基于標(biāo)桿管理的績效考核課件

1、第十二章 基于標(biāo)桿管理的績效考核第十二章 基于標(biāo)桿管理的績效考核學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求：掌握標(biāo)桿管理的概念了解標(biāo)桿管理的起源與發(fā)展了解標(biāo)桿管理的分類掌握實施標(biāo)桿管理的步驟了解中國實施標(biāo)桿管理的現(xiàn)狀第一節(jié) 標(biāo)桿管理的形成于演變一、什么是標(biāo)桿管理1.什么是“標(biāo)桿”？ 一個可以據(jù)此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點 擔(dān)當(dāng)某種他人可以據(jù)此進行測量和評判的事物 韋氏大學(xué)詞典（第9版）2.什么是標(biāo)桿管理？Camp（1989）提出：“標(biāo)桿管理是組織尋求導(dǎo)致卓越績效的行業(yè)最佳實踐的過程”。美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心（APQC）“標(biāo)桿管理是一項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的咨詢。

2、”教材的描述：不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標(biāo)桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標(biāo)桿進行定量化考核與比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標(biāo)桿管理的實質(zhì)是模仿和創(chuàng)新，是員工有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過程。 好好學(xué)習(xí) 天天向上解釋：好好學(xué)習(xí)尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并向他們學(xué)習(xí)天天向上對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的改進，直到超越對方生活中標(biāo)桿管理的案例小明和小剛是同班同學(xué)又是住鄰居，又一次小明考試得了60分，小剛得了90分。小明的爸爸就對小明說：你怎么搞的，

3、看看人家小剛！你要什么我給你買什么，才考這么點分，緊接著一頓胖揍家長范的錯誤對標(biāo)的誤區(qū)能讓你了解所處的地位及差距，但無法告訴你如何縮小差距或超越對手可以學(xué)習(xí)如何去做的更好，不斷提高比較結(jié)果比較過程對標(biāo)不是比較數(shù)字的游戲！二、標(biāo)桿管理的產(chǎn)生背景標(biāo)桿管理是20世紀(jì)70年代末興起的一種新型管理方法，是一種擺脫傳統(tǒng)封閉管理的有效工具，它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟被管理專家們稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。施樂公司的標(biāo)桿管理美國施樂（Xerox）公司是推行標(biāo)桿管理活動的鼻祖。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機市場實際壟斷地位的施樂公司遇到了來自國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以

4、施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，其產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員數(shù)量分別比施樂短與少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭對手的高質(zhì)低價，施樂決定研究這種低價是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢查了日本機器的運轉(zhuǎn)性能并將其拆卸成零部件逐項進行檢驗分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本產(chǎn)品成本確實要比自己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產(chǎn)品預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，改之以日本的低成本作為自己的目標(biāo)，取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。施樂的高層管理者認(rèn)為這一新的管理方法具有廣泛的應(yīng)用價值，便要求下屬的所有單位和成本中心開展各種類型的標(biāo)桿管理活動。 但是對于分銷、行政、服務(wù)等部門，很難直接模仿產(chǎn)品標(biāo)桿管理的做法

5、，于是在這些非生產(chǎn)部門開始在公司內(nèi)部尋找目標(biāo)，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又?jǐn)U展到外部，包括對同行業(yè)競爭者的瞄準(zhǔn)和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準(zhǔn)。 到目前為止，施樂公司已經(jīng)分別對十多個不同的公司，在應(yīng)收賬款流程、研究開發(fā)流程、供貨商認(rèn)證流程、質(zhì)量方案、工廠布置、工程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調(diào)查技術(shù)、營銷、策略導(dǎo)入等等方面進行了標(biāo)桿管理。施樂公司實施標(biāo)桿管理近10年，市場份額已恢復(fù)了近10%。 中國標(biāo)桿管理思想公元前四世紀(jì)，中國孫子兵法中 “知己知彼，百戰(zhàn)不殆”以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興衰；以人為鑒，可以明得失源于中國的管理思想外國企業(yè)卻把它發(fā)揚光大三、標(biāo)桿管理的發(fā)展與現(xiàn)狀一）發(fā)展第

6、一階段為進行競爭產(chǎn)品的比較階段。（20世紀(jì)70年代初開始）第二階段為進行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。（20世紀(jì)70年代中期）第三階段為標(biāo)桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段（20世紀(jì)80年代開始）第四階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段第五階段為全球標(biāo)桿管理階段 （二）標(biāo)桿管理的現(xiàn)狀1.在美國的發(fā)展最受歡迎的五大商業(yè)工具之一。財富500強企業(yè)70%以上將標(biāo)桿管理最為一項常規(guī)的工具。如ATT、柯達、福特、IBM、波音、惠普、杜邦、寶潔等。2.我國的發(fā)展1993年香港標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)交流中心。如海爾、中海油、李寧等3.政府層面的應(yīng)用4.有關(guān)標(biāo)桿管理團體的產(chǎn)生，行業(yè)標(biāo)桿管理協(xié)會的成立。 第二節(jié) 標(biāo)桿管理的作用與分類一、標(biāo)桿管理

7、的作用1.追求卓越2.流程再造3.持續(xù)改善4.創(chuàng)造優(yōu)勢，塑造核心競爭力5.有助于建立學(xué)習(xí)型組織. 二、標(biāo)桿管理的分類（一）按標(biāo)的的不同分類1.內(nèi)部標(biāo)桿管理企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀部門和員工 企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落后部門或下屬公司的績效。要通過開展對內(nèi)部優(yōu)秀部門和員工的標(biāo)桿管理，即內(nèi)部的標(biāo)桿管理，使整體實力躍上一個新臺階 案例： 雅芳公司是一家生產(chǎn)美容化妝品和保健品的企業(yè)，該公司產(chǎn)品主要采取直銷方式銷售。隨著公司規(guī)模的擴大，直銷代表的增加，為提高工作效率，雅芳公司按地區(qū)在全美建立了5個客戶服務(wù)中心，對直銷代表們負責(zé)，以便盡快解決直銷代表們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。然而結(jié)果卻事與愿違客戶服務(wù)中心

8、的建立并未對提高工作績效有任何幫助。這引起了雅芳的高級管理層的重視，公司決定開展內(nèi)部標(biāo)桿管理解決客戶服務(wù)中心的低效率和不規(guī)范問題。 調(diào)查小組對這五個中心分別進行了深入細致的調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些服務(wù)只有在大的中心地區(qū)才能提供，有些服務(wù)則通過電話進行，服務(wù)中心希望把15個品種以上的訂單進行書面匯集，而這個工作實際上應(yīng)該由其他部門負責(zé)。最后調(diào)查小組得出結(jié)論，每個中心各自為政和不規(guī)范的服務(wù)方式是造成企業(yè)低效運作的根源。 接下來雅芳著手進行改革，由于很難判斷哪個地區(qū)的服務(wù)是最優(yōu)的，所以他們在邏輯上構(gòu)造了一個集最優(yōu)行為于一身的“稻草人”，并設(shè)計出一系列衡量“最優(yōu)”行為的標(biāo)準(zhǔn)，而且詳細到全部電話數(shù)目、平均使

9、用時間、占線時間、無人接聽時間、平均交談時間等等每一個細節(jié)。 最后，要求所有服務(wù)中心人員以這個“稻草人”為榜樣，在工作中力爭做到最佳，同時用詳細周密的指標(biāo)體系，對員工業(yè)績的改進進行評價，最終建立起了具有最佳的、統(tǒng)一服務(wù)的服務(wù)體系。2.競爭標(biāo)桿管理同一行業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者 要想取得市場競爭優(yōu)勢，就必須關(guān)注同一行業(yè)的優(yōu)秀者和競爭對手，學(xué)習(xí)和借鑒他們先進的管理方法。 案例： 中國海洋石油公司2001年開始實施標(biāo)桿管理，中海油的各項經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)被詳細分解，并一一對應(yīng)地和五家海外石油公司進行了比較。其中挪威石油公司是最主要的一家。這家公司在財富全球500強中排名第189位，在世界石油公司中排名第14位

10、。而中海油則在世界石油公司中排名第50位。中海油與之對標(biāo)的主要是競爭力。在把有關(guān)競爭力的6個大項18個小項進行對照之后，中海油找到了自己與世界大中型石油公司之間的差距。中海油除了銷售凈利潤這一項占優(yōu)勢外，其他各項指標(biāo)全處于下風(fēng)。其中，與挪威國家石油公司的資產(chǎn)規(guī)模之比為1：4，年產(chǎn)量之比也是1：4，營業(yè)收入之比為1：7，國際化程度為1：11，研發(fā)費用之比為1：3.5。通過與業(yè)內(nèi)世界一流業(yè)績相比較，中海油認(rèn)識到了自己與世界水平之間還存在著相當(dāng)大的差距，在員工之間產(chǎn)生危機感和緊迫感，現(xiàn)在中海油從領(lǐng)導(dǎo)層到普通的員工都從思想觀念上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，在制度、管理和科研等方面進行了深入地探索。在逐步地探索中，中海

11、油在不斷地進步和發(fā)展。3.功能標(biāo)桿管理以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)（合作者）的優(yōu)秀職能作為基準(zhǔn)進行的標(biāo)桿管理。技術(shù)和市場信息易共享。4.流程標(biāo)桿管理其他行業(yè)的最佳流程 如果你試著向行業(yè)外部看一看，你就可能從那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。 案例： 美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992年，年收入就高達670億美元，比世界上大部份國家的國民收入還高，真正是富可敵國。但是美孚并沒有滿足，它做了一個調(diào)查，認(rèn)為仍有新的利潤增長空間。當(dāng)時美孚公司詢問了4000名顧客什么對他們是最重要的，結(jié)果只有20%的人認(rèn)為價格最重要 ，另外80%的人都想要三樣?xùn)|西：快捷的服務(wù)、能提供幫助的員工和對他們的消費忠誠的

12、認(rèn)可。而在這三個方面美孚做得還不夠好，于是美孚決定改變現(xiàn)狀，以這三個方面為標(biāo)桿內(nèi)容向做得好的公司學(xué)習(xí)。 美孚把這三樣?xùn)|西簡稱為速度、微笑和安撫。經(jīng)過認(rèn)真的尋找，三個標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克公司，這家公司給美國人所熱愛的“印地500汽車大賽”（Indg500）提供加油服務(wù)，通常賽車風(fēng)馳電掣般沖進加油站，眨眼間就加滿油絕塵而去。這種分工細致、配合默契、高效省時的加油絕招正是美孚最想要的。 世間微笑小組鎖定的是全美最溫馨的酒店里茨卡爾頓酒店。那里的服務(wù)員總保持著招牌般甜美的微笑，使得這家酒店獲得了非同尋常的顧客滿意度。通過標(biāo)桿，美孚的顧客滿意度也大大提高，因為加油站的服務(wù)生會為顧客準(zhǔn)備好汽

13、水和薯片，甚至還會叫出老顧客的名字。 全美公認(rèn)的回頭客大王日“家庭倉庫”公司，安撫小組把它作為標(biāo)桿。他們從標(biāo)桿公司那里認(rèn)識到了公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。 美孚在經(jīng)過標(biāo)桿管理之后，顧客一進加油站就可享受到快捷的服務(wù)、真誠的微笑和問候以及具有人性的關(guān)注。而美孚所得到的是加油站的平均年收入增長了10%。（二）按內(nèi)容不同分類1.產(chǎn)品的標(biāo)桿管理2.過程的標(biāo)桿管理3.管理標(biāo)桿管理4.戰(zhàn)略的標(biāo)桿管理5.最佳實踐的標(biāo)桿管理（三）按信息搜集方法不同分類1.單向的標(biāo)桿管理2.合作的標(biāo)桿管理第三節(jié) 標(biāo)桿管理

14、的實施一、標(biāo)桿管理導(dǎo)入的必要條件研究表明，成功的標(biāo)桿管理活動應(yīng)具備以下基本要求：高層管理人員的興趣與支持；對其有（產(chǎn)業(yè)或國家）運作和改進要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；愿意與合作者分享信息致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；有能力把企業(yè)（產(chǎn)業(yè)或國家）運作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；（企業(yè)）能將財務(wù)和非財務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息；（企業(yè)）有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力；追求高附加價值；避免討論定價或競爭性敏感成本等方面的內(nèi)容；不要向競爭者所要敏感數(shù)據(jù)；未經(jīng)許可，不要分享所有者信息；選擇員工無關(guān)的第三者在不公開企業(yè)名稱的情況下來集成和提供競爭性數(shù)據(jù)；不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界

15、貶低競爭者的商務(wù)活動。 二、組織進行標(biāo)桿管理的原因 1.戰(zhàn)略規(guī)劃2.預(yù)測3.創(chuàng)新4.產(chǎn)品/流程比較5.設(shè)定目標(biāo)三、實施標(biāo)桿管理的核心如何設(shè)計合理的標(biāo)桿1.與戰(zhàn)略的關(guān)系2.以流程的思路選擇標(biāo)桿3.時空因素4.前瞻性5.采用多指標(biāo)體系6.重視環(huán)境因素7.合理的標(biāo)桿對象四、標(biāo)桿管理的推進步驟Michael J.Spendolini的五步驟模型（一）內(nèi)部研究與初步競爭性分析1.就是要確認(rèn)誰是顧客以及顧客的需求就是明確誰要使用標(biāo)桿管理的資訊主要顧客：委托標(biāo)桿管理調(diào)查的主管；標(biāo)桿團隊本身；其他顧客。2.對顧客需求進行診斷：顧客需要的是何種標(biāo)桿管理類型搜集的資訊擁有何種用途應(yīng)當(dāng)搜集哪些資訊類型資訊量要求有多

16、大？對資訊的種類有何要求是否應(yīng)該進行持續(xù)的標(biāo)桿管理活動等等3.對標(biāo)桿管理主題形成可予以測量的一系列衡量指標(biāo)（二）組成標(biāo)桿管理團隊要想確保標(biāo)桿項目行動計劃徹底貫徹執(zhí)行，必須有一個專門的組織負責(zé)指導(dǎo)工作，幫助每一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。 小組成員要在時間上配合，專長、技能上多元化與互補。行動力十足、樂意參與、良好的溝通技巧、團隊合作精神外界的標(biāo)桿管理專家訓(xùn)練公司全體員工（全員參與）（三）選定標(biāo)桿管理伙伴標(biāo)桿管理伙伴是指提供標(biāo)桿管理調(diào)查相關(guān)資訊的組織，即作為學(xué)習(xí)合作的典范。依照不同的標(biāo)桿管理目標(biāo)及改善目標(biāo)，可供采用的資訊也有不同 （四）搜集及分析資訊1. 內(nèi)部數(shù)據(jù)

17、收集與分析主要工作有： (1)收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息； (2)遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴； (3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料； (4)通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進一步實施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)。 2.外部數(shù)據(jù)收集與分析主要工作有： (1)收集外部公開發(fā)表的信息； (2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料； (3)分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報告。 標(biāo)桿管理報告揭示標(biāo)桿管理過程的關(guān)鍵收獲，以及對最佳實踐調(diào)整、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新的見解和建議 （五）采取改革行動制定具體的行動方案，包括明確具體的計劃，詳盡的安排、科學(xué)合理的實施步驟及技術(shù)支持，以及階段性的成績評估結(jié)果