策略管理導(dǎo)論2課件

1、 策略管理（導(dǎo)論） 策略的定義和重要性 策略管理的定義、演進(jìn)、內(nèi)涵 策略管理的基本慨念 管理管理的范圍 策略管理各造（各相關(guān)團(tuán)體） 策略管理的過程 小結(jié) 策略管理的定義 策略的定義 公司的策略是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃能統(tǒng)合公司 的目標(biāo)、政策，并且能使公司上下一致地付諸 行動(dòng)。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole. 策略的定義 Strategy is a plan （是一

2、套計(jì)劃） Strategy is a pattern ( 是一種模式) Strategy is a position ( 是對(duì)局勢(shì)的一種評(píng)估) Strategy is a perspective ( 是一種看法) Strategy is a concept ( 是一種想法、概念、靈感) 策略的重要性 企業(yè)策略是重要的，因?yàn)樗幸韵绿刭|(zhì):長(zhǎng)遠(yuǎn)的：方向感、成長(zhǎng)有沖擊力的：根本上有改變-high impact - 影響面廣、質(zhì)深綜合的： 全體的、一致的未來的：變革、難預(yù)測(cè)，能洞察先機(jī)，就能抓住機(jī)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)者的命運(yùn)掛鉤 策略管理的演進(jìn)定義：決定企業(yè)能否生存，進(jìn)而獲得卓越績(jī)效 的策略行動(dòng)，這個(gè)過程稱為“策

3、略管理”。演進(jìn)： 長(zhǎng)期規(guī)劃:long range planning基本財(cái)務(wù)管理:basic financial planning預(yù)測(cè)導(dǎo)向的規(guī)劃:forecast-based planning外部導(dǎo)向規(guī)劃:external-oriented planning策略管理: Strategic management 策略管理的內(nèi)涵稀少性、重大性：注重企業(yè)的活動(dòng)自由市場(chǎng)導(dǎo)向前瞻性、主動(dòng)性重視資訊：掌握資訊就可以掌握先機(jī)及時(shí)的分析及制定決策企業(yè)家精神周延的策略 策略管理的內(nèi)涵將策略加以落實(shí)了解市場(chǎng)成長(zhǎng)與市場(chǎng)占有率全球化策略時(shí)間幅度較長(zhǎng)重視實(shí)證研究方法方面的發(fā)展企業(yè)功能的發(fā)展 策略管理的基本概念策略代表重點(diǎn)

4、之選擇策略界定了企業(yè)在環(huán)境內(nèi)的生存空間策略指定功能性策略之取向策略建立在相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，其目的亦在建立長(zhǎng)期之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)策略運(yùn)作的重要目的之一是在維持與外界資源的平衡與不平衡關(guān)系策略是對(duì)資源與行動(dòng)的長(zhǎng)期承諾策略雄心與落實(shí)執(zhí)行是必要條件策略制定是企業(yè)主持人責(zé)無旁貸的工作 策略管理的范圍策略管理的研究領(lǐng)域可以分為七個(gè)方面總公司策略(Corporate Strategy)事業(yè)單位策略 (Business Strategy)功能策略 (Functional Strategy)策略形成的架構(gòu)策略規(guī)劃的制度策略的執(zhí)行與控制策略家的角色、價(jià)值觀念、性格和管理藝術(shù) 策略管理的各造企業(yè)主持人高階經(jīng)理人員企劃幕僚中

5、級(jí)經(jīng)理人員潛在的創(chuàng)業(yè)家、投資者金融機(jī)構(gòu)的決策者政府決定制定者 策略管理的過程O:ObjectivesI : IssuesS: Strategy目標(biāo) 0102課題策略 小 結(jié) 策略管理不明確的復(fù)雜的非例行的組織全面的根本的重大改變環(huán)境或企業(yè)期望導(dǎo)向 功能性管理較明確或單純的例行的局部或單一部門的漸進(jìn)式或小規(guī)模改變資源導(dǎo)向策略層級(jí)總公司策略競(jìng)爭(zhēng)策略功能策略圖1-1組織的三個(gè)階層中的策略形成過程策略形成策略形成策略形成評(píng)估與控制策略執(zhí)行評(píng)估與控制策略執(zhí)行策略執(zhí)行評(píng)估與控制總公司事業(yè)單位功能部門圖1-2策略管理和功能性管理的比較圖1-3管理層次的工作內(nèi)容表1-4 策略管理的架構(gòu) 第二講 策略管理的架構(gòu)

6、VisionMissionBasic PhilosophyObjectivesPoliciesStrategic AnalysisStrategy OptionsStrategy FormulationStrategy EvaluationStrategy ImplementationStrategy Control遠(yuǎn)景任務(wù)指導(dǎo)思想目標(biāo)政策策略分析策略選擇策略形成策略評(píng)估策略執(zhí)行策略控制遠(yuǎn) 景說明公司的性質(zhì)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、理念說明公司的雄心是公司存在的價(jià)值、成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)例如：大馬2020年成為”先進(jìn)國(guó) 中國(guó)四個(gè)現(xiàn)代化 美航空公司要在空運(yùn)與相關(guān)資訊服務(wù) 上，成為全球領(lǐng)導(dǎo)者 日本玩具公司實(shí)現(xiàn)全世界小

7、孩的夢(mèng)想 遠(yuǎn)景的四個(gè)內(nèi)容 社會(huì)人類受惠受益 公司繁榮昌盛 員工敬業(yè)樂業(yè) 客戶心滿意足（最基本的 任 務(wù)某個(gè)時(shí)期的任務(wù)某個(gè)發(fā)展階段的任務(wù)例如： 通用電子在全球市場(chǎng)的業(yè)務(wù)中必居數(shù)一數(shù) 二的地位萬代玩具在x年內(nèi)，要居世界第二德華區(qū)域化的印刷集團(tuán)作用：勾畫出較具體的方向 指導(dǎo)思想 變：以急變應(yīng)萬變， 變化中求存求發(fā)展 謀：自己掌握自己的命運(yùn)主動(dòng)、積極、謀算產(chǎn)品、市場(chǎng)洞悉大環(huán)境、思考大格局決策大魄力、改革大幅度 法：計(jì)劃周密、執(zhí)行順利 制度完善、評(píng)估客觀 目 標(biāo) 財(cái)務(wù)上的 市場(chǎng)上的 生產(chǎn)上的 科研上的 人力上的 產(chǎn)品上的 目 標(biāo) e.g.成長(zhǎng):sales,P.B.T,P.A.T,Asset,Debt,

8、總銷售 Total Asset Total Debts 獲益年：G.P./sales,R.O.Investment,R.O.E,R.O.CLiquidity 流動(dòng)性:Current Ratio,Quick RatioActivities: StockTurnover, Debtor Turnover Leverage: T.I/T.A. Credit Turnover, Asset TurnoverReturn: Dividend Yield, Dividend Cover, Earning, per share, P/E Ratio 政 策 配合以上的目標(biāo)，所有林林總總 基本上是：以市場(chǎng)作為

9、企業(yè)運(yùn)作的導(dǎo)向以品質(zhì)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的前提以人才作為企業(yè)管理的核心 追求人才的10大步驟： 求才、攬才、知才、用才、勵(lì)才、育才、量才、愛才、容才、 留才以效益作為衡量資源的分配原則以賞罰作為衡量表現(xiàn)的依歸賞罰分明 政 策蘇詢： “項(xiàng)羽有天下之才，無得天下之慮” “曹操有天下之慮，無得天下之量” “劉備有天下之量，無得天下之才”金庸： “有容乃大，無欲則鋼” -以績(jī)效作為衡量資源的分配原則 -以賞罰作為衡量表現(xiàn)的歸依：賞罰分明策略規(guī)劃制度人員：有無專門部門？幾個(gè)負(fù)責(zé)人？來自什么層次？受過什么訓(xùn)練？是否成立委員會(huì)？是否外人幫忙？資料收集：內(nèi)部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、個(gè)別意見、綜合討論外部：統(tǒng)計(jì)數(shù)字、專家意見、行業(yè)

10、趨勢(shì)、期刊、書 本、展覽會(huì)整理：有無定期整理、分析 策略規(guī)劃制度策略制訂的過程 -多久一次？多少人參與？分成幾個(gè)層次？ -策略報(bào)告的設(shè)計(jì)、發(fā)表、研討、總結(jié) -程序：總公司先制定，還是事業(yè)單位先？ -如何溝通？如何統(tǒng)一共識(shí)？ -如何協(xié)調(diào)各個(gè)事業(yè)單位？E.g.CPF: Corporate Planning+Finance e.g.以某集團(tuán)的策略規(guī)劃制度為例 上策略管理課(策略架構(gòu)形成) 策略規(guī)劃制度5個(gè)事業(yè)單位作策略分析總公司綜合大方向、大指標(biāo) 事業(yè)單位作分析、策略形成交報(bào)告：與CPF部門單獨(dú)探討（5個(gè)分開來做修改報(bào)告CPF批準(zhǔn)President批準(zhǔn)開策略大會(huì)宣布未來策略 指導(dǎo)、共識(shí)、激勵(lì)控制、評(píng)

11、估、小組：三個(gè)月開一次會(huì) 策略規(guī)劃制度策略成果 -總公司策略 -事業(yè)單位策略 -功能策略 -預(yù)算案 -目標(biāo)管理 策略管理各造 企業(yè)主持人高階經(jīng)理人員 企劃幕僚 中級(jí)經(jīng)理人員 潛在的創(chuàng)業(yè)家 投資者 金融機(jī)構(gòu)決策者 政府決策制定者 供應(yīng)商客戶競(jìng)爭(zhēng)者相關(guān)產(chǎn)業(yè)工會(huì)消費(fèi)人協(xié)會(huì)環(huán)保團(tuán)體其他壓力團(tuán)體 策略各造的目標(biāo) 成長(zhǎng) 穩(wěn)定 平衡 利潤(rùn) 產(chǎn)能 核心專長(zhǎng) 形象 榮耀 野心 面子 責(zé)任感 政策 冒險(xiǎn) 挑戰(zhàn)不確定性 多元化、國(guó)際化 市場(chǎng)價(jià)值 過去的經(jīng)驗(yàn)、策略 第三講 1、企業(yè)目前的成長(zhǎng)階段格瑞那（Greiner）成長(zhǎng)5階段理論企業(yè)長(zhǎng)期懸而未決的課題企業(yè)刻骨銘心的成敗經(jīng)驗(yàn)2、組織眼光(Organizational

12、 Vision)1991 James Collins & Jerry PerrasGuiding PhilosophyCore beliefs and valuesPurposeTangible image1989 Hamel & Prahalad, Strategic IntentStrategic unmatch 策略不匹配感Resource Inbalance 資源不平衡感 3、過去的經(jīng)營(yíng)策略 成長(zhǎng)策略1968 Ansoff 的產(chǎn)品和市場(chǎng)成長(zhǎng)理論 競(jìng)爭(zhēng)策略1985 M.Porter 的一般化競(jìng)爭(zhēng)理論 功能策略檢討各個(gè)功能策略對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)確定哪一個(gè)功能是比較具驅(qū)動(dòng)性的 4、過去策略形成的方

13、式 策略形成的6種過程Johnson&Scholes計(jì)劃性過程漸進(jìn)式過程文化式過程政治性過程命令式過程被迫選擇式過程 策略發(fā)展形成調(diào)查工具Bailey 5、過去策略的選擇依據(jù) Richard Rumelt 認(rèn)為一個(gè)好的策略要符合下列條件一致性調(diào)和性優(yōu)勢(shì)性可行性 過去的策略是否有對(duì)癥下藥？ 過去的策略是否有貫徹到底？ 6、過去策略的選擇依據(jù) 過去的策略是否有對(duì)癥下藥？ 過去的策略是否有貫徹到底？“少的資訊苦惱人，太多的資訊害死人” 過去的策略可否解決將來的課題過去的環(huán)境 vs 將來的環(huán)境過去的資源 vs 將來的資源過去的機(jī)會(huì) vs 將來的機(jī)會(huì)過去的威脅 vs 將來的威脅組織發(fā)展模型小大組織規(guī)模穩(wěn)

14、定進(jìn)化時(shí)期劇烈改革時(shí)期高成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)之企業(yè)中成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)之企業(yè)低成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)之企業(yè)組織年齡年輕成熟圖3-1圖3-2圖3-3組織眼光框架指導(dǎo)哲理組織目的核心信仰和價(jià)值觀眼前與預(yù)期環(huán)境策略意圖生動(dòng)鮮明敘述具體形象圖3-4策 略 形 成 輪 廓 圖漸進(jìn)式過程(1)計(jì)劃性過程文化式過程 (-1)(-6。5)被迫選擇式過程(-2)1818政治性過程(5。5)9命令式過程圖3-5 產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)方向圖3-6 波特的一般化策略來源：波特（M.E.Porter）（Competitive Advantage）美國(guó) Free Press, 1985年圖3-7 策略分析 第四講 策略分析 大環(huán)境、大趨勢(shì) 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大環(huán)境

15、、大趨勢(shì)范圍：GPEST G：地理上 P：政治法律上 E ：經(jīng)濟(jì)上 S：社會(huì)文化上 T：科技、技術(shù)上大環(huán)境，大趨勢(shì)G: 地理上地理位置、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通營(yíng)業(yè)地點(diǎn)、原料、周遭環(huán)境、停車位Eg：中國(guó)“三沿”-沿江、沿海、沿邊 上海：南京路外地；灘海路本地中上P：政治法律上國(guó)內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律規(guī)律、條文、政策選擇國(guó)際政治、國(guó)際關(guān)系、國(guó)民意識(shí)、國(guó)際沖突大環(huán)境，大趨勢(shì)E ：經(jīng)濟(jì)上GNP、GDP、Per Capital Income、 匯率、利率、成長(zhǎng)率、失業(yè)率、通膨率、儲(chǔ)備率，收支平衡可支配所得、幣值、貧窮率、財(cái)富分配S：社會(huì)文化上宗教、歷史、價(jià)值觀、種族人口機(jī)構(gòu)、分布

16、、年齡、收入、家庭教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時(shí)尚與輿論T：科技、技術(shù)上產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、機(jī)械化、電腦化、管理技能、替代品較多/大 環(huán)境的性質(zhì)變化的速度不穩(wěn)定的程度：政治復(fù)雜程度：政治、社會(huì)文化變化的方向立即或急迫性程度發(fā)生可能性高低程度沖擊程度：特別是科技變動(dòng)中帶動(dòng)的相關(guān)趨勢(shì) 相關(guān)的問題和思考大環(huán)境有何變化為什么變化變化的根本性變化根本性或暫時(shí)性對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)有何新要求現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)會(huì)受影響嗎應(yīng)該怎么應(yīng)變有什么機(jī)會(huì)和威脅如何掌握機(jī)會(huì)？應(yīng)付威脅 書報(bào)、雜志、人、展覽會(huì)2000年大趨勢(shì)社會(huì)主義變質(zhì)文化貌似神異二度文藝復(fù)興民營(yíng)勢(shì)在必行全球經(jīng)濟(jì)景氣亞太地區(qū)興起新女性新領(lǐng)袖生物科技革命世紀(jì)末宗教熱個(gè)人

17、戰(zhàn)勝團(tuán)體 亞洲大趨勢(shì)從單一國(guó)家經(jīng)濟(jì)走向網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)從傳統(tǒng)模式走向多種模式從出口導(dǎo)向走向消費(fèi)導(dǎo)向從政府調(diào)控走向市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)從鄉(xiāng)村走向大都市從勞動(dòng)力密集走向高科技密集從男權(quán)統(tǒng)治走向女性崛起從西方走向東方經(jīng) 營(yíng) 大 趨 勢(shì)Managing the Future10 driving forces of changes for the 90s速度革命加快創(chuàng)造便利措施客層區(qū)分顯明選擇豐富多樣生活形態(tài)改變折扣競(jìng)爭(zhēng)趨烈提高附加價(jià)值顧客服務(wù)至上技術(shù)不斷創(chuàng)新品質(zhì)需求提升新加坡金融業(yè)的大環(huán)境大趨勢(shì)分析新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析地理上 -有利因素地處馬六甲海峽完善的基礎(chǔ)設(shè)施、現(xiàn)代化的交通通信設(shè)施周邊國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速 -不利

18、因素與香港東京同處一個(gè)時(shí)區(qū)，競(jìng)爭(zhēng)壓力大泰國(guó)和大馬發(fā)展金融中心計(jì)劃，削弱新加坡競(jìng)爭(zhēng)力新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析政治上 -有利因素政治穩(wěn)定政府重視金融業(yè)的發(fā)展新加坡競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)的金融銀行附屬委員會(huì)在七個(gè)領(lǐng)域提改革計(jì)劃，刺激新加坡經(jīng)濟(jì)金融業(yè)的發(fā)展進(jìn)一步放寬金融管制，增加金融產(chǎn)品品種，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制與周邊國(guó)家保持良好關(guān)系法律完善透明新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析政治上 -不利因素中國(guó)基于政治和經(jīng)濟(jì)的利益考慮，會(huì)更支持香港的國(guó)際金融中心地位馬來西亞向納閩島（Labuan）提供優(yōu)惠政策，促使其成為另一岸外金融中心新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)上 -有利因素經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率較高利率和匯率相對(duì)穩(wěn)定，通貨膨脹率介于2-5%外匯儲(chǔ)

19、備高達(dá)800多億美元區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速外國(guó)在本區(qū)域的直接投資增加，要新加坡作為一個(gè)終結(jié)東南亞經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易中心新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)上 -不利因素受到亞洲金融危機(jī)的打擊外國(guó)銀行因本地金融危機(jī)而撤出或放慢業(yè)務(wù)印尼和泰國(guó)等接受IMF的援助，被迫放開金融市場(chǎng)，新加坡金融業(yè)務(wù)壓力更大新加坡房地產(chǎn)不景氣對(duì)銀行業(yè)影響更大新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析社會(huì)文化 -有利因素雙語環(huán)境和中西文化融合多元種族和諧的社會(huì)，有利于吸引世界各地人才教育水平高，有許多專業(yè)人才 -不利因素怕輸價(jià)值觀，不利于金融創(chuàng)新，在危機(jī)中易受挫人口太少，專才相對(duì)較少輿論對(duì)成功人士的看法不利，使其思想相對(duì)保守新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析科技上 -有利

20、因素遠(yuǎn)程通訊的發(fā)展，可24小時(shí)與世界各地的金融市場(chǎng)進(jìn)行交易電腦科技的發(fā)展，促成更多金融創(chuàng)新科技遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使其海外機(jī)構(gòu)的管理控制更加有效數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展有利金融對(duì)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)的管理新加坡金融業(yè)的大環(huán)境分析科技上 -不利因素電腦化自動(dòng)交易的廣泛推廣，削弱新加坡金融中心地位電腦化自動(dòng)交易不利政府監(jiān)管新加坡金融業(yè)的大趨勢(shì)金融市場(chǎng)自由化金融市場(chǎng)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)白熱化金融產(chǎn)品多樣化融資證券化風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)際化金融交易電子化基金管理多元化保險(xiǎn)基金的投資管制寬松化創(chuàng)業(yè)資金投資的全球化規(guī)模大型化合并的趨勢(shì)第五講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 M. Porters Structural Analysis Model 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析競(jìng)爭(zhēng)者來自現(xiàn)

21、有競(jìng)爭(zhēng)者替代產(chǎn)品新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商客戶討價(jià)還價(jià)還價(jià)討價(jià)新入場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者之威脅被替代之威脅 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目很多且其規(guī)模與競(jìng)爭(zhēng)力約相等產(chǎn)業(yè)成長(zhǎng)緩慢且部分競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大而不惜一戰(zhàn)產(chǎn)品和服務(wù)差異很小購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本很低固定成本很高，儲(chǔ)存成本高產(chǎn)品壽命短、容易過時(shí)產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大競(jìng)爭(zhēng)者的策略、來歷和個(gè)性大不相同現(xiàn)有產(chǎn)品具重大戰(zhàn)略價(jià)值 潛在進(jìn)入者之威脅經(jīng)濟(jì)規(guī)模：Economics of scale產(chǎn)品差異化: Product Differentiation資金需求: Capital Requirement轉(zhuǎn)換成本:Switching costs取得銷售通路:Acc

22、ess to distribution channels現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的報(bào)復(fù)程度政府的政策規(guī)模以外的成本因素eg 專利技術(shù)、原料來源、政府補(bǔ)助、較佳地點(diǎn)、低成本資產(chǎn)學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)曲線Learning curve進(jìn)入的阻擋價(jià)格：The entry deterring price產(chǎn)業(yè)吸引力、報(bào)酬力、競(jìng)爭(zhēng)力 替 代 品 的 威 脅本身產(chǎn)品容易被替代（產(chǎn)品替代與品牌替代本身產(chǎn)品“服務(wù)”方面的價(jià)值本身產(chǎn)品的“環(huán)境友善”性替代品的價(jià)格與品質(zhì)有不斷改進(jìn)的趨勢(shì)而可能淘汰本身產(chǎn)品替代品乃賺取高利潤(rùn)之產(chǎn)業(yè)所供應(yīng)替代品提供購(gòu)買者或使用者較高的利益或價(jià)值購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本低消費(fèi)替代品的技術(shù)性突破和相關(guān)產(chǎn)品的改良 供應(yīng)商的談判力

23、供應(yīng)商談判力強(qiáng)的根源-少數(shù)幾家大型供應(yīng)商主宰供應(yīng)市場(chǎng)且供應(yīng)商數(shù)目比向其所購(gòu)買產(chǎn)品者少-供應(yīng)商的產(chǎn)品是獨(dú)特或至少為不大小一樣的-購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本很高-供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)不必與其他不同產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，以將產(chǎn)品賣給同一購(gòu)買者產(chǎn)業(yè)-供應(yīng)商很容易向前整合(統(tǒng)合)而進(jìn)入購(gòu)買產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)-購(gòu)買者不是供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的重要顧客-供應(yīng)商的產(chǎn)品是購(gòu)買方的重要投入品-供應(yīng)商擁有全部情報(bào) 購(gòu)買者的談判力購(gòu)買者談判力強(qiáng)的根源購(gòu)買者的數(shù)目比銷售者少購(gòu)買量很大所購(gòu)的產(chǎn)品沒有多大差異，規(guī)格不多購(gòu)買產(chǎn)品的價(jià)值占購(gòu)買者成本相當(dāng)重要的比例所購(gòu)產(chǎn)品的品質(zhì)不太重要，價(jià)格較重要替代品或供應(yīng)商容易找到轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買者容易向后整合(統(tǒng)合)而進(jìn)入供應(yīng)者產(chǎn)業(yè)購(gòu)買者擁

24、有全部情報(bào)潛在競(jìng)爭(zhēng)者威脅力(中度偏強(qiáng))供應(yīng)商談判力(強(qiáng))現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者激烈程度(中度偏強(qiáng))替代品威脅力(較弱)購(gòu)買者談判力(很強(qiáng))競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)度表0：非常弱1：非常弱2：中度3：強(qiáng)4：非常強(qiáng)五力分析M.Porter 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型的貢獻(xiàn)與局限性M.Porter產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)分析模型的貢獻(xiàn)同時(shí)考慮現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的因素，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新，保持活力引進(jìn)替代品概念，讓企業(yè)更注重產(chǎn)品開發(fā)，使企業(yè)生命不斷延長(zhǎng)融入產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，策略管理理論科學(xué)化提供硬性指標(biāo)，有助于企業(yè)認(rèn)清面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)、相對(duì)優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)M.Porter產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)分析模型的局限性不適用于壟斷型行業(yè)忽略產(chǎn)品的生命周期沒有考慮到更大的宏觀因素如政治

25、、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、科技進(jìn)步忽略短期因素的影響缺乏動(dòng)態(tài)分析忽略某些因素是會(huì)轉(zhuǎn)變的沒有考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響定位-市場(chǎng)定位-產(chǎn)品定位環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品分析競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部分析產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品賣點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)鍵因素其他策略-擴(kuò)大生產(chǎn)-設(shè)備投資-培訓(xùn) -其他等等P：Product產(chǎn)品服務(wù)P：Price價(jià)格P：Place渠道P：Promotion促銷P：PersonalRelation關(guān)系市場(chǎng)區(qū)隔目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析市場(chǎng)分析客戶分析Market Analysis 市場(chǎng)分析 市場(chǎng)規(guī)模 Market Size市場(chǎng)成長(zhǎng) Market Growth市場(chǎng)性質(zhì) Market Nature市場(chǎng)規(guī)律 Market

26、Norm成敗標(biāo)準(zhǔn) Market Measurement of Success市場(chǎng)需求/欲望Market Needs/Wants/Desires 市場(chǎng)區(qū)隔Market Segmentation如何區(qū)隔What and How主區(qū)隔/次區(qū)隔Main segments & Sub segments區(qū)隔條件Criteria-可以分辨Identifiable-可以衡量Measurable夠大Substantial共同屬性 Similarities區(qū)隔之間必須有別 Different from others配合公司目標(biāo)Appropriate to orgal Objectives穩(wěn)定 StableSegm

27、ent Performance Market share Sales Profit Cost Contribution 顧客分析 Customer Analysis那個(gè)區(qū)隔？Which segment?購(gòu)買行為Buying Behaviour 質(zhì)量敏感Quality sensitive 價(jià)格敏感Price sensitive 誰？什么？Who? What? 那里？幾時(shí)？為什么？ 如何？Where? When? How? Why?購(gòu)買的角色Parties involved in Buying-發(fā)動(dòng)者Initiator-影響者Influence-決定者Decider-執(zhí)行購(gòu)買者Purchaser-

28、使用者Users 客戶分析 購(gòu) 買 過 程Buying Process: AIDAA: Attention 引起注意I：Interest 激發(fā)興趣D： Desire 刺激欲望A： Action 購(gòu)買行為5P ： Dynamic 5P 互動(dòng)利用Unsatisfied factors 未滿足的因素 產(chǎn)品分析 Products Analysis產(chǎn)品的三個(gè)層次The 3 Levels of the products基本功能Core or basis product實(shí)物功能Tangible or physical product擴(kuò)大功能Augmented or extended product - To

29、 find out the selling points and competition level醫(yī)院服務(wù)的三個(gè)層次健康與希望醫(yī)院環(huán)境醫(yī)院名字醫(yī)療設(shè)施醫(yī)院形象醫(yī)生名譽(yù)醫(yī)院的特長(zhǎng)探視時(shí)間酒店式的服務(wù)醫(yī)院服務(wù)效率食物員工態(tài)度賒帳服務(wù)信用卡住院后定期檢查服務(wù)其他服務(wù)停車服務(wù)其他服務(wù)銀行、花店食堂、藥店錄像服務(wù)載送服務(wù) ( 救護(hù)車 ) 產(chǎn) 品 生 命 周 期 Product life cycle 推 介 Introduction 成 長(zhǎng) Growth 成 熟 Maturity 衰 退 DeclineTo noteProducts composition based on PLCProducts gr

30、owth stageCountry growth stageDeference shape of PLCExtending the PLCNature of productPLC and market strategiesPLC and stock levelPLC and cash flow managementPLC and BCGBCGBoston Consulting Group : Product Portfolio AnalysisProduct mixProduct performance : market share、sales、cost、profit、contribution

31、 波士頓咨詢集團(tuán)Boston Consulting Group 案 例市場(chǎng)占有率BCG矩陣高低STAR新星？問題CASH COW金 牛DOG狗高低市場(chǎng)成長(zhǎng)率 競(jìng)爭(zhēng)者分析Competitors Analysis競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目 Number of competitors產(chǎn)品的異同性 Product similarities區(qū)隔市場(chǎng) Market segment市場(chǎng)占有率 Market share強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn) Strength and weaknesses競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)排列 Ranking of performance關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)因素 Ranking of competitive factors 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素

32、和沖擊力分析 競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素 自己的分?jǐn)?shù) 競(jìng)爭(zhēng)者 A B C D 產(chǎn)品的多樣化 80 80 69 50 85 品牌的威力 85 82 70 65 81 公司產(chǎn)品形象 85 83 價(jià)錢 82 80 促銷活動(dòng)/時(shí)機(jī) 85 80 通路面和深度 80 82 交貨速度 80 80 管理：人才、庫(kù)存 82 80 財(cái)力大小 90 90Mattel 在亞洲的機(jī)會(huì)、威脅和CSF資源、能力與管理上所可能存在的威脅總體環(huán)境、經(jīng)濟(jì)與社會(huì)條件會(huì)使需求增加在亞洲生產(chǎn)、成本低運(yùn)輸快、市場(chǎng)導(dǎo)入快有許多市場(chǎng)開拓、滲透和合作空間、談判力強(qiáng)提供了不斷推出品牌和打響品牌的條件已經(jīng)打開的通路和關(guān)系為新產(chǎn)品提供出路管理制度與人的因素：市

33、場(chǎng)、生產(chǎn)、配制與財(cái)務(wù)低層市場(chǎng)面的打開和平衡各地市場(chǎng)與庫(kù)存能力和客戶、供應(yīng)商保持良好關(guān)系與談判力管理各地價(jià)格加工廠的能力并要努力減低成本各地政府的條例與條件的威脅亞洲文化和社會(huì)形態(tài)與歐美異同的威脅產(chǎn)品面的某些缺陷使競(jìng)爭(zhēng)者有機(jī)可乘品牌、產(chǎn)品和分公司名譽(yù)的優(yōu)越性擴(kuò)大替代商品與替代品牌的威脅機(jī)會(huì)威脅CSF 企業(yè)內(nèi)部自我分析 第六講 企業(yè)內(nèi)部自我分析組織內(nèi)部自我評(píng)估的步驟：一個(gè)推薦的模式價(jià)值鏈分析 value chain analysis價(jià)值系統(tǒng) value system Portor 的價(jià)值鏈 McKinsey 的價(jià)值鏈資源的利用與管制成本效率分析 cost efficient analysis有效性

34、分析 Effectiveness Analysis 企業(yè)內(nèi)部自我分析資源的管制Resources Management /Control -4個(gè)原則 管制目標(biāo)以企業(yè)策略為基準(zhǔn) 只嚴(yán)管最與績(jī)效有關(guān)的資源 及時(shí)的重要性 注意價(jià)值鏈以外的活動(dòng) 價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)比較指標(biāo)的選擇與企業(yè)過去的情況比較與產(chǎn)業(yè)的一般情形比較向最好的做法學(xué)習(xí) 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估BCG 矩陣（BCG Growth/Share matrix)分析事業(yè)單位或產(chǎn)品的分類方式新星，金牛，問題，狗資金分配策略的啟示提供，使用，放棄，維持現(xiàn)狀Product Life Cycle 產(chǎn)品生命周期 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估技能、個(gè)性平衡分析技能：功能上

35、的：生產(chǎn)、技術(shù) 管理上的：計(jì)劃組織 人際互動(dòng)的：協(xié)調(diào)、配合、支援 重點(diǎn)是平衡個(gè)性：沖刺型 保守型 創(chuàng)意型 重點(diǎn)是百花齊放、目標(biāo)一致 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估彈性分析：資源應(yīng)付變化的能力環(huán)境越不確定，彈性需要越大耐久力強(qiáng)否？可轉(zhuǎn)移否？可復(fù)制否？專有否？ 資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估組織的強(qiáng)點(diǎn) (Strength) 和弱點(diǎn) (Weakness)各提5點(diǎn)配合外在環(huán)境分析所提及的機(jī)會(huì)(Opportunity) 和威脅 (Threats) 形成 SWOT Analysis 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 Core Competencies定義：是企業(yè)內(nèi)部必須擁有的無形資產(chǎn)或能力，這種資產(chǎn)或能力可以加強(qiáng)組織的強(qiáng)處以取得優(yōu)勢(shì)，也可以彌補(bǔ)

36、組織的弱點(diǎn)或減少?gòu)?qiáng)大對(duì)手的威脅。例子：Mattel公司Mattel:Ability to Innovate 創(chuàng)新能力Ability to Collaborate 合作，聯(lián)盟能力Ability to build brand 品牌建立能力Ability to penetrate international market 國(guó)際市場(chǎng)開拓能力Ability to maintain market share 市場(chǎng)占有能力Ability to keep good people at all level留才能力按各個(gè)部門分析資源、問題、優(yōu)劣點(diǎn)財(cái)務(wù)：財(cái)力、財(cái)務(wù)制度作業(yè)：生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售系統(tǒng)科研市場(chǎng)策略對(duì)利潤(rùn)的影

37、響PIMS: Profit Impact on Market Strategy 背景：1987 年shoeffler針對(duì)歐美3000策略單位的調(diào)查發(fā)現(xiàn)高投資報(bào)酬率有以下的特征：低投資密集度 (生產(chǎn)每一單位銷售所需的固定資本與營(yíng)運(yùn)資金低高的市場(chǎng)占有率高的相對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)市場(chǎng)策略對(duì)利潤(rùn)的影響PIMS: Profit Impact on Market Strategy 高的產(chǎn)能利用高的營(yíng)運(yùn)效能 （實(shí)際的與預(yù)期的員工生產(chǎn)力之比較相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者，低的每單位直接成本PIMS 的研究發(fā)現(xiàn)是很有爭(zhēng)議性的，例如PIMS的研究相當(dāng)支持高的市場(chǎng)占有率導(dǎo)致高的獲利率 (Buzzell, 1987)九方格，GE 事業(yè)銀幕圖6

38、-1：組織內(nèi)部自我評(píng)估步驟 價(jià)值鏈分析-價(jià)值系統(tǒng)-確認(rèn)主要價(jià)值活動(dòng)-資源的利用與控制確認(rèn)組織的強(qiáng)處與弱點(diǎn)確認(rèn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力價(jià)值活動(dòng)的相對(duì)比較資源與活動(dòng)的平衡評(píng)估圖6-2： 價(jià)值系統(tǒng)供應(yīng)商的供應(yīng)商的價(jià)值鏈企業(yè)的價(jià)值鏈供應(yīng)商的價(jià)值鏈購(gòu)買廠商的價(jià)值鏈(通道價(jià)值鏈)消費(fèi)者的價(jià)值鏈軟體 微處理器 動(dòng)態(tài)記憶體 液晶顯示器 特殊用途集成電路 監(jiān)視器 硬碟機(jī) 主機(jī)板 個(gè)人電腦系統(tǒng)個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)附加價(jià)值曲線零組件依產(chǎn)品線區(qū)隔全球性的競(jìng)爭(zhēng)組合配銷依國(guó)家區(qū)隔地區(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)圖六:微笑曲線附加價(jià)值技術(shù)制造規(guī)模速度成本品牌行銷管道籌運(yùn)能力流通業(yè)革命中介角色崩潰生產(chǎn)時(shí)代價(jià)值在生產(chǎn)掛帥的時(shí)代,傳統(tǒng)銷售人力是爭(zhēng)取市場(chǎng)的主要機(jī)能平價(jià)流

39、通傳統(tǒng)銷售人力高級(jí)解決方案中介角色崩潰價(jià)值 在流通掛帥的時(shí)代, 價(jià)值轉(zhuǎn)移到平價(jià)流 通和高級(jí)解決方案平價(jià)流通傳統(tǒng)銷售人力高級(jí)解決方案 臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的特征亞太制造中心組合制造OEM關(guān) 鍵 元件 產(chǎn)品零組件 物流 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì) 物流 通路工業(yè) 產(chǎn)品 品牌亞太設(shè)計(jì)中心ODMBTOOBM產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈高低低高亞太營(yíng)運(yùn)中心圖6-3:波特的價(jià)值鏈利 潤(rùn) 利 潤(rùn)支持活動(dòng) 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力 人力資 源管理技 術(shù) 發(fā) 展采 購(gòu)作 業(yè)進(jìn)貨后勤作業(yè)出貨后勤作業(yè)生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè)行銷與銷售售后服務(wù)基本活動(dòng)圖6-4: 范例公司的價(jià)值鏈利 潤(rùn) 利 潤(rùn)支 援 活 動(dòng)基本結(jié)構(gòu)人力資源技術(shù)發(fā)展采購(gòu)作業(yè)基本活動(dòng)行政管理. 財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算.會(huì)計(jì)

40、制度營(yíng)業(yè) 人員獎(jiǎng)金 制度核對(duì)庫(kù)存 訂貨 供應(yīng)合同 獨(dú)家代理和約產(chǎn)品接收產(chǎn)品檢查庫(kù)存管制訂單處理交貨安排交貨給客戶業(yè)務(wù)管理制度.定價(jià).顧客資料庫(kù).商展.廣告.與顧客聯(lián)合促銷進(jìn)貨后作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)出貨后作業(yè)行銷與銷售售后服務(wù)其他分析的方式McKinsey的7S理論share value 價(jià)值觀strategies 策略system 系統(tǒng)，制度structure 結(jié)構(gòu)staff 人才skill 技術(shù)style 作風(fēng)圖6-5: 成本效率的根源產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模成本/費(fèi)用控制供應(yīng)成本成本效率圖6-6: 有效性的評(píng)估顧客要求品質(zhì)水準(zhǔn)商品特征品牌喜好價(jià)格敏感程度服務(wù)期望交貨要求關(guān)系.信用及其它符合程度設(shè)

41、計(jì).品管能力及產(chǎn)品定位研發(fā).情報(bào)收集能力及產(chǎn)品特征溝通.廣告.促銷活動(dòng)及品牌定位與顧客間溝通能力及價(jià)格定位服務(wù)表現(xiàn).員工素質(zhì).管理及制度供應(yīng)商關(guān)系.庫(kù)存水準(zhǔn)及管理制度溝通能力.財(cái)務(wù)狀況及地點(diǎn)等 企業(yè)能力圖6-7: 資源管制項(xiàng)目圖6-8: BCG 成長(zhǎng)/市場(chǎng)占有率矩陣市場(chǎng)成長(zhǎng)率事業(yè)單位或產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率或區(qū)隔市場(chǎng)成長(zhǎng)率明星金牛問題兒童(?)狗高高低低10%注: 的大小代表該事業(yè)單位或產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額的多寡.市場(chǎng)成長(zhǎng)率一般以10%為基礎(chǔ), 但依產(chǎn)業(yè)的不同,市場(chǎng)占有率與成長(zhǎng)率的高低標(biāo)準(zhǔn)也不同.圖6-9: 核心競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)強(qiáng)處與弱點(diǎn)的作用取得獨(dú)家代理與穩(wěn)固供應(yīng)關(guān)系的能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力深入了解顧客與穩(wěn)固購(gòu)買商關(guān)系

42、的能力強(qiáng)處或弱點(diǎn)強(qiáng)處 1強(qiáng)處 2強(qiáng)處 3強(qiáng)處 4弱點(diǎn) 1弱點(diǎn) 2弱點(diǎn) 3弱點(diǎn) 4弱點(diǎn) 5較成熟與不斷改進(jìn)的管理技巧和能力加強(qiáng)加強(qiáng)加強(qiáng)加強(qiáng)加強(qiáng)彌補(bǔ)彌補(bǔ)彌補(bǔ)彌補(bǔ)彌補(bǔ)彌補(bǔ)圖6-10 九方圖 GE事業(yè)銀幕強(qiáng) 中 弱 強(qiáng) 中 弱 產(chǎn)業(yè)吸引力圓面積表示產(chǎn)業(yè)的規(guī)模斜線部分表示該事業(yè)部的市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)地位策略選擇Strategy Options 第七講Strategy Options 策略選擇策略發(fā)展方向選擇方案12大抉擇-按兵不動(dòng) Do nothing-退縮 Withdrawal-鞏固 Consolidation-成長(zhǎng) Growth 成 長(zhǎng) Growth 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 Economy Scale 市場(chǎng)滲透 Ma

43、rket Penetration 產(chǎn)品開發(fā) Product Development 市場(chǎng)開拓 Market Development 水平整合 Horizontal Integration 前向整合 Forward Integration 后向整合 Backward Integration 無關(guān)聯(lián)整合Unrelated Diversification 國(guó)際化 Internationalisation 一 般 化 策 略 選 擇 方 案 （競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) 基 礎(chǔ)） 5個(gè)重點(diǎn) 低成本 差異化 專門化 高附加價(jià)值 速度 策 略 開 發(fā) 方 式 選 擇6種方式內(nèi)部自行開發(fā) 承包、委托 技術(shù)合作 特許經(jīng)營(yíng)

44、 并吞、合并 聯(lián)合開發(fā)、企業(yè)聯(lián)盟 按 兵 不 動(dòng) Do Nothing通常發(fā)生在企業(yè)不知要往何處走時(shí)也會(huì)發(fā)生在企業(yè)剛剛達(dá)到某一目標(biāo)時(shí)以不變應(yīng)萬變?cè)趧∽兊沫h(huán)境中會(huì)顯得很被動(dòng)企業(yè)方向按兵不動(dòng)有時(shí)情有可原,若是正常的改良改革活動(dòng)就會(huì)顯得消極 退 縮 Withdrawal精減人員、精減產(chǎn)品、縮小規(guī)模減少工序、減少自制品、向外購(gòu)買減少項(xiàng)目、變賣資產(chǎn)結(jié)束某一個(gè)事業(yè)單位的業(yè)務(wù)放棄某一個(gè)市場(chǎng)圖7-3：撤退策略采用的考慮因素企業(yè)虧損或資源不足確定市場(chǎng)能否復(fù)生是否互補(bǔ)產(chǎn)品對(duì)分散風(fēng)險(xiǎn)的影響競(jìng)爭(zhēng)者行動(dòng)之威脅對(duì)顧客、供應(yīng)商、銀行投資者信心影響對(duì)其他產(chǎn)品作業(yè)的影響確定是否暫時(shí)現(xiàn)象確定未來能否成為合理利潤(rùn)的幸存者能否一面維

45、持市場(chǎng)地位一面尋找其他成長(zhǎng)機(jī)會(huì)確定成本計(jì)算正確否整體績(jī)效影響專家顧問診斷能否以授權(quán)或出租方式維持新市場(chǎng)新產(chǎn)品新用途景氣循環(huán)季節(jié)波動(dòng)天氣因素競(jìng)爭(zhēng)者退出意愿高成為領(lǐng)導(dǎo)者可能大再投資金額少未來獲利空間大競(jìng)爭(zhēng)者退出障礙低- 研究同業(yè)作法- 新資金技術(shù)來源- 對(duì)原來策略沖擊- 員工士氣的沖擊- 商譽(yù)形象之打擊產(chǎn)業(yè)飽和或衰退初步檢討撤退較合理時(shí)新行銷策略政府引起的成長(zhǎng)成長(zhǎng)的區(qū)隔市場(chǎng)媒體影響其他天災(zāi)人禍 鞏 固 Consolidation不改變產(chǎn)品及市場(chǎng)范圍，改變經(jīng)營(yíng)作業(yè)重新調(diào)派資源，進(jìn)行內(nèi)部整頓注重提升企業(yè)體制的措施品質(zhì)、管理制度、人力、作業(yè)流程節(jié)省成本、機(jī)器保養(yǎng)、物料管理、公關(guān)這是一個(gè)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的過程是企

46、業(yè)自強(qiáng)不息的精神 經(jīng) 濟(jì) 規(guī) 模 Economy Scale規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范疇經(jīng)濟(jì)、經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)否帶來效益是否提高產(chǎn)能是否使產(chǎn)品線更加完整科技投入、時(shí)間投入、人員投入和規(guī)模的關(guān)系增加產(chǎn)能和市場(chǎng)占有率的關(guān)系 市場(chǎng)滲透策略 提高市場(chǎng)占有率 增加產(chǎn)品的使用 -增加使用頻率 -增加使用數(shù)量 -提高現(xiàn)在使用者新的用途 4 P的應(yīng)用 產(chǎn)品開發(fā)策略增減原產(chǎn)品產(chǎn)品特性、功能與構(gòu)造擴(kuò)增產(chǎn)品線長(zhǎng)度開發(fā)新一代的產(chǎn)品增加同一產(chǎn)業(yè)的不同種類新產(chǎn)品 市場(chǎng)開發(fā)策略擴(kuò)展到不同地區(qū)的市場(chǎng)跨入不同的區(qū)隔市場(chǎng)因產(chǎn)品的新用途而進(jìn)入新市場(chǎng)前向 后向 平行 整合后向整合- 機(jī)密文件印刷- 財(cái)務(wù)印刷- 出版- Direct Market

47、ing- 裝訂服務(wù)- 盒子印刷- 電腦紙印刷- 快速印刷- 軟性包裝印刷- 塑料印刷- 金屬印刷-造紙-分色-打字服務(wù)-設(shè)計(jì)-廣告-印刷原料- 貿(mào)易印刷無關(guān)聯(lián)多元化咨詢服務(wù) -房地產(chǎn) -食品 -貨倉(cāng)服務(wù) -瓦楞紙箱- 寶利隆Polyfoam- 包裝服務(wù)- 送貨服務(wù)- 平行 統(tǒng)合前向整合 低 成 本無品牌簡(jiǎn)單型產(chǎn)品產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)來源庫(kù)存管理生產(chǎn)力銷售量地點(diǎn)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者低固定費(fèi)用低成本企業(yè)文化批量生產(chǎn)減少浪費(fèi)工業(yè)工程原料替代生產(chǎn)工藝 差 異 化 產(chǎn)品品質(zhì) 產(chǎn)品特性 產(chǎn)品形狀 產(chǎn)品顏色 產(chǎn)品包裝 產(chǎn)品美感 產(chǎn)品品牌 產(chǎn)品專利 銷售服務(wù) 售后服務(wù) 顧客導(dǎo)向 獨(dú)家代理 卓越技術(shù) 產(chǎn)品保證 銷售通道 產(chǎn)品排列

48、 專 門 化 產(chǎn)品專門化 區(qū)隔市場(chǎng)專門化 地區(qū)專門化 品牌專門化 服務(wù)一條龍 低成本專門化 差異性專門化 速 度產(chǎn)品研發(fā)的速度產(chǎn)品推出的速度后繼產(chǎn)品的速度服務(wù)的速度回饋的速度糾正的速度產(chǎn)品改良的速度占領(lǐng)市場(chǎng)的速度領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的速度對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的速度順應(yīng)潮流的速度低成本化的速度差異化的速度專門化的速度 高 附 加 價(jià) 值高附加價(jià)值是指客戶所認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值確定客戶所需要的價(jià)值增加高附加價(jià)值的工序提供高附加價(jià)值的服務(wù)制造或引導(dǎo)客戶對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值觀念提供增加產(chǎn)品附加價(jià)值的市場(chǎng)活動(dòng) 內(nèi) 部 自 行 開 發(fā)自行成立新部門，新子公司，聯(lián)號(hào)公司優(yōu)點(diǎn)是現(xiàn)有人員有提升的機(jī)會(huì)，能駕輕就熟，組織文化相同，減少激烈改變

49、缺點(diǎn)是耗用太多資源，沒借用外力，成本比并購(gòu)其他公司高，進(jìn)展慢適合多元化中的垂直整合，較不適合水平整合和無關(guān)聯(lián)整合 承 包、委 托可以是承包生產(chǎn)或委托銷售也可以是公司不想直接參與的其他活動(dòng)優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)小，投資小，管理層面少，節(jié)省成本，撤退容易缺點(diǎn)是服務(wù)不夠全面，品質(zhì)及交貨期或通道掌握在別人手中，擴(kuò)展有難度這種方式適合資本小，管理弱的公司 技 術(shù) 合 作技術(shù)合作是某一方利用另一方的技術(shù)權(quán)力和經(jīng)驗(yàn)而另一方利用某一方的生產(chǎn)設(shè)備和市場(chǎng)管道也可以是甲乙雙方共同開發(fā)某一項(xiàng)產(chǎn)品或技術(shù)技術(shù)合作通常不包括管理的范疇優(yōu)點(diǎn)是借重彼此的優(yōu)勢(shì)，缺點(diǎn)通常是短期的合作 特 許 經(jīng) 營(yíng)利用同一品牌，同一管理制度，同一企業(yè)形象來經(jīng)

50、營(yíng)生意特許經(jīng)營(yíng)業(yè)主可以用它來擴(kuò)展市場(chǎng)，制造氣勢(shì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)營(yíng)特許經(jīng)營(yíng)的加盟成員可以利用已經(jīng)成名的品牌及知名度，快速的在不同的區(qū)隔市場(chǎng)開花散葉特許經(jīng)營(yíng)是成熟市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì) 合 并 和 并 吞能使企業(yè)非常迅速的進(jìn)入新市場(chǎng)新產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)是速度快，成本低，經(jīng)驗(yàn)曲線短，規(guī)模經(jīng)濟(jì)快，資源共享，綜合效益快缺點(diǎn)是對(duì)象難找，時(shí)間長(zhǎng)，談判繁瑣，自主性不定，控制難，文化異，相容難適合一些企業(yè)本身缺乏執(zhí)行發(fā)展策略的知識(shí)、能力、資源、經(jīng)驗(yàn)、產(chǎn)品、市場(chǎng) 聯(lián)合開發(fā)和策略聯(lián)盟取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相依賴、互惠互利可以合資經(jīng)營(yíng)、也可以合作開發(fā)、配合出發(fā)點(diǎn)是為了掌握資源、技能、知識(shí)、秘訣、產(chǎn)品、資金、市場(chǎng)、經(jīng)驗(yàn)或?yàn)榱送黄普畻l例和關(guān)稅的束縛缺

51、點(diǎn)是環(huán)境條件的改變會(huì)造成合作雙方產(chǎn)生不平衡以至于不愿意分享資訊，技術(shù)不愿完成承諾而分手 事業(yè)單位聯(lián)盟產(chǎn)品線廣度和特色目標(biāo)市場(chǎng)之區(qū)隔與選擇垂直整合之取決相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)地理涵蓋范圍競(jìng)爭(zhēng)武器科技、技術(shù)的應(yīng)用 功能策略行銷策略生產(chǎn)策略研究發(fā)展策略采購(gòu)策略人力策略財(cái)務(wù)策略其他策略 行銷策略產(chǎn)品方面產(chǎn)品特性的選擇產(chǎn)品差異化之層面設(shè)計(jì)的特色設(shè)計(jì)改變的速度上市速度與批量大小產(chǎn)品的定制程度包裝策略、品牌策略、服務(wù)策略 行銷策略顧客方面顧客區(qū)隔方法顧客類型之選擇 行銷策略通路方面通路之長(zhǎng)度通路之密度通路之類型通路之廣度通路激勵(lì)策略與通路關(guān)系之密切程度 行銷策略價(jià)格方面定價(jià)方法之選擇折扣策略差別取價(jià)其他 行銷策

52、略促銷方面促銷重點(diǎn)之選擇促銷工具之選擇其他 生產(chǎn)策略生產(chǎn)特色產(chǎn)能策略自制或外包生產(chǎn)方式存貨策略自動(dòng)化與資訊科技廠址選擇 采購(gòu)策略來源分散程度采購(gòu)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商維持關(guān)系的方式集中采購(gòu)或分權(quán)采購(gòu) 研究發(fā)展策略研究發(fā)展之類型強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新或制程創(chuàng)新攻擊或防御技術(shù)來源技術(shù)和對(duì)象之選擇速度與品質(zhì)之取舍 人力資源策略未來人力資源的質(zhì)與量人員選訓(xùn)用策略特遇與福利工會(huì)關(guān)系組織文化 財(cái)務(wù)策略財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與杠桿策略流動(dòng)性水準(zhǔn)行庫(kù)關(guān)系投資決策的依據(jù)投資的風(fēng)險(xiǎn)水準(zhǔn)資產(chǎn)租用或購(gòu)買、存貨水準(zhǔn)與計(jì)價(jià)應(yīng)收賬款、資金分配策略 其他策略環(huán)保公關(guān)其他策略評(píng)估STRATEGY EVALUATION第八講圖8-1：策略評(píng)估步驟策略分析

53、確認(rèn)組織內(nèi)外環(huán)境策略方案確認(rèn)發(fā)展的可能性適當(dāng)性的評(píng)估資源的平衡性彌補(bǔ)威脅和弱點(diǎn)開拓機(jī)會(huì)和發(fā)揮強(qiáng)處支持目標(biāo)、價(jià)值觀和遠(yuǎn)景和企業(yè)文化相容程度 方案的篩選可行性和接受性的評(píng)估可行性風(fēng)險(xiǎn)性報(bào)酬率相關(guān)團(tuán)體期望 策略的選取策略評(píng)估和選取圖8-2.1： 策略評(píng)估項(xiàng)目圖8-2.2： 策略評(píng)估項(xiàng)目圖8-2： 策略評(píng)估項(xiàng)目 策略家之角色策略家的管理藝術(shù)和第九講策略家之角色和任務(wù)胸懷全局，環(huán)境大氣勢(shì)的掌握者高瞻遠(yuǎn)矚，企業(yè)方向的指引者統(tǒng)籌全局，內(nèi)部分工的設(shè)計(jì)者調(diào)兵遣將，權(quán)責(zé)體系的制定者建立共識(shí)，各方利益平衡者局安思危，企業(yè)革新之發(fā)動(dòng)者樹立形象，外界資源爭(zhēng)取者上下齊心，團(tuán)隊(duì)精神建立者大公無私，組織良心的締結(jié)者策略領(lǐng)導(dǎo)者

54、之階段性調(diào)整企業(yè)發(fā)展階段與策略領(lǐng)導(dǎo)者之角色個(gè)人在職階段與策略領(lǐng)導(dǎo)者之角色當(dāng)前策略課題與策略領(lǐng)導(dǎo)者之角色取舍間之取舍策略家之管理藝術(shù)觀念上的能力能夠在復(fù)雜的情境中找到策略因子能夠有“由樹見林”和“由林見樹”的能力能夠有接受新觀念和打破舊觀念的魄力能夠有整合不同觀念的能力采取策略行動(dòng)時(shí)之技巧依據(jù)構(gòu)想、見機(jī)而作游說、宣傳與聯(lián)合采取改革行動(dòng)時(shí)，體認(rèn)組織承受的能力組織之運(yùn)用資訊管道的建立，保持內(nèi)外消息的靈通組織文化的塑造，企業(yè)氣氛的營(yíng)造組織內(nèi)權(quán)力之分配，選賢任能組織內(nèi)問題的輕重，急緩，大小的分別策略家之管理藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為智、仁、勇、信、嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)三識(shí)領(lǐng)導(dǎo)三魅力對(duì)決策的擔(dān)當(dāng)賞罰分明策略家之管理藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)異議

55、的包容量才器使，兼容并蓄溝通協(xié)調(diào)擇善而固之，窮困而變之其他策略家之管理藝術(shù)策略領(lǐng)導(dǎo)者之修養(yǎng) -個(gè)人方面：誠(chéng)、穩(wěn)、公正、去私 -對(duì)外方面：建立形象、長(zhǎng)袖善舞、不亢不卑 -對(duì)內(nèi)方面：樹立榜樣、培養(yǎng)興趣、灌輸知識(shí)、建立信心、激發(fā)熱情 -對(duì)各利益團(tuán)體：坦誠(chéng)布公、堅(jiān)持立場(chǎng) 耐心說明、保持溝通 -整體方面：全我、有我、忘我、無我策略家之管理藝術(shù)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶生性不喜浮華、不愿賺容易錢。在他眼中，服務(wù)業(yè)代表浮華，證券業(yè)代表暴利重視高附加價(jià)值、重視人力資源市場(chǎng)在哪里或原料在哪里，生產(chǎn)基地就在哪里強(qiáng)人姿態(tài)、律己甚嚴(yán)、中央集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、較不尊重人性尊嚴(yán)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶不服輸?shù)膫€(gè)性、造就臺(tái)灣最大民營(yíng)企業(yè)“組織家型”、

56、要求合理化、不容含糊和曖昧、極度避免風(fēng)險(xiǎn)大量生產(chǎn)。降低成本、與下游共存臺(tái)塑有關(guān)產(chǎn)品改良、制程合理化的研究占整個(gè)研究的80要求不斷改善沙明水凈非常節(jié)儉長(zhǎng)榮集團(tuán)總裁張榮發(fā)海上稱霸、飛向青天相信長(zhǎng)榮三大精神：團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、挑戰(zhàn)喜歡潔凈、綠色和一貫教長(zhǎng)榮人說他的個(gè)性：率直、坦白、老實(shí)喜歡實(shí)地考察、名言是：看沒有白看的策略方面善用企劃部，企劃部是策略制定和執(zhí)行的核心，也是憲兵部隊(duì)奇美塑膠許文龍32歲創(chuàng)業(yè)，45歲就把大權(quán)交給非家族人一星期釣魚四天，只過問生產(chǎn)成品政策、是否擴(kuò)建與重要人事升遷，其他授權(quán)堅(jiān)持技術(shù)自主和使技術(shù)趕得上時(shí)代不斷追求新技法，換新機(jī)器，出新品質(zhì)把公司歷練成一個(gè)肥餌，吸引客戶自動(dòng)上門來錢聚則

57、人散，錢散則人聚宏基董事長(zhǎng)施振榮有視野和背水一戰(zhàn)的自我心理建設(shè)“ 宏基要成為未來世界僅剩的十家電腦公司之一”策略性的思考模式“ 既然已開始下圍棋了，不走的話，反正是死路，不如突破創(chuàng)新”不正面短兵相接，二是改變競(jìng)爭(zhēng)游戲的規(guī)則，迂回漸進(jìn)，化解對(duì)手強(qiáng)勢(shì)宏基董事長(zhǎng)施振榮“ 畫大餅、吃小餅、越畫越大”能夠吸引年輕人，用快速成長(zhǎng)帶動(dòng)士氣“ 今天不做，明天會(huì)后悔”的決心破例“ 競(jìng)爭(zhēng)不是要置對(duì)手死地，而是要爭(zhēng)取生存空間，宏基的棋是沒有邊界的”先培養(yǎng)金牛，再傾全力發(fā)展新星產(chǎn)品鄉(xiāng)村包圍城市策略性聯(lián)盟，找外人，取長(zhǎng)補(bǔ)短宏基董事長(zhǎng)施振榮重視組織的變革，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化喜歡找有經(jīng)驗(yàn)的空降部隊(duì)宏基人說：看他下棋要看三、四

58、年才懂非常相信企業(yè)文化的功能相信開放的風(fēng)氣“ 如果老板斤斤計(jì)較，吃虧的是老板”“ 不要急，要獲得別人的支持，才能辦好事”統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理林蒼生和高清愿性格不同，卻被選為接班人由基層做起，沒有必要時(shí)幾乎不講話名言：人講話時(shí)，呼吸會(huì)停止，因此除非話題精致，對(duì)人有用，否則寧不說事事都能彎下腰來，替別人著想統(tǒng)一人說：他是個(gè)海納百川的人重視理念、掌握趨勢(shì)、集中思考長(zhǎng)期策略統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理林蒼生博覽群籍，向外觀察世界情勢(shì)，不斷開放自我內(nèi)心世界“ 有怎樣的胸懷，就有那樣的文章”強(qiáng)調(diào)打破現(xiàn)狀的束縛、重新歸零思考全力主張走出海島，邁向國(guó)際上課時(shí)，不喜歡教技術(shù)性課程，而注重領(lǐng)導(dǎo)胸懷的開放的蓄養(yǎng)未來政治明星蕭萬長(zhǎng)外型憨

59、厚，有禮貌，舉止隨和，堆滿笑意，使人卸下防御心理冷靜不易動(dòng)怒，能將情緒和做事隔絕，有紀(jì)律，不針鋒相對(duì)，不制造僵局，不拂袖而去，只是要對(duì)方了解他的需要善聽能忍，有心求全，要求下屬嚴(yán)格魄力、擔(dān)當(dāng)和前瞻性有待考驗(yàn)未來政治明星蕭萬長(zhǎng)亮，但不要太亮做事用心，做人周到柔，迂回，進(jìn)兩步，退一步，業(yè)可以是退一步，進(jìn)兩步。和王建煊相反?！?作一個(gè)公務(wù)員，我是找一個(gè)平衡判斷不求突出，不求標(biāo)新立異”美國(guó)人形容：他有個(gè)大而誠(chéng)實(shí)的臉大馬鋼鐵百貨大王鐘廷森強(qiáng)調(diào)興趣在工作時(shí)的重要性喜歡收購(gòu)和搞多元化，經(jīng)常能很快地轉(zhuǎn)虧為贏有過多依賴貸款的傾向交游寬闊，長(zhǎng)袖善舞喜歡百貨業(yè)，因?yàn)橛鞋F(xiàn)金收入搶先在中國(guó)大展拳腳大馬商界黑馬李金友自幼

60、對(duì)美的追求以及在中學(xué)的園藝和布置經(jīng)驗(yàn)使他將發(fā)展的房地產(chǎn)融入大自然經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)買地的理念使他買到便宜地17歲做工，23歲創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理使他敢于冒險(xiǎn)36歲發(fā)財(cái)，“ 少年得志大不幸乎？”“ 沒有失敗的成功者，只有成功的失敗者”汽車奇才李艾科卡工科生、愛上汽車、愛上行銷學(xué)會(huì)了，也明白了“ 推銷自己”的重要性了解市場(chǎng)，富有創(chuàng)意高處被拉下馬,悲憤,怨恨,東山再起以奇制勝,以新制勝,開拓和創(chuàng)造你怎么想就怎么做通過創(chuàng)造性思維,把握事物的邏輯,不斷創(chuàng)造成功的條件日本經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助具有強(qiáng)烈的超前意識(shí)和把握未來的本領(lǐng)“ 技術(shù)和商品一樣，也是可以買賣的東西?！绷甏烷_始了新技術(shù)的研發(fā)并以技術(shù)轉(zhuǎn)讓作為一項(xiàng)大宗買賣。在