城市公用事業(yè)中醫(yī)院并購的動因與問題

1、城市公用事業(yè)中醫(yī)院并購的動因與問題內(nèi)容摘要：我國城市公用事業(yè)中的醫(yī)療改革逐步開放，作為其市場主體的醫(yī)院必然應(yīng)與國際接軌，并積極參與國際競爭。本文認為，選擇醫(yī)院并購模式，推進醫(yī)療改革并使醫(yī)院擺脫困境，是融入市場的一種有效形式。關(guān)鍵詞：城市公用事業(yè) 醫(yī)院并購 動因 問題 從2004年至今，作為我國城市公用事業(yè)之一的醫(yī)院并購處于高漲期。并購方式包括股份合作、兼并收購、租賃托管與組建集團等。本文主要對我國醫(yī)院并購形成的動因進行分析，指出醫(yī)院并購中值得注意的問題，希望對我國醫(yī)療改革有所借鑒。 醫(yī)院并購的動因 并購一般包括兼并與收購兩塊，企業(yè)并購是指市場經(jīng)濟條件下某企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他企業(yè)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟行

2、為，并購的行為本質(zhì)是指資本運營行為，根本動機不外乎是追求利潤最大化，企業(yè)兼并是指一家企業(yè)與其他企業(yè)合為一體；企業(yè)收購指的是一家企業(yè)對另一家企業(yè)的控制地位。對于城市公用事業(yè)的醫(yī)院并購而言，主要是指在市場機制作用下，某企業(yè)或醫(yī)院為了獲得其他醫(yī)院的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動。隨著社會經(jīng)濟日益全球化，我國改革開放層次也在逐漸深入、不斷升級，醫(yī)院并購由一種個別的偶然行為發(fā)展成一種普遍的經(jīng)濟現(xiàn)象，究其原因包括： 我國醫(yī)療市場巨大。目前我國正在形成一個龐大的醫(yī)療健康消費市場，據(jù)統(tǒng)計，到2005年，中國醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的總市場價值將為6400億元。據(jù)專家分析，我國有13億人口，每年全國的醫(yī)療消費為3500億元，只相當

3、于國民生產(chǎn)總值的4%。但在美國，醫(yī)療費占國民生產(chǎn)總值的比例為14%，韓國、日本、中國香港等亞洲國家和地區(qū)也大多在6%-8%之間，所以我國有著巨大的醫(yī)療市場，蘊含著巨大的商機。我國目前一年衛(wèi)生總支出已接近4800億元，約占國民生產(chǎn)總值的5.3%，而且這一數(shù)字將以每年10%以上的速度增長。 我國醫(yī)療市場競爭加劇。目前我國已經(jīng)建立起了社會主義市場經(jīng)濟體制框架并逐步走向成熟完善。市場經(jīng)濟的游戲規(guī)則已經(jīng)滲透到企業(yè)的具體經(jīng)營活動中。那么醫(yī)院體制也必然會朝著市場化方向改進。作為獨立市場主體資格的醫(yī)院，在市場條件下，優(yōu)勝劣汰，醫(yī)療資源多元化的發(fā)展態(tài)勢必然加劇各醫(yī)院間的相互競爭，這樣就可以刺激醫(yī)療機構(gòu)提高服務(wù)和

4、技術(shù)，有利于醫(yī)療機構(gòu)的整體發(fā)展。如2004年8月，杭州市拱墅區(qū)和睦醫(yī)院與上?？敌箩t(yī)院投資公司簽訂協(xié)議，由后者投入1000萬元進行購并后整體改造，從而實現(xiàn)了公立轉(zhuǎn)民營的改制，改制后醫(yī)院仍作為非營利性醫(yī)院。 醫(yī)院并購的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指兩個企業(yè)組合成一個企業(yè)之后，其價值大于原來兩個獨立企業(yè)價值算術(shù)和的狀況。醫(yī)院之所以要進行并購,通常是因為并購以后會產(chǎn)生許多并購效應(yīng)，并購后的整體價值大于醫(yī)院各自獨立部分的價值之和，也就是我們通常所說的1 + 1 2，超出的這部分是由于醫(yī)院并購活動所產(chǎn)生的，稱為醫(yī)院并購的協(xié)同效應(yīng)。具體形式一般分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)三種情況。 醫(yī)院并購為我國民

5、營資本與醫(yī)院之間提供最佳的對接方式。醫(yī)院體制改革，雖早在十多年前就已提出，但進展一直不順利。后來允許民營資本自辦醫(yī)院，卻由于種種原因，行業(yè)外資本的引進并未觸及醫(yī)院整個行業(yè)國有資本的壟斷狀況。一方面，難進醫(yī)保定點等原因滯緩了民營醫(yī)院的發(fā)展；另一方面，體制僵硬、產(chǎn)權(quán)不明又使不少國有醫(yī)院收支不抵，難以為繼。醫(yī)院行業(yè)高高的壁壘迫使有意進入醫(yī)院的民營資本選擇了一個過渡方式托管。 醫(yī)院并購整體控制成本。就醫(yī)院并購而言，業(yè)內(nèi)專家認為，自建醫(yī)院也遠不如并購合算。新建醫(yī)院取得回報是一個長期的過程，至少需要5年，而如果是并購現(xiàn)存的醫(yī)院，快的一年就可達收支平衡。 醫(yī)院并購中亟待解決的問題 由于我國城市公用事業(yè)的醫(yī)院

6、并購活動才剛剛開始，所以其進行中也存在一定的問題。 醫(yī)院并購中出現(xiàn)“拉郎配”現(xiàn)象突出。醫(yī)院并購原本是一種市場行為，但是政府在并購中的作用不可忽視。我國醫(yī)院并購剛剛起步階段，市場機制尚不完善，造成政府在醫(yī)院并購中行為不夠規(guī)范。政府往往把醫(yī)院并購行為異化為政府的行政行為，結(jié)果導(dǎo)致低效的“拉郎配”現(xiàn)象。 醫(yī)院并購法律制度不健全。并購國有醫(yī)院至今無法可依，就是在民營企業(yè)對國有醫(yī)院并購過程中，企業(yè)與政府間經(jīng)常會產(chǎn)生比如土地使用問題、離退休人員安置問題、民營后是否轉(zhuǎn)為營利性醫(yī)院問題等諸多爭論。如有家企業(yè)在準備收購山東一家二甲醫(yī)院，在與當?shù)卣勁械倪^程中，土地是否有償使用成為爭執(zhí)不下的焦點。由于國家對此沒

7、有法律規(guī)定，每一樁并購案都有不同的條件，而條件對哪一方有利和有利的程度則取決于每一次的談判結(jié)果。 醫(yī)院并購過多傾向于財務(wù)并購，而忽視戰(zhàn)略并購。目前我國醫(yī)院并購，過多關(guān)注于短期利益，以獲得相關(guān)的生產(chǎn)要素資源為導(dǎo)向。比如我國醫(yī)院并購中，因為企業(yè)醫(yī)院是我國重要的醫(yī)療衛(wèi)生資源，許多民間資本看中企業(yè)醫(yī)院的“殼資源”，所以企業(yè)醫(yī)院很容易就與民間資本牽手，但最后因為戰(zhàn)略缺失，結(jié)果不了了之。 缺失醫(yī)院并購后的整合活動。近年國內(nèi)外并購的實踐表明，并購的失敗可能性要大于成功的可能性，而并購失敗的一個重要原因是并購后的整合不成功。企業(yè)并購的現(xiàn)實要求我們重視并切實推進企業(yè)的并購整合工作，通過制度、戰(zhàn)略、組織、生產(chǎn)經(jīng)營

8、、技術(shù)、人才資源、文化等方面的調(diào)整、匹配和融合，實現(xiàn)企業(yè)成功并購的目標。我國的醫(yī)院并購也缺失并購后的整合過程。大量的醫(yī)院并購僅僅是某種形式上的并購，一般停留在表面，單純重視醫(yī)院規(guī)模而忽視醫(yī)院并購后的整合。 醫(yī)院并購的階段性策略 醫(yī)院并購，可看作是一個長期持續(xù)整合過程，而不是一次性的行為。對于目前在醫(yī)院改制中走在前面的醫(yī)院并購而言，主要圍繞三個階段依次展開： 戰(zhàn)略選擇階段，即醫(yī)院確定如何通過兼并或收購其他醫(yī)院來進行擴張，增強市場競爭服務(wù)能力，從而達到并購最初的戰(zhàn)略意圖。在并購開始階段，醫(yī)院要在并購前制訂一個適宜的發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合醫(yī)院自身情況，制訂相應(yīng)中長期策略，并明確并購對實現(xiàn)中長期目標所起的作用。在此基礎(chǔ)上，積極主動地找尋并購機會。 并購實施階段，即對并購醫(yī)院進行價值評估和調(diào)查，從而設(shè)計和實施交易方案。在并購實施階段，并購中的醫(yī)院一旦選定了并購目標，一定要選擇適宜的交易方式和結(jié)構(gòu)。 并購整合階段，即并購后整合不同企業(yè)或醫(yī)院間的文化、組織、管理、業(yè)務(wù)、人員和客戶等，從而達到并購醫(yī)院的最終目的。在并購后整合階段，要果斷有效地完成并購，這包