人力資源管理_9：工作績(jī)效考核ppt課件

1、第七章 任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)目的設(shè)定沒(méi)有與企業(yè)戰(zhàn)略及中心勝利要素掛鉤缺乏整體目的的分解落實(shí)，部門乃至員工的目的與企業(yè)目的缺乏一致性缺乏對(duì)過(guò)程的檢查、監(jiān)控企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)反響沒(méi)有采取及時(shí)的或必要的行動(dòng)目的如何量化？績(jī)效考核的客觀性強(qiáng)-人情分目前企業(yè)績(jī)效管理普遍存在的問(wèn)題績(jī)效就是把事情做好績(jī)效就是遵守和實(shí)現(xiàn)指令績(jī)效就是產(chǎn)出績(jī)效就是目的至上績(jī)效就是覺(jué)得比較好什么是績(jī)效：不同的人有不同的了解績(jī)效管理目的保證企業(yè)愿景目的的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理是人力資源管理的中心任務(wù)。經(jīng)過(guò)對(duì)組織、個(gè)人的任務(wù)績(jī)效的管理和評(píng)價(jià)，提高個(gè)人的任務(wù)才干和任務(wù)績(jī)效，從而提高組織整體的任務(wù)效能，完善人力資源管理機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景目的。經(jīng)過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)

2、效、任務(wù)目的設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反響任務(wù)，改良和提高管理人員的管理才干和效果，促進(jìn)被考核者任務(wù)方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體任務(wù)方法和任務(wù)績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善的途徑利益分配的評(píng)判規(guī)范正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)鼓勵(lì)工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配和人員調(diào)整人員提升、降職調(diào)職的根據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神鼓勵(lì)的評(píng)判規(guī)范。確保員工個(gè)人的任務(wù)目的與企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略目的堅(jiān)持一致經(jīng)過(guò)對(duì)員工強(qiáng)調(diào)所期望的行為/行動(dòng)，以便維持、完善、提高員工的任務(wù)才干及任務(wù)表現(xiàn)經(jīng)過(guò)經(jīng)理與員工的繼續(xù)的交流與溝通，及時(shí)績(jī)效的妨礙并設(shè)法排除妨礙，以提高任務(wù)的有效性將員工表現(xiàn)評(píng)價(jià)程序與培訓(xùn)、開(kāi)展及薪酬嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略溝通提高效率流程

3、改良企業(yè)文化保管與鼓勵(lì)才干開(kāi)展職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃培訓(xùn)優(yōu)勝劣汰現(xiàn)代企業(yè)以績(jī)效管理為中心，帶動(dòng)公司全面的管理提升組織愿景中心價(jià)值觀主要績(jī)效目的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略年度運(yùn)營(yíng)目的個(gè)人目的/行動(dòng)方案績(jī)效追蹤/指點(diǎn)反響結(jié)果運(yùn)用/開(kāi)展方案績(jī)效考核組織開(kāi)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位闡明書(shū)職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)方案知識(shí)技藝態(tài)度生涯開(kāi)展升遷輪調(diào)義務(wù)指派諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整 績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理體系業(yè)務(wù)部門利潤(rùn)預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度運(yùn)營(yíng)規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI年度營(yíng)運(yùn)方案銷售預(yù)測(cè)銷售方案 部門非財(cái)務(wù)類KPI考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)踐執(zhí)行情況平衡積分卡公司部門每日每周每月每季度

4、每年部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃個(gè)人績(jī)效考核 績(jī)效管理溝通反響修正執(zhí)行企業(yè)不同階段，績(jī)效管理工具不同KPIBSCEVA單一產(chǎn)品，職能制多元產(chǎn)品，事業(yè)部多元產(chǎn)品，財(cái)務(wù)控股1. 雇員特征 雇員和股東是運(yùn)營(yíng)企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求昌盛的過(guò)程中所采用的特定政策和其他方法，對(duì)雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的利害關(guān)系是經(jīng)濟(jì)上的：經(jīng)濟(jì)蛋糕中多大的餓一塊會(huì)以工資和獎(jiǎng)金的方式發(fā)給他們，而不是以紅利的方式給股東，或是被企業(yè)本人保管起來(lái)作為資本投資？ 另一方面，一個(gè)雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實(shí)際給予了雇員多少尊嚴(yán)？一個(gè)雇員從他的義務(wù)中能得到多少內(nèi)在的滿足？ 關(guān)系到許

5、多活動(dòng)的兩大雇員特征是：績(jī)效和態(tài)度。 績(jī)效反映了組織能否勝利，因此是最明顯的應(yīng)該評(píng)價(jià)的雇員特征。雇員的績(jī)效是其他人力資源活動(dòng)的根底，如誰(shuí)應(yīng)該被解雇、被提升、下崗以及被獎(jiǎng)勵(lì)。與績(jī)效親密相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，假設(shè)他不經(jīng)常上班，也是沒(méi)有多少價(jià)值的。 雇員的績(jī)效主要反映了公司的效率目的，但公司的公平目的對(duì)評(píng)價(jià)過(guò)程也很關(guān)鍵。對(duì)公平的主要評(píng)價(jià)規(guī)范是雇員的任務(wù)稱心度和對(duì)公司的投入情況。雇員士氣低落也許標(biāo)志著未來(lái)會(huì)出現(xiàn)的行為問(wèn)題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)。績(jī)效差別：高程度與平均程度 .高績(jī)效與平均績(jī)效的差別%任務(wù)類別藍(lán)領(lǐng)工人辦事員工匠事務(wù)性管理人員專業(yè)技術(shù)人員非保險(xiǎn)類銷售人員保險(xiǎn)銷

6、售人員15%17%25%28%46%97%42%績(jī)效評(píng)價(jià)的目的多數(shù)員工情愿了解本人的任務(wù)成果，以及怎樣才干任務(wù)得更好?？?jī)效評(píng)價(jià)可以為甄別高效和低效員工提供規(guī)范。建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)得的檔案資料，以便未來(lái)便于協(xié)助組織進(jìn)展人事決策。2. 績(jī)效評(píng)價(jià)：定義和用途 績(jī)效評(píng)價(jià)performance appraisal：是一個(gè)確定并與員工溝通其任務(wù)進(jìn)展得怎樣，并最好制定一個(gè)改良方案的過(guò)程。假設(shè)進(jìn)展的恰當(dāng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不但能使員工知道他們的任務(wù)進(jìn)展的怎樣，而且還能影響他們未來(lái)的努力程度及任務(wù)方向。假設(shè)員工得到適當(dāng)鼓勵(lì)，他們就會(huì)進(jìn)一步努力。經(jīng)過(guò)制定績(jī)效改良方案，應(yīng)該使員工對(duì)義務(wù)的了解更加清楚。 績(jī)效評(píng)價(jià)的運(yùn)用：1.人力

7、資源方案；2.招聘和選擇；3.人力資源開(kāi)發(fā)；4.職業(yè)方案和開(kāi)展；5.報(bào)酬和方案；6.內(nèi)部員工關(guān)系；7. 員工潛能的評(píng)價(jià)。 績(jī)效的決議要素： 任務(wù)績(jī)效是員工受其才干和角色了解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是遭到鼓勵(lì)的結(jié)果，才干是個(gè)人任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出的個(gè)人特征通常才干在短期內(nèi)不會(huì)有大的動(dòng)搖。角色了解是指?jìng)€(gè)人以為在任務(wù)中應(yīng)努力的方向。 假設(shè)員工盡了極大努力，且有優(yōu)良的才干，但缺乏對(duì)任務(wù)角色的明晰了解，在管理者看來(lái)其績(jī)效能夠并不好員工被誤導(dǎo)；同樣，員工盡了很大努力，并了解任務(wù)要求，但缺乏才干，其績(jī)效的評(píng)價(jià)能夠也是低的。員工具備良好的才干，并了解任務(wù)角色，但卻是懶惰不努力的，其績(jī)效同樣能夠是低的 。 績(jī)

8、效妨礙的環(huán)境要素： 不受員工控制的其他要素也同樣能妨礙績(jī)效。雖然有時(shí)這些妨礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應(yīng)予成認(rèn)。 比較常見(jiàn)的一些潛在妨礙包括，缺乏對(duì)員工任務(wù)時(shí)間的要求，或者對(duì)員工任務(wù)時(shí)間的要求有沖突，短少任務(wù)設(shè)備儀器，影響任務(wù)的限制性政策，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以及管理風(fēng)格、溫度、照明、噪音、機(jī)器設(shè)備性能、輪班甚至運(yùn)氣等。 不能將環(huán)境要素視為決議個(gè)人績(jī)效的直接要素，但應(yīng)將它視為影響員工努力程度、才干和方向的要素。 管理者的一個(gè)最大責(zé)任是為員工提供令人稱心的任務(wù)條件和有利的任務(wù)環(huán)境，以消除妨礙或使其降至最低程度。 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇： 無(wú)論組織采用何種績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這種方法必需與任務(wù)有關(guān)。因

9、此，在選擇一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)，要進(jìn)展任務(wù)分析，并制定任務(wù)崗位闡明書(shū)。 應(yīng)該留意的是：一種績(jī)效評(píng)價(jià)制度不能夠有效地效力于每一種所期望的目的。評(píng)價(jià)系統(tǒng)的首要目的是提高業(yè)績(jī)當(dāng)然除此之外還能夠有其他目的。一個(gè)潛在的問(wèn)題，并且能夠是對(duì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)不稱心的主要緣由是由于對(duì)一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)期望過(guò)多而呵斥的。在開(kāi)發(fā)一個(gè)順應(yīng)變化后的企業(yè)文化的新評(píng)價(jià)系統(tǒng)過(guò)程中，伊斯曼化學(xué)公司發(fā)現(xiàn)它需求三個(gè)獨(dú)立的評(píng)價(jià)：一個(gè)針對(duì)開(kāi)發(fā)和指點(diǎn)，一個(gè)針對(duì)報(bào)酬，一個(gè)針對(duì)選擇?？?jī)效評(píng)價(jià)中的6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：為什么要評(píng)價(jià)績(jī)效？哪些績(jī)效需求評(píng)價(jià)？如何評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)？應(yīng)該由誰(shuí)評(píng)價(jià)績(jī)效？何時(shí)做績(jī)效評(píng)價(jià)？如何溝通績(jī)效評(píng)價(jià)？3. 績(jī)效評(píng)價(jià)方法1.目確實(shí)立或目的管理法；

10、2.多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法；3.任務(wù)規(guī)范法；4.文字表達(dá)評(píng)價(jià)法；5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法；6.圖表等級(jí)評(píng)定法；7.核對(duì)表格法；8.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；9.強(qiáng)迫選擇法；10.陳列法1.目確實(shí)定或目的管理法 績(jī)效評(píng)價(jià)的目確實(shí)立方法，或者通常稱為目的管理法management by objectives,MBO，更普遍地運(yùn)用于對(duì)專業(yè)人員和管理人員的評(píng)價(jià)上。 目的管理通常由以下步驟組成：1.明確建立并準(zhǔn)確陳說(shuō)員工要完成的任務(wù)目的;2.制定指出如何實(shí)現(xiàn)這些目的的行動(dòng)方案;3.讓員工實(shí)施行動(dòng)方案;4.衡量目的的實(shí)現(xiàn)程度;5.必要時(shí)采取修正措施;6.為未來(lái)確立新的目的2.多方評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)法或350度反響 采用多方評(píng)價(jià)者評(píng)

11、價(jià)法，要求管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事填寫(xiě)有關(guān)被評(píng)價(jià)員工的問(wèn)卷調(diào)查表，被評(píng)價(jià)的員工也要填寫(xiě)一份問(wèn)卷調(diào)查表。這些問(wèn)卷通常很長(zhǎng)，常見(jiàn)的問(wèn)題是：“他行動(dòng)矯捷、思想明晰、表達(dá)清楚嗎？他容易受損傷嗎？他能為任務(wù)廢寢忘食嗎？人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道本人的觀念與實(shí)施測(cè)評(píng)的小組的觀念有什么不同。3.任務(wù)規(guī)范法 績(jī)效評(píng)價(jià)的任務(wù)規(guī)范法work standards approach最常運(yùn)用于消費(fèi)工人，從根本上講，是為這些員工確立任務(wù)目的的一種方式，它包括確立規(guī)范或期望的產(chǎn)出程度，然后將每個(gè)員工的績(jī)效與規(guī)范進(jìn)展比較?？偟膩?lái)說(shuō)，任務(wù)規(guī)范應(yīng)該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出?？?/p>

12、以運(yùn)用幾種方法來(lái)確立任務(wù)規(guī)范 方法 適用范圍任務(wù)小組的平均產(chǎn)量 當(dāng)一切的員工從事一樣或大致一樣的任務(wù)時(shí)特別挑選的員工績(jī)效 當(dāng)一切的員工從事根本一樣的任務(wù)，而采用 小組平均法費(fèi)事時(shí)時(shí)間研討 職位涉及反復(fù)性義務(wù)時(shí)任務(wù)樣本 員工從事各種非周期性的任務(wù)，并且沒(méi)有固 定的方式或周期時(shí)專家意見(jiàn) 除以上所描畫(huà)的方法外，沒(méi)有更直接的方法 可采用時(shí) 4.文字表達(dá)評(píng)價(jià)法 文字表達(dá)評(píng)價(jià)法essay appreisal，要求評(píng)價(jià)者以文字表達(dá)的方式描畫(huà)員工的績(jī)效。對(duì)涉及的話題通常給出指示。文字表達(dá)評(píng)價(jià)法中的一個(gè)有代表性的問(wèn)題能夠是：“用他本人的話描畫(huà)這個(gè)員工的績(jī)效，包括任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量、任務(wù)知識(shí)以及與其他員工相處的才干。

13、該員工的優(yōu)缺陷是什么？文字表達(dá)評(píng)價(jià)法的主要問(wèn)題是由于評(píng)價(jià)者不同，文字描畫(huà)的長(zhǎng)度和內(nèi)容有極大的差別。5.關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法 關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法(critical-incident appraisal)，要求評(píng)價(jià)者對(duì)發(fā)生的事件作出書(shū)面記錄。記錄的這些事件應(yīng)該是有關(guān)闡明被評(píng)價(jià)員工令人稱心和令人不稱心績(jī)效的任務(wù)行為。隨著時(shí)間的推移，記錄的事件成為評(píng)價(jià)績(jī)效和向員工提供反響的根底。 這種方法的主要缺陷是要求評(píng)價(jià)者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄任務(wù)負(fù)擔(dān)重而且耗時(shí)多。況且，對(duì)關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的了解。此外，假設(shè)員工以為管理者總在記他們的賬，就能夠在管理者與員工之間引起摩擦。6.圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法 圖表等級(jí)

14、評(píng)價(jià)法graphic rating scale，評(píng)價(jià)者根據(jù)任務(wù)質(zhì)量、可信任程度、任務(wù)知識(shí)、出勤率、任務(wù)準(zhǔn)確性以及協(xié)作精神等要素對(duì)員任務(wù)出評(píng)價(jià)。這種方法包括數(shù)字陳列和文字描畫(huà)兩種方式。如下表 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)法存在某些嚴(yán)重的缺陷。一個(gè)潛在的缺陷是，由于背景、閱歷和個(gè)性的差別，評(píng)價(jià)者不能夠以同一方式對(duì)文字描畫(huà)的內(nèi)容作出一樣的解釋。另一個(gè)潛在問(wèn)題與評(píng)價(jià)范疇的選擇有關(guān)，評(píng)價(jià)者能夠選擇與任務(wù)績(jī)效無(wú)關(guān)的范疇，或者脫漏對(duì)任務(wù)績(jī)效有艱苦影響的范疇。 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目任務(wù)量員工每個(gè)任務(wù)日的任務(wù)量 沒(méi)有到達(dá) 剛好達(dá) 任務(wù)量 很勤勞 有非常優(yōu)良最低要求 到要求 令人稱心 超額完成 的消費(fèi)記錄可信任程度只需最少監(jiān)

15、視就能令人稱心完成指定任務(wù)的才干 需求親密監(jiān) 有時(shí)需 通常在適當(dāng)?shù)?需求很少 所需求的督不可信任 要監(jiān)視 督促下能完成 的監(jiān)視可 監(jiān)視是最 規(guī)定的任務(wù) 以信任 低限制的任務(wù)知識(shí)員工為獲得稱心的任務(wù)績(jī)效應(yīng)該具備的有關(guān)任務(wù)義務(wù)的信息 對(duì)任務(wù)任 缺乏任務(wù) 對(duì)任務(wù)義務(wù)有一 了解工 曾經(jīng)完全掌務(wù)認(rèn)識(shí)不 某些階段 定認(rèn)識(shí)能回答有 作的所 握一切任務(wù)足 的知識(shí) 關(guān)任務(wù)多數(shù)問(wèn)題 有階段 階段 圖表等級(jí)評(píng)價(jià)表的樣本條目續(xù)出勤率每天上班且遵守任務(wù)時(shí)間的守信性 經(jīng)常缺勤且無(wú) 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時(shí) 總是正常充分的理由或 時(shí)任務(wù)準(zhǔn)時(shí) 勤且準(zhǔn) 地出勤， 及時(shí)出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時(shí) 且很正常 且愿加班準(zhǔn)確性

16、履行任務(wù)責(zé)任的正確性。 屢屢犯 大意，經(jīng) 通常準(zhǔn)確， 很少需求監(jiān)視 所需監(jiān)視 錯(cuò)誤 常犯錯(cuò)誤 只犯平均 大多數(shù)時(shí)候是 是低限制 數(shù)量錯(cuò)誤 正確、準(zhǔn)確的 幾乎準(zhǔn)確7.核對(duì)表格法評(píng)價(jià)者對(duì)有關(guān)員工行為的一系列問(wèn)題作出一定或否認(rèn)的回答，這種方法可以對(duì)每個(gè)問(wèn)題賦予不同的權(quán)重。核對(duì)表格法問(wèn)題樣本 是 否1.該員工在公共場(chǎng)所發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無(wú)偏好？ _ _3.假設(shè)其他員工出色地完成了任務(wù)， 該員工會(huì)當(dāng)眾稱譽(yù)他們嗎？ _ _4.該員工會(huì)自愿做詳細(xì)任務(wù)嗎？ _ _ 核對(duì)表格法的評(píng)分規(guī)范普通由人力資源部門掌握，評(píng)價(jià)者通常并不知道每個(gè)問(wèn)題的權(quán)重，但由于評(píng)價(jià)者能覺(jué)察出每個(gè)問(wèn)題的正面或負(fù)面含義，所以在評(píng)

17、價(jià)中就不能防止偏見(jiàn)，核對(duì)表格法的另一個(gè)缺陷是為每種類型設(shè)計(jì)問(wèn)題需求破費(fèi)較多的時(shí)間。績(jī)效評(píng)價(jià)中易犯的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)有幾個(gè)常見(jiàn)的錯(cuò)誤。寬容leniency集中傾向central tendency近期效應(yīng)recency暈輪效應(yīng)halo effect個(gè)人偏好、歧視和偏見(jiàn)也會(huì)導(dǎo)致在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤管理者們的第一印象也影響著他們以后對(duì)員工的判別抑制績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤 在績(jī)效評(píng)價(jià)中犯錯(cuò)誤的能夠性很大，抑制這些錯(cuò)誤的一個(gè)方法是在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法時(shí)進(jìn)展改良。例如：績(jī)效評(píng)價(jià)的強(qiáng)迫分布法有助于抑制寬容和集中傾向錯(cuò)誤。行為錨定等級(jí)等評(píng)價(jià)法可以減少暈輪效應(yīng)、寬容以及集中傾向錯(cuò)誤。但改良后的方法通常能夠抑制一切的妨礙，總

18、有新的問(wèn)題繼續(xù)出現(xiàn)。 抑制績(jī)效評(píng)價(jià)中的錯(cuò)誤的一個(gè)比較可行的方法是提高評(píng)價(jià)者的技藝雖然為評(píng)價(jià)者提供明確培訓(xùn)的建議經(jīng)常是模糊的，但這些建議通常都強(qiáng)調(diào)必需培訓(xùn)評(píng)價(jià)者，從而使其察看員工行為更準(zhǔn)確、判別更公正。 評(píng)價(jià)者是人，被評(píng)價(jià)者是人，人制定方案、規(guī)范和方，同時(shí)又由人執(zhí)行這些方案、規(guī)范和方案，所以關(guān)鍵在人。經(jīng)過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)面談提供反響 面談是必需的。不僅必需，除非面談進(jìn)展得恰當(dāng)，否那么會(huì)導(dǎo)致而且經(jīng)常導(dǎo)致管理者與員工雙方之間的不愉快。 為了預(yù)備面談，管理者必需回答以下問(wèn)題：1.面談應(yīng)該獲得什么樣的效果?2.員工做了什么有益的奉獻(xiàn)?3.員工發(fā)揚(yáng)了其潛能嗎？4.員工清楚管理者的績(jī)效期望嗎?5.員工需求什么樣的培

19、訓(xùn)來(lái)提高績(jī)效？6.員工有什么樣的優(yōu)點(diǎn)可以培育或改良？ 此外，進(jìn)展面談時(shí)需求記住幾個(gè)根本指點(diǎn)方 針：1.管理者必需清楚員工的職位闡明。2.評(píng)價(jià)必需基于員工的績(jī)效而不是個(gè)性。3.管理者必需一定并信任員工的優(yōu)點(diǎn)。4.管理者必需是坦率、明確的。5.管理者必需傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，并提出本人的 觀念。6.管理者必需使員工說(shuō)出如何提高績(jī)效的反響 意見(jiàn)。 以下是影響績(jī)效評(píng)價(jià)面談勝利與否的一些比較重要的要素：1.允許參與評(píng)價(jià)過(guò)程的員工越多，他們對(duì)評(píng)價(jià)面談和管理者就越稱心，績(jī)效提高目的就能夠越容易被接受和實(shí)現(xiàn)。2.管理者采用的正面鼓勵(lì)方法越多例如認(rèn)可并表?yè)P(yáng)好的績(jī)效，員工對(duì)評(píng)價(jià)面談及管理者能夠就越稱心。3.管理者與員工

20、共同建立明確的績(jī)效提高目的比泛泛地討論與批判更能提高員工績(jī)效。4.討論并處理能夠妨礙員工目前任務(wù)績(jī)效問(wèn)題以提高員工的績(jī)效。5.在評(píng)價(jià)面談之前，管理者和員工雙方思索預(yù)備得越多，面談的收獲就越大。6.員工越認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與組織給予的報(bào)酬相關(guān)，面談就越有益。有效的評(píng)價(jià)體系特征與任務(wù)相關(guān)的規(guī)范業(yè)績(jī)期望規(guī)范化合格的評(píng)價(jià)者公開(kāi)交流讓員工了解評(píng)價(jià)結(jié)果預(yù)定的步驟有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的規(guī)范有效業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)敏感性可靠 性適用性準(zhǔn)確性可接受性績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)者的選擇評(píng)價(jià)信息來(lái)源的選擇評(píng)價(jià)者的預(yù)備業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)范的類型業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法的選擇任務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的周期關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPIKPI體系首先是為實(shí)現(xiàn)目的而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工

21、具，同時(shí)也是衡量公司及各責(zé)任中心目的達(dá)成、組織和人員行為績(jī)效的關(guān)鍵目的體系。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的是根據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目的之間的價(jià)值發(fā)明關(guān)系、要素因果關(guān)系建立起來(lái)的目的體系。1、KEY 是關(guān)鍵的、不可短少的、也是少量的：即反響達(dá)成目的的關(guān)鍵點(diǎn)，也反響達(dá)成目的的關(guān)鍵途徑和價(jià)值的增值的過(guò)程。 2、Performance 與目的在方向、途徑上一致的行為結(jié)果績(jī)效，相對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)最終結(jié)果依然是一種過(guò)程。3、INDICATOR 是目的，同時(shí)具有指引、暗示、隱喻的動(dòng)態(tài)自動(dòng)趨向：反響自動(dòng)性的為達(dá)成目的所設(shè)立的途徑標(biāo)識(shí)KPI考核的關(guān)鍵流程選擇KPI挑選KPI確定目的值組織考核結(jié)果運(yùn)用1.價(jià)值樹(shù)目的分解2.崗位任

22、務(wù)常規(guī)目的3. 短期重點(diǎn)目的4. 集體目的5. 防備性扣分目的經(jīng)過(guò)價(jià)值樹(shù)分解所得的目的有助于個(gè)人了解本人的KPI對(duì)公司收入影響與本崗位任務(wù)有關(guān)的目的可以用來(lái)考核該崗位人員的任務(wù)完成質(zhì)量，同時(shí)鼓勵(lì)該人員的任務(wù)積極性為配合集團(tuán)的短期義務(wù)完成設(shè)定的目的各部門有責(zé)任促使公司運(yùn)營(yíng)，因此考核總經(jīng)理的一些財(cái)務(wù)目的由前后端及主要職能部門共同分擔(dān)為杜絕平安事故、艱苦妨礙艱苦問(wèn)題違規(guī)操作影響企業(yè)運(yùn)作，采用直接從總分中扣分方法加強(qiáng)管理力度指定KPI 可以從3個(gè)方面思索財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織定義目的舉例表達(dá)公司發(fā)明的價(jià)值的直接財(cái)務(wù)目的實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量管理目的實(shí)現(xiàn)積極安康的任務(wù)環(huán)境與公司文化的人員全面衡量

23、發(fā)明股東價(jià)值的才干衡量利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿，確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目的完成的才干衡量推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的才干投資資本報(bào)答率現(xiàn)金流利潤(rùn)總額稅息前利潤(rùn)部門管理費(fèi)用市場(chǎng)份額產(chǎn)量方案完成率科技提高奉獻(xiàn)率員工總數(shù) 培訓(xùn)率員工稱心度普通來(lái)說(shuō)，三類目的在不同人員間的分配財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)組織總經(jīng)理營(yíng)銷消費(fèi)職能70%20%10%60%30%10%60%30%10%30%50%20%各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的詳細(xì)任務(wù)而變化，比如方案財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)類目的權(quán)重會(huì)加大職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的設(shè)計(jì)以主要任務(wù)的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的的設(shè)計(jì)中主要思索職能部門的主要任務(wù)以及完成任務(wù)時(shí)間、質(zhì)量和本錢三方面的影響要素： 時(shí)間

24、：職能部門完成主要任務(wù)能否及時(shí)？ 質(zhì)量：職能部門各主要任務(wù)的質(zhì)量如何？ 本錢：職能部門完成主要任務(wù)時(shí)的費(fèi)用支出能否合理？由于任務(wù)性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的有較多定性目的，但也結(jié)合一些定量目的的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來(lái)自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其效力可以最大限制地滿足其他部門的需求，保證公司整體運(yùn)作的最正確效應(yīng)確定各個(gè)目的在各部門、崗位的權(quán)重勝利閱歷緣由目的數(shù)控制在5-10個(gè)之間每個(gè)KPI權(quán)重普通不高于30%每個(gè)KPI權(quán)重普通不低于5%權(quán)重普通取5的整數(shù)倍得分普通利用線性變化算比例過(guò)高的考核目的導(dǎo)致員工分散留意力，且多數(shù)目的反復(fù)過(guò)高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工

25、“抓大頭扔小頭對(duì)其它與任務(wù)質(zhì)量親密相關(guān)的目的不加關(guān)注；且過(guò)高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中，萬(wàn)一不能完成目的，那么整年的獎(jiǎng)金薪酬均會(huì)受很大影響太低會(huì)對(duì)考核得分短少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭景象可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度可簡(jiǎn)化計(jì)算的難度平衡計(jì)分卡的引入19世紀(jì)初杜邦/通用汽車的投資回報(bào)率；19世紀(jì)中伴隨多元化的以預(yù)算為中心的管理控制體系；1990S注重股東價(jià)值的EVA管理體系；1980S1990S注重產(chǎn)品質(zhì)量：美國(guó)的Malcolm Baldrige，日本的Deming Prize，歐洲的EFQM的設(shè)立，GE6Sigma, 摩托羅拉的突起，但很多公司在獲獎(jiǎng)后不久便陷入財(cái)務(wù)困境；其他以客戶為中心、核

26、心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)流程再造，戰(zhàn)略人力資源管理等；結(jié)論單一強(qiáng)調(diào)某一方面，不會(huì)帶來(lái)公司全面的提升。平衡計(jì)分卡的概念及開(kāi)展歷史平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)目的和非財(cái)務(wù)目的結(jié)合起來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)展評(píng)價(jià)： 財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)展控制和提高？ 學(xué)習(xí)與開(kāi)展角度：我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價(jià)值？1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成果卓著的公司進(jìn)展一年的研討之后總結(jié)其閱歷提出的據(jù)Gartner研討集團(tuán)研討闡明，到2000年為止，

27、財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡的組成部分一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目的出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于到達(dá)戰(zhàn)略目的的績(jī)效管理目的：學(xué)習(xí)開(kāi)展類目的例如： 新業(yè)務(wù)效力收入 內(nèi)部員工稱心度 部門協(xié)作稱心度 每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類目的例如： 投資報(bào)答率 現(xiàn)金流量 盈利率 利潤(rùn)客戶類目的例如： 客戶稱心度 市場(chǎng)份額 用戶數(shù)量 平均用戶收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類目的例如： 平安事故率 工程工程完成周期率 工程工程質(zhì)量 返工率建立平衡計(jì)分卡的步驟1.成立績(jī)效管理小組2.制定平衡計(jì)分卡實(shí)施方案3.搜集相關(guān)信息4.構(gòu)成關(guān)鍵績(jī)效目的體系5.搜集各相關(guān)部

28、門的意見(jiàn)6.確定關(guān)鍵績(jī)效目的體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績(jī)效目的體系績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用績(jī)效工資管理性用途績(jī)效考核結(jié)果開(kāi)展性用途職位提升降級(jí)降職解除合同識(shí)別優(yōu)勢(shì)確定開(kāi)展方向培訓(xùn)需求繼任規(guī)劃業(yè)績(jī)考核的結(jié)果將作為人員變動(dòng)的根本根據(jù)高 中 低業(yè)績(jī)不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的開(kāi)展支持中堅(jiān)力量方案下一步的提撥，并提出特殊的開(kāi)展指點(diǎn)表現(xiàn)尚可思索開(kāi)展失敗者淘汰出局超級(jí)明星規(guī)劃多重快速開(kāi)展步驟，確保有足夠的薪酬表現(xiàn)尚可保管原位可簡(jiǎn)單地描畫(huà)為“有才干提升二級(jí)可明確地包括諸如指點(diǎn)才干、智力、價(jià)值觀等特有質(zhì)量經(jīng)常運(yùn)用硬性等分，以使每個(gè)分類都到達(dá)一定的百分比超級(jí)明星 10-15%中堅(jiān)力量 25-30%表現(xiàn)尚可者 25-40%業(yè)績(jī)不佳者 15-25%失敗者 5-10%低 中 高基于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就業(yè) 績(jī)才干潛力中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)開(kāi)展時(shí)機(jī)全額獎(jiǎng)