管理概論講義(控制職能)ppt課件

1、 第七章 控制職能1第七章 控制職能 第一節(jié) 控制的概念 第二節(jié) 控制的過程 第三節(jié) 控制的類型 第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的根本原那么第五節(jié) 有效控制系統(tǒng)的特性 2第六節(jié) 控制技術(shù)和方法 【案例運用】 西湖公司的管理控制【錄像案例】 信息高速公路3 今天的企業(yè)再也不能像過去那樣經(jīng)過層級系統(tǒng)預(yù)算和其他傳統(tǒng)的控制方法將企業(yè)團(tuán)結(jié)在一同將企業(yè)凝聚在一同的將是認(rèn)識形狀。 柯林斯鮑羅斯4 經(jīng)過長達(dá)15年的精心預(yù)備，耗資超越15億美圓的哈勃Hubble太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局NASA依然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊

2、。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的 【開篇案例】 哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制5那樣明晰地聚焦，結(jié)果呵斥一半以上的實驗和許多察看工程無法進(jìn)展。 更讓人覺得可悲的是，假設(shè)有一點更好的控制，這些是完全可以防止的。鏡片的消費商是Perkings-Elmer公司，運用了一個有缺陷的光學(xué)模板來消費如此精細(xì)的鏡片。6 詳細(xì)緣由是，在鏡片消費過程中，進(jìn)展檢驗的一種無反射校正安裝沒有設(shè)置好。校正安裝上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的外形。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。7 具有挖苦意義的是，與許多NASA工程所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實踐上，鏡片的粗磨在1978

3、年就開場了，直到1981年才拋光終了，以后，由于“挑戰(zhàn)者號航天飛機的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。8 美國國家航天管理局(NASA)中擔(dān)任哈勃工程的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)懷。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的擔(dān)任人說：“至少有3次有明顯的證聽闡明問題的存在，但這3次時機都失去了。9【討論題】1.什么是控制？闡明控制在管理中的作用。2.如何設(shè)計良好的控制系統(tǒng)？10哈勃望遠(yuǎn)鏡的例子闡明了什么？ 一件事情，無論方案做得多么完善，假設(shè)沒有令人稱心的控制系統(tǒng)，在實施過程中依然會出問題。因此，對于有效的管理，必需思索到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的益處。 11第一節(jié) 控制的

4、概念 法約爾：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事能否符合所規(guī)定的方案、所發(fā)布的指示以及所確定的原那么，其目的就是要指出方案實施過程中的缺陷和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制對每件事、每個人、每個行動、每個組織的效果都起作用。 12一、控制的作用 控制在管理中的作用有兩方面：檢驗作用，它檢驗各項任務(wù)能否按預(yù)定方案進(jìn)展，同時也檢驗方案的正確性和合理性；調(diào)理作用，在方案的執(zhí)行過程中，對原方案進(jìn)展修正，并調(diào)整整個管理過程。 13二、控制的目的 在現(xiàn)代的管理活動中，控制任務(wù)要到達(dá)2個方面的目的：1、處理“急癥問題;2、處理“慢性病癥.14三、控制與方案 從方案職能有效實施的角度來說： 控制是

5、指監(jiān)視各項活動以保證它們按方案進(jìn)展并糾正各種重要偏向的過程。 控制是根據(jù)方案檢查衡量方案的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏向，或調(diào)整行動以保證使按方案進(jìn)展；或調(diào)整方案使活動與方案相吻合。15三、控制與方案 方案是控制的前提，控制那么是完成方案的保證，假設(shè)沒有控制系統(tǒng)，沒有實踐與方案的比較，就不知道方案能否完成，方案也就毫無意義。因此方案和控制是密不可分的。 16四、控制和組織 當(dāng)管理人員做出如何影響下屬行為和業(yè)績的決議時，就構(gòu)成了組織構(gòu)造的第二層根底：組織控制?？刂频囊粋€主要來源是文化。17 組織控制的目的是給管理者提供一個可以鼓勵下屬朝著實現(xiàn)組織目的方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當(dāng)完

6、成義務(wù)的詳細(xì)反響。 四、控制和組織18四、控制和組織 從組織控制的角度來說：控制是管理者監(jiān)視和規(guī)范組織及其成員各項活動以保證它們按方案進(jìn)展，并糾正各種重要偏向，使他們有效地從現(xiàn)實現(xiàn)組織目的所需的行動的過程。管理的控制職能，是對組織的方案、組織、指點等管理活動及其效果進(jìn)展衡量和校正，以確保組織的目的以及為此而擬訂的方案得以實現(xiàn)。 19第二節(jié) 控制的過程 控制過程的根本任務(wù)可分為四個階段： 確定控制規(guī)范； 衡量實踐效果； 鑒別并分析偏向； 采取糾正措施。 20步驟1實踐結(jié)果與規(guī)范比較衡量實踐任務(wù)方案目的義務(wù)建立任務(wù)規(guī)范分析偏向緣由修正規(guī)范任務(wù)繼續(xù)進(jìn)展采取糾正措施有偏向偏向可否接受規(guī)范可否接受是否是

7、是否否步驟2步驟3步驟4一、確定控制規(guī)范 所謂規(guī)范即是一種作為方式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或詳細(xì)尺度。 控制規(guī)范的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵。對照規(guī)范管理人員可以判別績效和成果，規(guī)范是控制的根底，分開規(guī)范實施控制只能流于方式，對任務(wù)績效和成果的評價會變得毫無意義。 22 控制規(guī)范有定量和定性兩大類之分。 控制規(guī)范主要是對效率、質(zhì)量、對顧客呼應(yīng)和創(chuàng)新等具有競爭優(yōu)勢要素作為評價目的來制定的。 23 定量的控制規(guī)范： 實物量規(guī)范，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等； 貨幣規(guī)范，如產(chǎn)品本錢、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等； 時間規(guī)范，如消費線的節(jié)拍、消費周期、交貨期、維修間隔等； 綜合規(guī)范，如勞動消費率、

8、廢品率、市場占有率、投資回收率等。24典型的規(guī)范是財務(wù)業(yè)績四種規(guī)范：利潤率投資收益率、銷售毛利率；現(xiàn)金比率流動比率、速動比率；杠桿比率資產(chǎn)負(fù)債率、長期歸還比率；周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率。 25 比較理想的控制規(guī)范是可考核的規(guī)范。 通常，所制定的控制規(guī)范應(yīng)滿足以下幾個方面的要求： 要使規(guī)范便于對各部門甚至每個人的任務(wù)進(jìn)展衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏向時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。26 建立的詳細(xì)規(guī)范都應(yīng)該有利于組織整體目的的實踐； 規(guī)范應(yīng)與未來開展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興隆興隆； 規(guī)范要根據(jù)任務(wù)而定，不能根據(jù)完成任務(wù)的人來制定；27 規(guī)范應(yīng)是經(jīng)過努力可以到達(dá)的， 規(guī)范應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變

9、化時有一定的順應(yīng)性，特殊情況可以做到例外處置。 28二、衡量實踐效果 控制過程的第二階段是將實踐任務(wù)成果與控制規(guī)范進(jìn)展比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏向，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。 29 管理者首先要搜集必要的信息，然后開場比較衡量。 這時應(yīng)該思索的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。1.衡量什么，這是處置有效控制的關(guān)鍵。2.如何衡量,即經(jīng)過什么渠道搜集必要的信息進(jìn)展衡量。30常采用四種搜集信息的方式：個人察看。統(tǒng)計報告?？陬^匯報。書面報告。31三、鑒別并分析偏向 在衡量實踐績效后，假設(shè)沒有偏向發(fā)生，或偏向在規(guī)定的“容限之內(nèi)，那么該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是假

10、設(shè)有偏向，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏向的大小和方向。 32 普通以為，呵斥實踐任務(wù)結(jié)果出現(xiàn)偏向的緣由可以歸納為以下幾類。 方案操作緣由，是指方案執(zhí)行者本身的緣由呵斥偏向； 四、采取糾正措施33外部環(huán)境發(fā)生艱苦變化緣由； 方案不合理緣由，是指方案制定時不切合實踐，規(guī)范基于錯誤的假設(shè)和預(yù)測制定的而難于到達(dá)。 四、采取糾正措施34四、采取糾正措施 對應(yīng)使得控制規(guī)范出現(xiàn)如下三種情況問題： 控制規(guī)范不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏向是由于組織和指點任務(wù)不力等緣由呵斥的。 35 控制規(guī)范本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使本來適用的規(guī)范不合時宜。 控制規(guī)范本身不合理，過高或

11、者過低。 36第三節(jié) 控制的類型 一、控制的根本類型 二、反響控制與前饋控制 三、其它控制類型 37一、控制的根本類型 控制系統(tǒng)在考核輸入轉(zhuǎn)換輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制任務(wù)進(jìn)展分類，構(gòu)成3種根本的控制類型： 1.輸入階段的預(yù)先控制； 2.轉(zhuǎn)換階段的過程控制； 3.輸出階段的事后控制 。38一、控制的根本類型轉(zhuǎn)換過程輸入輸出反響預(yù)先控制問題發(fā)生前，預(yù)測/估計問題過程控制問題發(fā)生時，對其進(jìn)展糾正的管理問題事后控制問題發(fā)生后，加以糾正的管理問題圖7-2 控制的根本類型管理控制系統(tǒng)39一、控制的根本類型 預(yù)先控制：也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出

12、現(xiàn)。預(yù)先控制集中留意進(jìn)入組織的各種資源或任務(wù)的投入。40過程控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)展到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)消費或運營的過程中，對活動中的人和事進(jìn)展指點和監(jiān)視，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。一、控制的根本類型41 事后控制：這是常見的控制類型。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或效力時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場的反響，都是在方案完成后進(jìn)展的總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來方案的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)繼續(xù)的運作提供自創(chuàng)。 一、控制的根本類型42一、控制的根本類型控制循環(huán)表示圖任務(wù)開場之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的任務(wù)開場任務(wù)終了

13、之后任務(wù)進(jìn)展之中1.預(yù)先控制2.過程控制3.事后控制44二、反響控制與前饋控制 根據(jù)控制信息的性質(zhì)不同，可將控制任務(wù)劃分為反響控制(Feedback Control)和前饋控制(Feed-forward Control )兩種類型。 反響控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，共目的是防止曾經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏向繼續(xù)開展或今后再度發(fā)生。45二、反響控制與前饋控制 前饋控制就是以系統(tǒng)的輸入或主要干擾的變化信息作為饋入信息，以此來預(yù)測由于外部干擾和輸入變量之間的相互作用對系統(tǒng)行為的影響，以及這種影響使系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)過程中能夠產(chǎn)生的偏向，并據(jù)此對系統(tǒng)的輸入做出相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)有效控制。46三、其它控制

14、類型 根據(jù)控制源不同，可將控制任務(wù)分為正式組織控制、群體控制和自我控制3種類型。 正式組織控制是指根據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并經(jīng)過正式的組織機構(gòu)進(jìn)展控制。47 群體控制是指不經(jīng)過正式控制過程進(jìn)展的控制。它基于非正式組織的價值觀念和行為準(zhǔn)那么，由員工組成參與并采取的控制行動。 自我控制是指個人有認(rèn)識地去按某一行為規(guī)范進(jìn)展活動。 三、其它控制類型 48第四節(jié) 有效控制系統(tǒng)的根本原那么 一、控制要反映方案要求; 二、控制要與組織構(gòu)造相順應(yīng); 三、控制應(yīng)突出重點，強調(diào)例外; 四、控制應(yīng)具有及時性; 五、控制應(yīng)具有客觀性; 六、控制應(yīng)具有準(zhǔn)確性; 七、控制應(yīng)具有靈敏性; 八、控制應(yīng)具有經(jīng)濟性.49第五

15、節(jié) 有效控制系統(tǒng)的特性 準(zhǔn)確性 適時性 經(jīng)濟性 靈敏性 通俗性規(guī)范合理性 戰(zhàn)略高度 強調(diào)例外 多重規(guī)范50第六節(jié) 控制技術(shù)和方法 一、預(yù)算控制1.預(yù)算的編制2.預(yù)算的種類1收入預(yù)算2支出預(yù)算3現(xiàn)金預(yù)算4資金支出預(yù)算 51(5)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算3.預(yù)算的作用及缺陷1作用2缺陷52二、消費控制 對供應(yīng)商的控制 庫存控制 質(zhì)量控制 三、管理信息控制系統(tǒng) 管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部構(gòu)造如以下圖所示：53管理信息系統(tǒng)內(nèi)部運轉(zhuǎn)構(gòu)造高級管理人員中層/基層管理人員計算機處置系統(tǒng)顧問人員中央數(shù)據(jù)庫外部數(shù)據(jù)與信息其它子系統(tǒng)財務(wù)子系統(tǒng)消費子系統(tǒng)市場子系統(tǒng)詳細(xì)業(yè)務(wù)信息查詢交流查詢交流根據(jù)不同的管理級別，做出定期的例行報告，提交有

16、選擇的方案和控制報告、例行報告四、其它控制方法 1.方案評審法;2.線性規(guī)劃;3.運營審計。 55【復(fù)習(xí)題】1.在管理中控制的作用是什么？2.方案和控制是如何產(chǎn)生聯(lián)絡(luò)的？3.為什么在控制過程中“衡量什么比“如何衡量更關(guān)鍵？4.現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)會給管理者的任務(wù)帶來哪些變化？5.反響控制中的優(yōu)缺陷是什么？56【案例運用】 西湖公司的管理控制 西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化品公司。開場只是運營指甲油，后來逐漸開展成為具有一定規(guī)模的化裝品公司，資產(chǎn)已達(dá)6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)本人身患絕癥后對公司的開展采取了2個重要的措施：571、制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面開展的目的；2、

17、高薪聘請雷先生接替本人的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的方案：58 在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一個嚴(yán)厲的控制措施：要求各個部門制定出每月的預(yù)算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出真實的處理方案，每月定期舉行依次由各個部門59經(jīng)理和顧客代表參與的管理睬議，要求各部門經(jīng)理在會上提出本人本部門在當(dāng)月的主要任務(wù)目的和經(jīng)濟來往數(shù)目。同時他特別留意資產(chǎn)回收率、銷售邊沿及消費本錢等經(jīng)濟動向，他也留意人事、財務(wù)收入和降低本錢費用方面的任務(wù)。60 由于實行了上述措施，該公司獲得了宏大的勝利。到20世紀(jì)80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年到達(dá)20億元。然而，進(jìn)入90年代以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：1992年出現(xiàn)公司有史以來第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷、價錢下跌。主要問題：1、化裝品市場的銷售量已到達(dá)飽和形狀。612、該公司制造的高級香水不斷未翻開市場，銷售情況沒有預(yù)期的那樣樂觀。3、國外公司擠占了