管理藝術中層管理者的必備素質(zhì)

1、中層管理者的必備素質(zhì)麥肯錫公司的一項調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達到更 高的業(yè)績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層 管理者和專業(yè)?？梢娭袑庸芾砣藛T在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工， 他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的行為。甚至關系企業(yè)發(fā)展的， 因此對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也 不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執(zhí)行力、 關注細節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領團隊的能力以及專業(yè)知識與技能。一、主動性主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的

2、精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的， 提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有地采取行動提高工作績效、避免問題的 發(fā)生、或創(chuàng)造新的機遇。不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中 層管理者不能對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生積極的推動作用，就是在為自己的自掘 墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發(fā)起的行動 數(shù)量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起 落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的與積極性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服經(jīng)理，他們的產(chǎn)品雖然是必需 品，但銷售量不溫不火，增

3、長平緩。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺 激銷售幾乎無計可施。吳兵不安于現(xiàn)狀，他仔細調(diào)研企業(yè)內(nèi)部的問題并不斷考察和分析者的現(xiàn) 狀，認定如果改善員工在服務質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種 方法使兩方面的強項相結(jié)合，就有可能增加銷售量。他把一流的客服代表集合在一起進行產(chǎn)品和物流方面的，然后建立了一 個電話中心，來為他們的專賣店服務。頂級的專賣店超過銷售指標26%，每 年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。二、執(zhí)行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州部經(jīng)理的許鋒認為，執(zhí)行力是最容易出 問題的地方，也是中層管理者必須具有的能力。高層很多時候考核他們的時 候都是衡量自己的決

4、策能否被中層管理者很好地貫徹到基層。從執(zhí)行力一書賣的火暴異常的情況來，很多的企業(yè)都面臨著執(zhí)行不 到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的執(zhí)行，好的執(zhí)行要好的 團隊，好的團隊要好的中層管理者。執(zhí)行力的強弱，是衡量一個團隊戰(zhàn)斗力 強弱的重要依據(jù)，也是中層管理者勝出的一個要素。個人執(zhí)行力是團隊執(zhí)行 力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執(zhí)行力。中層管理者作為地方區(qū)域的決策者、領導者，承上啟下，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的 決策、行銷推廣方案下來了，都希望得到100%的執(zhí)行，如果你及你的團隊 在執(zhí)行的過程中，常是打折，他們是怎樣想的？還會提拔重用你嗎？怕更多 的是懷疑你的能力，更換你吧。

5、上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生曾經(jīng)在工作中遇到這樣一 件事：有一段，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎， 于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔任制片的角色，但因為后備人員沒有，導致很 多環(huán)節(jié)都出了紕漏，而且由于年紀輕，他也未能重視和導演之間溝通的重要 性。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責權清晰，明確每個人自己應該做什么的 作用。實際上，領導的執(zhí)行力就在于使員工們做得更出色。三、關注細節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持 之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的務實，就達不到“舉重若輕”的境界。有一家著名出版社的中層主管，希望該出版社在出版界的某一特定領域 占

6、據(jù)支配地位，經(jīng)過上級領導的同意，他決定以相當可觀的價格購買一家比 較小的出版社。該主管急于推行這一購買活動以確保出版社在市場中的重要 地位，因此給手下施加，讓他們在沒有做好細致的準備之前就倉促上陣，他 說道：我們以后能清除那些細節(jié)。然而，他手下的快速行動忽略了一個不 能被忽略的細節(jié)。數(shù)以千計的訂購了這家出版社的產(chǎn)品，出版社訂單在握，這很好；帳單及時開出，這也很好。但是只有20%的客戶支付了貨款，不知 是什么原因，有人忘記了檢查貨款回收率。這件事情不是被有意隱瞞的，而 是被淹沒在其它大量瑣碎的細節(jié)中，這樣，非但不能使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期效 果，而且其造成的損失妨礙了出版社幾年內(nèi)的其它。如果管理者認為

7、宏圖大略才是當務之急，那么此想法將會誘使他所有的 細節(jié)不值得關注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，導致 他的重大機會被破壞，直至化成泡影。四、影響力如果說傳統(tǒng)意義的領導主要依靠權力，那么現(xiàn)代觀點的領導則更多是靠 其內(nèi)在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借 自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引 導和影響別人來完成組織的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的 影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。一個擁有充分的影響力的中層領導者，可以在領導崗位上指揮自如、 得心應手，帶領隊伍取得良好的成績；相反，一個影響力很弱的領導者， 過多

8、地依靠命令和權力的領導者，是不可能在分隊中樹立真正的威信和取 得滿意的領導效能的。張瑞敏曾被入選大陸唯一的“最具影響力的商界領袖”，他的影響在于讓 員工形成不斷變革的意識。海爾集團的員工都有這樣一種，剛跑完100米， 一口氣沒歇又要繼續(xù)往前跑，永遠不會有“日出而作，日落而息”的安逸。五、培養(yǎng)他人的能力美國ge公司韋爾奇認為，企業(yè)領導必須“忙碌”一些有意義的工作。韋爾 奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：”你完全錯了！請 寫下20件每周讓你忙碌90小時的工作，進行仔細的審視。你將會發(fā)現(xiàn)，其 中至少有10項工作是沒有意義或可以請人代勞的。開誠布公地說，我就特 別反感形式主義。有的

9、企業(yè)領導贊美勤奮而漠視效率、追求數(shù)量而不問 收益。勤奮對于成功是必要的，但它只有在做正確的事與必須親自操作時 才有正面意義。我們不妨在勤奮之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？ 是必須由我來做的嗎？ “韋爾奇認為，企業(yè)的領導應當抽出一定的時間與精 力去尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是 英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它們“，并 且”以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落“。他堅信，自己的工作就是：一手 拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發(fā)，和幫助下屬取得成功。 安排各種經(jīng)歷以提高他

10、的能力，幫助他。松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動腦 筋的依賴。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上 培養(yǎng)人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復、親自制定計劃 策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重 要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業(yè)，而不是成為 惟命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：我經(jīng)常將一些非常重要的會議交給我的高級助 理去主持，這樣在我到會或者不到會的時候，會議都可以正常地進行，其他 部門地經(jīng)理都能將他們地問題反映給我地助理，他也能夠基本按照我地意思 現(xiàn)場處理某些急需決策地事務，我認為

11、這對于我地助理來說就是最好地培訓。六、帶領團隊的能力管理從來不是一個人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管 理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實際管理工作中， 他們是“領頭雁是足球場上的“靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協(xié)作、 平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+12,善于運用頭腦風暴放大集體的； 他們以開放的歡迎批評、面對沖突，從來不尋找最好的問題解決辦法；他 們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理 最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。某公司有兩位剛從技術工作提升到技術管理職位的年輕管理者：a經(jīng)理 和b經(jīng)理

12、。a經(jīng)理覺得重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解 決，很有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技 術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如 何的出色。b經(jīng)理也認識技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向 下屬介紹自己的經(jīng)驗和知識；當他們遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極 地和相關部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個月后，a經(jīng)理和b經(jīng)理都非常好地解決了部門的技術問題，而且a 經(jīng)理似乎更突出。但半年后，a經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但 下屬似乎并不滿意，覺得很委屈。b經(jīng)理卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高 昂，以前的問題都解決了，還搞了一

13、些新的發(fā)明。對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追 求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是 對公司有害的。因此，一個優(yōu)秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍 深入，而是帶領下屬共同前進。以上所提到的有關中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的 企業(yè)的，而最基礎的，也是每個中層管理者必須擁有的素質(zhì) 專業(yè)知識與 技能則每個企業(yè)有不同的標準和要求。掌握所需的專業(yè)知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管 理者的素質(zhì)作用的基礎，包括在對未來的發(fā)現(xiàn)進行預測的基礎上制定有挑戰(zhàn) 性的目標；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層

14、 管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進行有針對性的專業(yè)知識與技能 的學習與積累。包括財務知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務管理 知識和一些行業(yè)的相關法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。建立實施能力模型方法：d.i.d方法那么，如何建立和實施一個有效的能力模型呢？林杰文先生介紹了華信 惠悅的d.i.d方法，即探索、設計、交付。探索.發(fā)現(xiàn)階段在這個階段，首先要明確目標，也就是要理解什么是 人力資源管理者和企業(yè)高層領導關心的焦點問題，明確企業(yè)期望的最終結(jié)果 是什么；同時，要了解當前業(yè)務和人力資源管理工作及企業(yè)的組織架構(gòu)，搞 清公司的文化和觀；還有一點很重要，就是確認對業(yè)務戰(zhàn)略的理解及其對人 員管理的影響，基于此建立溝通和培訓策略。發(fā)現(xiàn)階段要處理的關鍵問題是 確定適合于本公司的能力模型，認清公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，把關注點要放 在核心能力上，而不是每一個可能的行為。設計.建立階段在此階段要明確能力、能力級別及各級描述，起草出 能力模型。之后從面對面評估確認到多個評估人試用，最后進行完整的心理