預算管理方法及內容體系的構建

1、預算管理方法及內容體系的構建1990 年后，世界經濟和信息技術的逐漸發(fā)展， 企業(yè)逐漸趨向世界化， 特別是金融危機的影響和全球經濟不確定性以及突然前所未有的風 險，在近幾年來企業(yè)使用全面預算管理的方法來處理風險。 在應用全 面預算管理的過程中，漸漸的，人們也有了全新的想法，與此同時出 現(xiàn)了基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理體系。 這種手段可以把平衡計分卡 進行引入進而應用， 借此來解決預算和戰(zhàn)略不配套的問題以便企業(yè)可 以在新形勢下開展正確全面預算。一、預算管理內容體系的構建（一）戰(zhàn)略預算。 依據(jù)公司的戰(zhàn)略來設計全面預算，憑此來保證施行 公司戰(zhàn)略所需要的資源。 這是企業(yè)戰(zhàn)略預算的主要內容。 戰(zhàn)略預算的 制

2、作和開展要依據(jù)企業(yè)績效的大幅增長， 依據(jù)可達成期望值和績效目 標來制定戰(zhàn)略行動的方案。 戰(zhàn)略預算能夠有效改變全面預算的資本支 出方式并能直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行， 它的內容包括開拓新市場、 開發(fā)新 產品、競爭能力、創(chuàng)新經營模式等企業(yè)長遠發(fā)展必須資源的預算。（二）經營預算。 經營預算的編制需要組合各種預算信息，主要包括 生產預算、銷售預算、直接人工預算、直接材料預算、銷售管理費用預算和間接費用預算等。 企業(yè)日常經營預算中，要把各方面的預算信息包含在內， 加大對這些預算信息的關注力度營運預算里面通常包含這些預算信息， 最后會體現(xiàn)在模擬損益表中經營預算也為下一步的財務預算提供了數(shù)據(jù)支持。（三）財務預算。完

3、成經營預算編制的下一步就是模擬損益表的編制， 制定了模擬損益表后， 公司接下來就需要編制必要的財務預算來確認 為支持組織的營運所必需的資產和資本。 財務預算包括資本預算、 現(xiàn) 金預算、模擬資產負債表以及模擬現(xiàn)金流量表。參考經營預算和戰(zhàn)略預算有關數(shù)據(jù)是企業(yè)制定財務預算而形成的一 種經營戰(zhàn)略意義上的預算。 財務預算的內容和傳統(tǒng)的全面預算基本一 致，都是根據(jù)企業(yè)長期市場預測和經營戰(zhàn)略而指定的。 這一步預算是 總結公司在一段時間內的必要資本支出， 減少公司在營運過程中出現(xiàn) 資金斷流的可能性。二、預算管理方法體系的構建（一）彈性預算。彈性預算法能為特定的產出水平確立一個基本的標 準成本預算，在此基礎上加

4、上一個能反映不同產量水平下的成本行為 的增量成本（產量關系）。彈性預算只調整變動成本，不調整固定成 本。（二）零基預算。為了能有效地避免之前預算中的無效因素繼續(xù)存在， 一部分公司開始采用零基預算。零基預算是指從零開始編制預算，完 全不參考以前年度的預算，并且關注每一個預算指標在當期的合理性 而不借助以前的經驗。管理者必須深入調查其控制的各個領域以便于 確定這些領域的成本合理性，保證零基預算得以充分的執(zhí)行。這種方 法一般在市場發(fā)生重大變動或者新的領導者上臺的時候使用。（三）滾動預算。滾動預算是在每期的期末刪除已經過期的部分預算，再加上前一期的預算，這樣能保證預算中包含的期間數(shù)保持固定不變， 而且

5、還可以根據(jù)營運環(huán)境的改變持續(xù)更新預算。 滾動預算具有更強的 相關性，而且能將一個復雜的過程分解成幾個易于管理的步驟，但是它需要設立相關的預算調節(jié)人員，而且管理者每個月都要為下個月的預算做準備，比較耗費精力，管理者的投入是帶有機會成本的（四）增量預算。 增量預算是我國企業(yè)經常使用的一種預算方法，這 種方法以以前年度的預算作為基礎， 借此來預測未來公司的銷售額和 營運環(huán)境。從上到下或者從下到上的調整前一年度的預算中的各個項 目，這種方法的主要缺點是預算規(guī)模會逐年增大， 負責預算的人員工 作壓力也會逐漸增大。 使用這種預算方法會產生缺陷， 很可能會使預 算組織中的部分人士心理產生特權感。三、戰(zhàn)略導向

6、全面預算的實施（一）使用戰(zhàn)略地圖和平衡積分卡，將戰(zhàn)略轉化成具體的營運目標。 戰(zhàn)略地圖有助于從全局認識組織的戰(zhàn)略以及相關的優(yōu)先權設定， 幫助 組織實際量度指標，以使組織能依據(jù)其戰(zhàn)略實施績效評估。平衡計分卡按照企業(yè)不同的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略的需求， 仔細設計指標體 系，這種方法在企業(yè)績效評估方面起到了很大的改善效果， 是一種有 效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 這兩種方法的結合使組織能夠更加清楚地認識到公司的戰(zhàn)略，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略管理公司的運營（二）利用部門之間的協(xié)同效應， 促使整個組織的行動與公司戰(zhàn)略保 持一致。 協(xié)同效應使整體價值大于各部分價值之和。 為了打破各個領 域之間的條塊分割狀態(tài)， 不能通過更換部門或者改

7、變組織結構圖來實 現(xiàn)，而是必須用各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略優(yōu)先級來取代正式的報告結構。 在制定預算的時候， 要充分考慮各部門之間的協(xié)同關系， 促使各部門 協(xié)同合作，最大化企業(yè)利益。（三）公司戰(zhàn)略融入到日常工作當中去。 采用自下而上的交流取代自 上而下的指令。這意味著每個員工都有一套清晰且符合公司戰(zhàn)略的預 期。平衡記分卡成為一種教育工具，解釋了如何度量成功，但是這一 功能可能需要更為正式的培訓來支持。 平衡薪酬將薪金和平衡記分卡 指示相掛鉤， 常用語業(yè)務部門的績效評估和非個人績效的評估。 公司 各部門應加大對公司戰(zhàn)略的宣傳教育， 明確本部門在實施公司戰(zhàn)略中 的定位，使每一個員工的工作都緊緊圍繞公司的戰(zhàn)略

8、。（四）將戰(zhàn)略與預算編制相掛鉤。通過將戰(zhàn)略與預算編制相掛鉤，使 用自動化分拆工具，召開戰(zhàn)略會議，開展戰(zhàn)略學習，使戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的過程。以戰(zhàn)略作為預算編制的起點，加大對戰(zhàn)略的重視力度， 將戰(zhàn)略融入到預算的編制過程中。 （五）強有力領導團隊的帶領。在 實施戰(zhàn)略導向全面預算的時候， 要進行強有力的團隊領導帶領， 動員 群眾，進行治理及優(yōu)化戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，推動組織改革。管理層要積極 地進行參與， 相比于平衡計分卡本身， 管理層的作用更傾向于鼓勵企 業(yè)的員工，給公司的發(fā)展提供動力。使公司的各個部門、各個員工緊 緊團結在一起，促進公司更好、更快、穩(wěn)的發(fā)展。四、戰(zhàn)略導向預算管理調控（一）預算信息反饋系統(tǒng)的構

9、建1、確立各級的責任中心。各級的責任中心具體包含投資中心、利潤 中心、收入中心和成本中心。在公司的日常經營生產過程中，要明確 這些責任中心， 這不但有助于公司戰(zhàn)略導向全面預算的開展， 更有助 于公司進行準確的績效考核。2、實施責任會計。責任會計與傳統(tǒng)的財務會計相比較，不僅僅是要 求核算產品財務賬， 更對公司的內部經濟責任制度方面提出了更高的 要求，根據(jù)責任的歸屬，將集體的任務分配到各個部分，制定相關責 任指標并加以明確，把具體責任落實到相關部門。在具體實施方面， 應該按照企業(yè)既定指標統(tǒng)一進行監(jiān)督、控制、考核。保證了核算的準 確性，同時給企業(yè)相關決策提供支持。3、建立集成信息管理系統(tǒng)。建立集團預

10、算管理系統(tǒng)，與現(xiàn)有的業(yè)務 管理系統(tǒng)相結合， 實現(xiàn)預算管理的全過程管理以及預算信息的及時反（二）預算監(jiān)控。每一個企業(yè)的預算在設計方案的時候都建立了各種 指標，公司的管理層可以根據(jù)這些制定好的指標對企業(yè)既定業(yè)績等目 標的進展情況進行監(jiān)控。 把實際結果和預算目標進行對比， 找出其中 的差異，通過分析差異可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展是否偏離目標軌道。 將組 織的總預算分解至分部和部門的層次， 這樣組織的每一個層次均能得 到評估。（三）預算評估。一個合理的預算在員工績效考核方面可以起到很大的作用，如果預算一旦制定完畢， 企業(yè)的管理者就要承擔預算的進展 和維護等相關責任，同時還要盡最大的努力去完成屬于自己的任務。

11、這樣不僅能起到模范帶頭作用， 也能提高管理者的績效考核能力， 而 過大的負差異或者是不利差異并不必然歸咎于管理者管理不善， 但是 這也間接地說明了企業(yè)在某些業(yè)務上應該加大關注力度， 借此來找出 導致差異的主要原因。 與此同理， 有利差異也不能夠完全說明企業(yè)的 管理者或者負責人的工作做得非常出色， 如果出現(xiàn)了過大的正差異或 者是有利差異，可能說明在某一業(yè)務或領域出現(xiàn)錯誤。（四）預算調整。每一個預算就算經過再詳細的計算也都會存在不足 之處，這時合理及時有效地預算調整就顯得尤為重要。 每執(zhí)行一個企 業(yè)的預算， 在具體計劃階段， 都要對預期指標和實際結果進行對比分 析，明確具體的差異，然后再結合預算進

12、行調整。如果差異過大的話 還要對該差異進行重新檢查，在有必要的時候還要對預算進行修訂， 避免出現(xiàn)脫離實際的情況。五、基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理績效考評（一）四大原則。 國資委發(fā)布的中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦 法明確地規(guī)定了在開展公司績效評估工作時應該遵循的四大原則，即：發(fā)展性、效益性、客觀性以及全面性原則。這四大原則能夠在一 定程度上保證基于戰(zhàn)略導向的全面預算管理績效考評的正規(guī)性、 合理 性。避免出現(xiàn)考評不具有準確性的問題。（二）全面預算績效考評體系。 全面預算績效考評體系的主要構成要 素是考評指標、考評目標、考評內容等一些相關要素。這些要素中， 考評目標是最重要的， 是確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要條件， 它把公司抽 象的戰(zhàn)略轉化成相對現(xiàn)實的、 具體的目標， 給層級不同的管理者的決 策提供必須支撐依據(jù)。 考評內容主要包括了公司的財務狀況、 客戶滿 意度、人才開發(fā)、發(fā)展創(chuàng)新能力、基礎管理等?？冃Э荚u通常包括組 織整體考評、 部門考評和員工個人考評。 考評