合同管理實務工程采購模式選擇及招投標詳解

1、工程(gngchng)采購模式選擇及招投標 第一章趙慶華共五十一頁工程采購(cigu)模式內容及特點不同(b tn)采購模式的招標與投標內容提要13工程采購模式的選擇2共五十一頁一、 工程采購模式內容及特點 目前普遍采用的工程采購模式有： 傳統(tǒng)(chuntng)采購模式（DBB)， 設計建造模式(DB)、 建設管理模式(CM)、 設計采購建設模式（EPC）、 項目管理（PM模式）、 管理承包（Management Contracting, MC） 項目融資模式（BOT） 項目伙伴模式（Project Partnering）等 共五十一頁在工程合同領域，FIDIC、ICE、英國合同審定聯合會（J

2、CT）、美國建筑師學會（AIA）、美國總承包商協(xié)會（AGC）等制定的系列標準合同條件也不斷完善。因此準確理解工程采購模式的內涵，把握工程合同管理的發(fā)展方向，完善和發(fā)展我國工程采購模式體系和標準工程合同條件，成為我國建筑業(yè)和企業(yè)實現“走出去”戰(zhàn)略，加快實現與國際接軌(ji u)步伐，提高國際競爭力的重要課題。 共五十一頁工程采購模式演變的原因（1）業(yè)主觀念變化時間觀念增強。世界經濟一體化增加了競爭的強度，因而要求項目工期盡量縮短。質量和價值觀發(fā)生變化。業(yè)主意識到項目價值應該是價格、工期和質量等的綜合反映，工程價格在價值衡量中的比重降低(jingd)。集成化管理意識增強。對項目進行整體統(tǒng)籌化的管理

3、，極大的提高了工程效率。共五十一頁工程采購模式演變的原因（1）業(yè)主觀念變化伙伴關系意識增強。業(yè)主、承包商和專業(yè)工程師更傾向于為了項目的整體成功而合作，而不再是僅僅追求各自的經濟利益。人們的觀念正從時刻準備索賠向避免索賠轉變。有的合同中還規(guī)定(gudng)了多種爭端解決方式，盡量避免仲裁或訴訟。提供項目一攬子服務需求加大。由于現代建設項目特點，業(yè)主自身項目管理能力和融資能力有限，因而業(yè)主越來越重視承包商提供綜合服務的能力。共五十一頁工程采購模式演變的原因（2）設計與施工一體化趨勢工程項目管理理論的發(fā)展。建設項目各階段都有較成熟的項目管理理論和實踐經驗，研究重點集中在設計、施工等階段的銜接上，工作

4、量大大減少。工業(yè)領域的集成管理趨勢。20世紀70年代，制造業(yè)領域提出了新思想、新概念和新方法，例如并行工程、價值工程、準時生產、精益生產、柔性生產、計算機集成制造（CIMS）等，為工程領域設計施工一體化提供了借鑒。項目管理信息化集成。信息技術的高速發(fā)展為設計施工一體化提供了堅實的基礎，使高速信息共享和交流成為可能，保障(bozhng)了設計施工一體化的實施效率。共五十一頁工程采購模式演變的原因(yunyn)（3）承包商利潤的追求 承包商單純的工程施工利潤將逐漸降低，承包業(yè)務逐漸向項目前期的策劃和設計階段延伸以及向項目建成后的營運階段拓展，利潤重心向產業(yè)鏈前端和后端轉移。承包商參與建設項目的時間

5、已逐漸提前到項目的策劃、可行性研究或設計階段，這一承包方式的發(fā)展已經成為國際大型承包商提高競爭力和抗風險能力的重要手段。共五十一頁工程(gngchng)采購模式演變的原因（4）傳統(tǒng)DBB模式的局限性建設周期較長。設計變更頻繁。設計的可施工性較差。業(yè)主項目總體目標控制困難。承包商處于被動地位。共五十一頁主要工程(gngchng)采購模式的優(yōu)缺點 見P24共五十一頁二、 工程(gngchng)采購模式的選擇1 不同采購模式的區(qū)別主要(zhyo)介紹傳統(tǒng)項目采購模式（DBB）與設計建造模式（DB）、建設管理模式（CM）的區(qū)別。共五十一頁（1）業(yè)主(yzh)介入施工活動的程度不同DBB模式，業(yè)主聘用工

6、程師為其提供工程管理咨詢，造價工程師等為其提供工程成本管理服務。在國際工程中，建筑師也承擔大量的項目管理工作，因此，業(yè)主不直接介入施工過程。DB模式，業(yè)主缺乏為其直接服務的項目管理人員，因此業(yè)主必須承擔相應的管理工作。CM模式，一般沒有施工總承包商，業(yè)主與多數承包商直接簽訂工程合同(h tong)。雖然CM經理協(xié)助業(yè)主進行工程施工管理，但業(yè)主必須適當介入施工活動。 共五十一頁（2）設計師參與(cny)工程管理的程度不同DBB模式中授予建筑師或工程師極其重要的管理地位，其在項目的大多數重要決策中起決定性作用，承包商必須服從其指令，嚴格按合同施工。因此，設計師參與管理工作的程度最高。DB方式中，設

7、計和施工均屬于同一公司內部的工作，設計參與管理工作的程度也很高。在總價合同條件下，設計建造承包商更多地關注成本和進度。設計工作和工程管理工作一定程度地分離。CM模式中，設計工作和工程管理工作徹底分離。設計師雖然作為項目管理的一個重要參與方，但工程管理的中心是建設管理承包商，建設管理承包商要求設計人員在適當(shdng)時間提供設計文件，配合承包商完成工程建設。共五十一頁（3）工作責任的明確(mngqu)程度不同DBB模式中承包商的責任是按設計圖紙施工，任何可能的工程糾紛首先從設計或施工等方面分析，然后從其他方面尋找原因。如果業(yè)主使用指定分包商，則導致工程責任劃分更加復雜和困難。DB方式具有最明

8、確的責任劃分，承包商對工程項目的所有工作負責，即使是自然因素導致的事故，承包商也要負責。在CM模式中，業(yè)主和承包商直接簽訂(qindng)工程合同，有助于明確工程責任。共五十一頁（4）適用(shyng)項目的復雜程度不同 DBB模式組織結構較復雜，不適用于簡單工程項目的管理。傳統(tǒng)模式在招標前已完成所有工程的設計，并且(bngqi)假定設計人員比施工人員知識豐富。DB方式的管理職責簡明，比較適用于簡單的工程項目，也可以適用于較復雜的工程項目。但是，當項目組織非常復雜時，大多數設計建造承包商并不具備相應的協(xié)調管理能力。對于非常復雜的工程項目，CM模式是最合適的。在CM模式中，CM承包商處于獨立地位

9、，與設計或施工均沒有利益關系，因此CM承包商更擅長于組織協(xié)調。同樣，CM模式也適合于簡單項目。 共五十一頁（5）工程項目建設(jinsh)的進度快慢不同 DBB模式(msh)在招標前必須完成設計，因此該模式(msh)下的項目進度最慢。為了克服進度緩慢的弊端，傳統(tǒng)模式(msh)下業(yè)主經常爭取讓可能中標的承包商及早進行開工準備，或者設置大量暫定項目，先于施工圖紙進行施工招標，但效果并不理想，時常導致問題發(fā)生。DB方式的工作目標明確，可讓設計和施工搭接，可以提前開工。 CM模式的建設進度最快，能保證工程快速施工，高水平地搭接。 共五十一頁（6）工程成本的早期明確(mngqu)程度不同 DBB模式中工

10、程量清單是影響成本的直接因素，如果工程量清單存在大量估計內容，則成本的不確定性就大，如果工程量已經固定，則成本的不確定性就小。DB方式一般采用總價合同，包含了所有工作內容。雖然承包商可能為了解決某些未預料的問題而改變工作內容，但必須對此完全負責。從理論上而言，設計建造方式的工程成本可能較高，但早期成本最明確。CM模式由一系列合同組成，隨著工作進展，工程成本逐漸明確。因此，工程開始時一般無法明確工程的最終成本，只有(zhyu)工程項目接近完成時才可能最終明確工程成本。共五十一頁二、 工程(gngchng)采購模式的選擇2工程采購模式選擇的影響因素 1）工程項目特點工程項目的范圍。DBB模式和DB

11、模式要求項目的范圍明確，并且早在設計階段，就已經明確了項目的要求；當工程項目的范圍不太清楚，并且范圍界定是逐漸明確時，比較適合CM模式。工程進度。DBB模式的建設工期比較長，而快速路徑法則減少了這種延遲，使得設計和施工可以順利搭接。項目復雜性。DB模式適用于標準設計的工程，當設計較復雜時，DBB模式比較適用。如果(rgu)業(yè)主還有諸如快速路徑等特殊要求時，CM模式就比較適用。合同計價方式。DBB模式、DB模式一般均采用總價合同，而CM模式則通常采用成本加酬金方式，即CM單位向業(yè)主收取成本和一定比例的利潤，不賺取總包與分包之間的差價，與分包商的合同價格對業(yè)主也是公開的。共五十一頁2）業(yè)主需求 業(yè)

12、主的協(xié)調管理。在DB模式下，業(yè)主的管理簡單，協(xié)調工作量少，采用DBB模式和平行承發(fā)包模式時，業(yè)主的協(xié)調管理工作量增加。CM模式介于這兩者之間。投資預算估計。在DBB模式和平行承發(fā)包模式中，業(yè)主在施工招標前，對項目投資總額較清楚，有利于項目投資控制。在DB模式下，由于業(yè)主和承包商之間只有一份合同，合同價格和條款不容易準確確定，只能參照類似工程估算( sun)包干。在CM模式中，由于合同總價要隨各分包合同的簽訂而逐步確定，因而很難在開始前確定一個總造價。價值工程研究。如果業(yè)主要求在工程設計中應用價值工程以節(jié)省投資，則可以優(yōu)先選用CM模式。共五十一頁3）業(yè)主偏好 責任心。在DB模式下，總承包商承擔了

13、工程項目的設計、施工、材料和設備采購等全部工作，對工程進展中遇到的各種問題也由其自己解決，因此，當業(yè)主不愿在項目建設過程中較多參與時，可以優(yōu)先考慮DB模式。但業(yè)主對項目控制的難度將有所增加，不利于在設計與施工中的監(jiān)督與平衡。業(yè)主對設計的控制。業(yè)主需要決定在設計階段愿意多大程度地參與設計以影響設計的最終結果。如果業(yè)主希望更富有創(chuàng)造性的或是獨特的外觀設計，則需要更多的參與設計工作，這樣，CM模式和DBB模式就較為合適，但DBB模式由于設計與施工的階段劃分，容易造成設計方案與實際施工條件脫節(jié)，從而不利于項目的設計優(yōu)化。在其他模式下，業(yè)主對設計控制的難度較大。業(yè)主承擔風險的大小(dxio)。隨著工程項

14、目規(guī)模不斷擴大，技術越來越復雜，項目風險的影響因素也日益復雜多樣。業(yè)主是否愿意在工程建設中承擔較大的風險也成為影響采購模式選取的重要因素。在設計建造模式下，對有些工程項目的任務指標在工程合同中不易明確規(guī)定，因此業(yè)主和總承包商都有可能承擔較大風險。如果業(yè)主不愿承擔較大的風險，則可以選用其他模式。共五十一頁三、不同采購(cigu)模式的招標與投標 1 DB模式(msh)的招標與投標 共五十一頁在DB模式下，業(yè)主應對下述問題進行關注：對DB合同有多大程度的了解？是否需要獨立(dl)的顧問/代理來準備招標邀請和評價收到的標書？在招標文件中要預定和規(guī)定擬建工程的設計、成本和進度計劃是多少？應采用哪種合同

15、形式？如何評價和比較投標書？（需要同時考慮設計和成本）需要給未中標的投標人補償嗎？如何管理工程？共五十一頁DB承包商的主要工作項目的采購與分包管理尋找合適的合作伙伴合同談判、簽訂和審核對項目提供的項目資料進行檢查和核實地質分析報告項目環(huán)境條件評估項目標準和要求工程質量、成本、工期、健康、安全、環(huán)境的控制對業(yè)主工程款項(kunxing)的領取與分包商的工程款的發(fā)放項目規(guī)劃方案的適當更新和調整設計、施工、供應各參與方的協(xié)調處理 DB承包商各成員(chngyun)的主要工作共五十一頁DB設計商的主要工作工程設計現場踏勘繪制工程設計圖制定工程施工規(guī)范解釋設計圖紙設計圖紙的變更和修訂協(xié)助DB總承包商編寫

16、投標文件檢查施工承包商所反饋的替代方案的可行性提供每月的設計工作狀況報告工作進度報告問題報告管理及協(xié)調設計分包商承擔(chngdn)所有法定設計責任 DB承包商各成員的主要(zhyo)工作共五十一頁DB施工商的主要工作協(xié)助DB承包商執(zhí)行下列工作施工方式的選擇質量、工期、成本、健康、安全、環(huán)境控制施工可行性分析設計圖紙與合同的一致性及適當性提供施工組織設計提供每月的施工工作狀況報告工作進度報告問題報告提供工程建議、工地狀況反饋情況(qngkung)管理及協(xié)調下屬分包商并承擔相應責任在工地與其他分包商的合作與協(xié)調承擔所有法定施工責任 DB承包商各成員(chngyun)的主要工作共五十一頁DB分包商

17、的主要工作在符合工作規(guī)范的條件下完成其工作提供工程建議在工地與其他分包商間的合作(hzu)與協(xié)調承擔所有法定分包的責任 DB承包商各成員的主要(zhyo)工作共五十一頁DB分包商的主要工作在符合工作規(guī)范的條件下完成其工作提供工程建議在工地與其他分包商間的合作與協(xié)調承擔所有(suyu)法定分包的責任 DB承包商各成員的主要(zhyo)工作共五十一頁DB模式招標文件主要包括第一部分是投標須知, 具體分為投標邀請、投標須知、技術標書的格式及內容、合同條款；第二部分是項目要求，具體分為工作范圍/分工(fn gng)、服務范圍、項目執(zhí)行要求及業(yè)主管理規(guī)定、時間進度計劃、承包商提供的技術文件清單、業(yè)主推薦

18、的分包商清單、業(yè)主推薦的供應商清單；第三部分是設計基礎，具體分為項目設計基礎、設計原則及工程規(guī)定、項目標準規(guī)范清單；第四部分是設備裝置技術要求，具體分為工作完成定義、性能保證與考核標準、基礎設計及其他技術文件。DB模式的招標(zho bio)文件共五十一頁1）經濟實力承包商的年營業(yè)額；流動資金額與可貸款金額的數量之和等。2）信譽近5年完成的類似工程情況；近幾年的履約情況，包括合同完成率、工程優(yōu)良率等。3）對本(dubn)工程的計劃安排派駐本工程的主要人員情況；派駐本工程的機械設備情況；本工程安排的分包商等。DB模式(msh)的資格預審 共五十一頁1）熟悉招標文件 2）現場考察、市場調研、資料(

19、zlio)收集現場考察 市場調研 資料收集 3）投標決策4）選擇分包商5）編制標書DB模式(msh)的投標 共五十一頁5）編制標書工程設計、核算工程量。就有關問題向業(yè)主和監(jiān)理工程師質疑。編制施工方案。市場詢價。計算和確定(qudng)報價。編制投標文件。DB模式(msh)的投標 共五十一頁1）設計方案 設計方案對設計施工總承包工程項目投標報價的影響是根本性的。在設計中影響工程報價的主要因素有總圖布置、工藝技術方案的選擇、裝備水平(shupng)、建筑的結構方案、設備選型以及設計深度等。提供工程建議2）建設工期在設計施工總承包工程投標報價中容易忽視工期的影響 DB模式投標報價的影響(yngxin

20、g)因素 共五十一頁3）施工(sh gng)方案 在DB總承包項目投標報價中，應特別注意施工方案對投標報價的影響。在大型項目的DB總承包投標中，應邀請幾家有實力的施工單位進行聯合投標，進行多方案的比較。施工方案與設計方案進行有效結合、互動優(yōu)化，實現降低投資、減少工期的目標。4）市場價格水平及供求關系 掌握市場的價格水平，設備制造廠的生產任務狀況，以及分析工程建設期間市場價格的水平可能變化的趨勢，對確定設備、材料的價格以及識別設計施工總承包投標報價的風險都是非常必要的。DB模式投標(tu bio)報價的影響因素 共五十一頁1）評標方法(四種)采用符合技術標準的最低價中標；A+B評標方法。即考慮工

21、期的時間價值，在滿足技術標準的條件(tiojin)下，投標價和其投標工期的時間價值（指縮短計劃工期給業(yè)主帶來的收益）之和最低者為中標人；首先對技術標進行綜合打分，在滿足技術標準的條件下，投標價與技術評分之比最低者中標，計算公式為：綜合得分=投標價/技術標得分；綜合評價方法，即對每一個評價因素賦予權重，然后再對每一個評價因素打分，綜合得分最高者中標。DB模式(msh)的評標 共五十一頁1）評標方法 以上四種評標方法大都采用兩階段評標。通過邀請招標或公開招標方式(fngsh)，首先對每一個總承包商進行資格預審，然后再對通過資格預審的總承包商進行技術和商務標評選，選出對業(yè)主滿意或最有利的總承包商。上

22、述四種方法中，第一和二種評標往往很難選出技術實力最強的總承包商；第三和四種評標考慮的因素雖很全面，但業(yè)主參與的程度大為降低，不利于業(yè)主的投資決策。DB模式(msh)的評標 共五十一頁2）評標指標 主要包括商務、技術和管理指標。 商務指標。包括投標報價；全壽命周期運營費用；報價組成的合理性等。 投標報價是業(yè)主評判投標書的重要因素。對于工程總承包項目而言，在滿足業(yè)主招標要求的條件下，投標人的報價可能基于(jy)不同的設計方案。因此不僅需要考慮投標者的工程報價，而且還應考慮由于不同設計方案所導致項目全壽命期內運營費用的不同，運營費越高，該項指標的得分就越低。此外還應考慮投標報價組成的合理性，如整個報

23、價可分解為設計、采購、施工三大項費用，如果投標人采用不合理的不平衡報價，會導致業(yè)主支付一定的“隱性”不合理費用。共五十一頁2）評標指標 技術指標。技術指標一般包括設計、永久設施與設備、施工三個方面。投標人應根據業(yè)主的要求和招標文件要求提出自己的設計方案。國際上，業(yè)主要求投標人在投標階段提供的設計深度并無統(tǒng)一規(guī)定，一般達到基礎設計（Basic Design）或初步設計（Preliminary Design）的深度，由業(yè)主來判斷投標人設計方案的優(yōu)劣。業(yè)主關心的設計評價內容主要有：設計完整性和合理性；是否符合業(yè)主的要求（總體布局、功能(gngnng)、使用、安全、環(huán)境、美學等）；創(chuàng)新性，設計技術的可

24、靠性、先進性；可建造性，設計與施工的協(xié)調性；關鍵設計人員等。共五十一頁2）評標指標 業(yè)主關心的采購與設備評價(pngji)內容主要有：工程設施對氣候、環(huán)境的總體適應性；擬用設備功能、質量和操作的便利性；工程設施對規(guī)定的性能標準的達標程度；備件類型、數量及易購性和維修服務等。業(yè)主關心的施工評價內容主要有：施工方案的合理性、可靠性和先進性；施工總體布置的合理性；施工機具的充分性、適用性和先進性；關鍵施工技術人員等 共五十一頁2）評標指標 管理指標。在技術方案可行的條件下，總承包商能否按期、保質、安全并以環(huán)保的方式順利完成整個工程，主要取決于總承包商的管理水平，包括總承包商的計劃能力、組織能力和控制

25、能力。計劃能力包括：設計計劃；采購計劃；施工計劃；分包計劃；類似工程總承包(chngbo)的經驗等。共五十一頁2）評標指標 組織能力包括：項目經理及管理團隊的整體(zhngt)綜合實力；內部組織結構與溝通；公司總部的支持機構等。控制能力包括：設計和施工等質量管理體系的完備性；設計進度和施工工期的控制能力；價值工程與價值管理；健康、安全、環(huán)保（HSE）的完備性等。 共五十一頁(1) CM單位的主要工作內容 采用CM模式使傳統(tǒng)的業(yè)主、設計商、承包商和供貨商組成的項目團隊中增加了一個(y )新的角色CM單位。CM單位受業(yè)主的委托而工作，在項目團隊中扮演著非常重要的建設組織者和管理者角色。 CM單位所

26、承擔的主要工作見P19-21 2.CM模式的招標(zho bio)與投標 共五十一頁(2) CM項目招標的資格預審(y shn) 從CM單位承擔的工作內容見，CM單位必須非常熟悉施工，了解施工成本，這樣它才能在設計階段向設計單位提出合理化建議；另外CM單位必須具有很高的施工管理和組織協(xié)調能力，這樣才能在施工階段直接管理和指揮分包商。在國外CM這一角色大多由承包商來扮演。 2.CM模式(msh)的招標與投標 共五十一頁(2) CM項目招標的資格預審(y shn) 應著重于對其管理人才資源的審查。應著重于對CM承包商經驗的審查。應著重于對其招標、合同管理能力的審查。應著重于對其合作伙伴情況的審查。

27、 2.CM模式(msh)的招標與投標 共五十一頁(2) CM項目招標的資格預審 CM承包商資格預審主要包含以下內容：CM經理資質；具備承擔CM任務的成功經歷；掌握CM模式的管理操作的經驗與能力；擁有從事三大目標控制有經驗的管理人員；擁有合同(h tong)管理方面有經驗的管理人員；擁有現場管理和指揮經驗的管理人員。2.CM模式(msh)的招標與投標 共五十一頁(3) CM項目招標文件(wnjin)的編制 2.CM模式的招標(zho bio)與投標 共五十一頁(3) CM項目招標文件的編制 1）投標人須知在投標人須知中還應該有以下內容。 應明確所用承發(fā)包模式(msh)是CMNon-Agency或

28、CMAgency，因為兩種CM模式(msh)，其合同結構、CM單位的責任、CM取費以及合同條款等有很大的區(qū)別。 如 是國際招標，可要求投標人有中方合作伙伴，并要求投標人在投標書中提供中外雙方的有關資料。2.CM模式(msh)的招標與投標 共五十一頁(3) CM項目招標文件的編制 2）招標書的具體內容由于CM模式中要大量分標、簽訂大量的分包合同，因此招標文件應明確表明該項目的合同結構，提出項目合同結構圖。如采用CMNon-Agency模式，應告知是否有“業(yè)主指定的分包商或供貨商”，是否有“業(yè)主保留部分簽約權” 。由于在CM模式中，項目的實施涉及多個(du )單位，因此在招標文件中應提出項目管理的

29、組織結構，明確CM單位與業(yè)主、設計方、分包商之間的指令關系或協(xié)調關系。由于CM單位要進行三大目標控制，因此在招標文件中應向投標者明確提出業(yè)主在質量上、工期上及費用上對本項目的總體要求。2.CM模式的招標(zho bio)與投標 共五十一頁(4) CM項目對投標文件要求如果是國際招標，應提出(t ch)投標文件及合同文件所采用的語種及解釋順序。應要求投標人在投標文件中對CM單位的酬金進行報價。如果是CMNon-Agency模式，業(yè)主在CM招標文件中可要求投標人做出建筑安裝工程和設備費用的初步估算。應要求投標商詳細報出CM班子的組織結構，包括組織結構圖及其說明；填報CM班子人員一覽表。要求投標商提供CM工作方案，包括：CM工作的原則和總目標、CM工作的內容和范圍、對分包合同