn)品和零部件，非常迅速地制造各種產(chǎn)品。這就是縮短生產(chǎn)過程時間（從特定產(chǎn)品的生產(chǎn)指示開始到完成后到貨的時間間隔）的必要性。二縮短生產(chǎn)過程時間的優(yōu)點：可以實現(xiàn)在極短的時間內(nèi)交貨，實現(xiàn)訂單生產(chǎn)。能夠非常迅速適應需求的變化，可以使成品的庫存達到最低限度。在將各工序之間生產(chǎn)周期的不平衡控制到最低限度的同時，由于縮小批量規(guī)模，在制品庫存可以大幅度壓縮。即使進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代，也可以在產(chǎn)生最小數(shù)量的“死藏”庫存的情況下完成。三生產(chǎn)過程時間的構成三要素：等待行列時間作業(yè)轉換時間加工時間等待時間搬運時間廣義的加工時間制造過程時間對該工序的訂貨對下一工序的訂貨圖例：狹義的生產(chǎn)過程時間生產(chǎn)過程時間

58、=加工時間+搬運時間+等待時間加工時間包括作業(yè)轉換時間與單純的加工時間之和等待時間包括材料的等待行列時間與工序成品的等待時間之和四縮短生產(chǎn)過程時間的手段：準時化生產(chǎn)的實現(xiàn)縮短生產(chǎn)過程時間縮短加工時間縮短搬運時間縮短等待時間縮短作業(yè)轉換時間小批量生產(chǎn)一個流生產(chǎn)與搬運多能工設備布置迅速的搬運手段搬運工具搬運方式生產(chǎn)線的同期化搬運批量最小化標準作業(yè)縮小批量規(guī)模五縮短生產(chǎn)過程時間的思路：（一）縮短加工時間： 1一個流生產(chǎn)：實現(xiàn)全廠一體化的一個流生產(chǎn)方式。即按照傳送帶方式，在每個循環(huán)時間內(nèi)生產(chǎn)一個成品，同時將生產(chǎn)線上各工序的一個單位產(chǎn)品送到下一個工序的流水作業(yè)稱為“一個流的生產(chǎn)和搬運”。為了實現(xiàn)一個流生

59、產(chǎn)的目標，通過改變作業(yè)現(xiàn)場的設備布局，依靠多能工使多工序操作成為可能。這樣一來，各種設備上的在制品庫存就只有一個，一個流生產(chǎn)和搬運的目標就在各設備之間實現(xiàn)了。庫存水平被壓縮到最小限度，生產(chǎn)過程時間也縮短了，理所當然地能夠迅速地應對需求的變化和顧客的訂貨。雖然大批量生產(chǎn)能夠將單位產(chǎn)品平均成本降到最低限度，但是同時也增大了各部門的庫存量，更延長了整個生產(chǎn)過程時間，不能迅速適應短期的顧客訂貨了。 2小批量生產(chǎn)：以多品種生產(chǎn)為前提時，對于鑄造、鍛造、沖壓等進行批量生產(chǎn)（也叫間歇式生產(chǎn)）的部門，為了縮短產(chǎn)品的加工時間，必須縮小批量規(guī)模。同時為了確保生產(chǎn)效率，必須縮短作業(yè)轉換時間。如果作業(yè)轉換時間縮短到當

60、初時間的N分之一的話，批量規(guī)模就可以在該工序負荷不變的情況下縮短到當初的N分之一。（二）縮短等待時間： 1生產(chǎn)線的同步化：實現(xiàn)各工序中的生產(chǎn)數(shù)量和時間必須相同，即實現(xiàn)各工序之間的循環(huán)時間或節(jié)拍時間必須相同。通過標準作業(yè)的制訂和互助活動的手段得以實現(xiàn)。 2縮小搬運規(guī)模：為了縮短因前工序批量大而產(chǎn)生的等待時間，在品種少的情況下，僅僅縮小搬運的批量規(guī)模就可以了。（三）縮短搬運時間：改善搬運作業(yè)可以通過改進設備布局，縮短搬運距離和采用迅速的搬運手段（傳送帶、滑道、叉車等）兩個步驟來實現(xiàn)。準時化生產(chǎn)方式的具體實施方法 （表6）豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱基本原則實施的工具、方針JUST-IN-TIME1工序的