內(nèi)訓(xùn)講義：企業(yè)執(zhí)行力第三部分課件

1、目錄一、關(guān)于執(zhí)行綜述二、建立執(zhí)行型的企業(yè)文化三、保障制度體系的高效運(yùn)行四、選拔執(zhí)行型人才五、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行能力不強(qiáng)的主要表現(xiàn)？1、工作完成質(zhì)量不盡人意 2、下達(dá)的任務(wù)不能按時(shí)完成 3、個(gè)人領(lǐng)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠 執(zhí)行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位與職責(zé)不夠明確 3、工作態(tài)度需要改善 五、提升管理者的執(zhí)行力管理者執(zhí)行力問卷調(diào)查1、可以按照規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)2、在超出預(yù)算費(fèi)用一倍的情況下完成季度銷售計(jì)劃3、經(jīng)常加班加點(diǎn)，工作十分緊張而繁忙4、領(lǐng)導(dǎo)布置的本月20項(xiàng)工作任務(wù)，我們圓滿完成了其中的18項(xiàng)5、我們部門/團(tuán)隊(duì)員工的表現(xiàn)都很好，都能很好的完成各自的工作任

2、務(wù)6、與去年相比，我們部門的工作績效有了明顯改進(jìn)，我們的執(zhí)行能力已經(jīng)達(dá)到了我們能夠達(dá)到的最高水平問題：以下情況的執(zhí)行力如何？五、提升管理者的執(zhí)行力執(zhí)行是一種戰(zhàn)略高層戰(zhàn)略 狼性原則：迫使員工進(jìn)化中層戰(zhàn)略 猴子管理法：責(zé)任才能使人進(jìn)步基層戰(zhàn)略 鏡子思維：如何走出“自我中心主義”五、提升管理者的執(zhí)行力迫 使 員 工 進(jìn) 化狼性原則 責(zé)任使人進(jìn)步， 逃避使人落后。猴子管理法 假設(shè)從一個(gè)大窗戶看出去是一片美麗的鄉(xiāng)間景色的房間里，窗戶對面墻上裝有三面鏡子。 第一面鏡子，表面凹凸不平，且有污點(diǎn)，看起來很臟。 第二面鏡子，清潔精巧并裝有美麗雕刻的鏡框。 第三面鏡子，即沒框子也沒裝飾，只是一面清楚的鏡子。 觀察

3、者（客戶）被請到這個(gè)房間里來，向?qū)е钢谝幻骁R子問道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干凈的鏡子?！?向?qū)в謺?huì)指著第二面鏡子問：“你看到了什么？”他會(huì)說：“我看到了一面美麗的鏡子。” 向?qū)е钢詈笠幻骁R子問：“這會(huì)，你看到了什么？”觀察者說：“我從開著的窗戶里看到一片美麗的景色。”鏡子思維所有的人都是 “自我為中心”真正的執(zhí)行就應(yīng)該如這第三面鏡子讓消費(fèi)者看到美麗的風(fēng)景，而不是表現(xiàn)自己作為鏡子的特色。人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事；人們不會(huì)拒絕改變，人們拒絕被改變。執(zhí)行關(guān)鍵點(diǎn)：檢查與獎(jiǎng)勵(lì)狼 性 領(lǐng) 導(dǎo) 原 則狼-陸地上動(dòng)物食物鏈最高終結(jié)者：1. 狼淘汰老、弱、病殘的不良族群

4、，使其被迫進(jìn)化的更優(yōu)秀。沒有狼的存在，生態(tài)上將出現(xiàn)弱者淘汰強(qiáng)者的局面。3. 狼是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群。 -阿奎利斯.愛克斯狼性原則狼性領(lǐng)導(dǎo)原則培養(yǎng)一個(gè)強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)狼性原則一、忍辱負(fù)重： 狼不會(huì)為了所謂的尊嚴(yán)在自己弱小時(shí)攻擊比自己強(qiáng)大的東西。 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對偉大原則的養(yǎng)育過程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲。狼性原則二、整體至上： 在夜里，沒有哪一種聲音比狼群異乎尋常的音樂般的嚎叫更陰森、凄楚、可怕而又動(dòng)聽的了。 當(dāng)狼在一起嚎叫時(shí)，它們仿佛在宣告：“我們是一個(gè)整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個(gè)整體，所以最好不要惹我們。” 領(lǐng)導(dǎo)者 最大的使命就是使員工聽到公司強(qiáng)大的聲

5、音中也有自己的那一份。狼性原則三、自知之明： 狼也很想當(dāng)獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。狼性原則四、順?biāo)兄郏豪侵廊绾斡米钚〉拇鷥r(jià)，換取最大的回報(bào)。狼性原則五、血濃于水： 狼雖然通常獨(dú)自活動(dòng)，但你不會(huì)發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時(shí)獨(dú)自逃走。 你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團(tuán)隊(duì)牢不可破的信賴。狼性原則六、利益第一： 狼也很想當(dāng)一個(gè)善良的動(dòng)物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干凈凈的吃掉每次獵物。 大富人家通常都

6、出不了才子，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。狼性原則七、知己知彼： 狼尊重每個(gè)對手，狼在每次攻擊前都會(huì)去了解對手，而不會(huì)輕視它，所以狼一生的攻擊很少失誤。 領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對手用心。狼性原則八、原則至上： 狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵?，如果?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。 領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。狼性原則 九、團(tuán)隊(duì)精神：多么壯麗的場面！廣闊無垠的曠野上，一群狼踏著積雪尋找獵物。他們最常用的一種行進(jìn)的方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大，作

7、為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣它就可以跟隊(duì)尾，輕松一下，養(yǎng)精蓄銳，迎接新的挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變的強(qiáng)大而令人敬畏。狼性原則 十、持續(xù)基因： 公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力，“狼心狗肺”對狼是不公平的！ 領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心。狼性原則高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)猴子管理法責(zé)任是一只猴子每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)永恒的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對等猴子管理法為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們

8、的下屬卻總是沒有工作？責(zé)任-猴子在哪兒？讓我們想像一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬A迎面而來。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個(gè)問題。你看.”經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前：猴子“在是背上？為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡迎地詢問道：“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級？你希望下屬采取哪一種行動(dòng)？員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級別的主動(dòng)性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，

9、然后按程序匯報(bào)猴子管理法猴子法則：高效執(zhí)行者的七大要點(diǎn)1、始終讓猴子在下屬的肩上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬不要忘了猴子是從哪兒來的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子餓死6、猴子也需要快樂7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時(shí)間”，增加自己支配的時(shí)間。猴子管理法執(zhí)行的第一要點(diǎn)：讓猴子在下屬的肩上執(zhí)行的第二要點(diǎn)：讓員工照顧好自己的猴子員工在處理他與上司

10、的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級別的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性。你所做的事就是：確保有每個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。猴子管理法第三要點(diǎn)：千萬不要忘了猴子是從哪來的第一步 與上級一起明確你的職責(zé)第二步 與下級一起討論職責(zé)的意義第三步 制定書面計(jì)劃猴子管理法你有溝通能力嗎？ 作為一名管理者，我. 1.花時(shí)間與人溝通 1 2 3 4 5 2.遇到意見分歧時(shí)，能傾聽他人意見 1 2 3 4 5 3.詢問別人來獲的更多的信息 1 2 3 4 5 4.解釋我對事情的

11、理解 1 2 3 4 5 5.征詢他人意見 1 2 3 4 5 6.即使他人持反對意見，也能表示認(rèn)可 1 2 3 4 5 7.尊敬并不失尊嚴(yán)地對待別人 1 2 3 4 5 8.尋求大家都贊同的解決方法 1 2 3 4 5 9.貫徹我的承諾 1 2 3 4 5 10.堅(jiān)持并確保積極的溝通 1 2 3 4 5 11.通過很好的眼神交流和身體語言來關(guān)注他人 1 2 3 4 5 12.總而言之，表明我十分關(guān)注他人的情況或需求 1 2 3 4 5第四要點(diǎn)：讓下屬把猴子當(dāng)成自己養(yǎng)的適合的人收取就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)猴子管理法為什么不能“一竿到底”？所有的當(dāng)事人

12、都在等著你失敗： 因?yàn)橹挥心闶?，才顯出他們在你這兒是正確的！猴子管理法第五要點(diǎn)：做重要而不緊張的事猴子才不會(huì)累死緊急重要猴子管理法將優(yōu)先考慮的事進(jìn)行合理的日程安排日程安排事項(xiàng)優(yōu)先級別所需時(shí)間完成任務(wù)情況猴子管理法第六要點(diǎn)：猴子也需要快樂 零成本 低成本說謝謝 為員工支付午餐在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工 給予10元的現(xiàn)金寫感謝信 給予禮券 給全家寫感謝信 舉行球類比賽在公告板上張貼肯定的評論信 給予獎(jiǎng)品通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚(yáng) 頒發(fā)證書贊揚(yáng)員工的努力 發(fā)給員工T 恤衫或帽子說鼓勵(lì)的話 分發(fā)領(lǐng)章一句贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！猴子管理法第七要點(diǎn)：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化1、明確問題 “我想

13、和你談一下-問題，因?yàn)椤?、詢問員工的想法 “請向我解釋一下這是怎么回事。”3、征詢員工的改進(jìn)意見 問：“將如何改進(jìn)？”；“還能做什么？”4、討論出一個(gè)改進(jìn)計(jì)劃，并把它寫下來 “那么，我們?nèi)绾胃倪M(jìn)”5、繼續(xù)對成效的考查猴子管理法猴子管理法案例研究上級領(lǐng)導(dǎo)如何對營業(yè)廳的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行檢查？執(zhí)行型管理者最重要的品質(zhì)：讓猴子覺的自己很重要尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們；如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。猴子管理法執(zhí)行型管理這最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。猴子管理法中高層經(jīng)理績效管理專題

14、訓(xùn)練廈門希爾企業(yè)管理咨詢有限公司主講：邱鳳才PERFORMANCE MANAGEMENT如何理解人力資源三項(xiàng)改革第一部分 以市場部經(jīng)理、營業(yè)員崗位說明書為依據(jù)小組討論：1、兩個(gè)崗位的工作性質(zhì)的穩(wěn)定性、獨(dú)立性、工 作產(chǎn)出結(jié)果有什么不同?2、他們的差別對他們的考核內(nèi)容、考核方式應(yīng) 采用哪些不同方式？ 3、作為主管,你應(yīng)該怎樣來理解移動(dòng)職位、薪 酬、績效三項(xiàng)改革之間的關(guān)系及其背后因崗 而異的考核激勵(lì)問題? 了解移動(dòng)HR三項(xiàng)改革精髓案例啟示一 市場部經(jīng)理獨(dú)立性：自由度：穩(wěn)定性：工作產(chǎn)出：營業(yè)員獨(dú)立性：自由度：穩(wěn)定性：工作產(chǎn)出：案例啟示二中高層基層員工為什么為什么適用哪級人員17-1913-169-12

15、6-81-5案例啟示三對象KPI指標(biāo)% GS%績效評估方式考核內(nèi)容17-19高級管理人員13-16中層管理人員9-12中基層員工6-8服務(wù)管理人員1-5基層人員部門主管對績效管理的認(rèn)知第二部分建立全員績效“管理”系統(tǒng)觀念 管理過程 思考總結(jié)、聯(lián)系實(shí)際 通過案例討論后你部門績效管理工作中由哪些優(yōu)點(diǎn)和改善之處？采取哪些具體行動(dòng)？ 完成部門績效管理修煉卡材料見附件 每個(gè)學(xué)員完成后交人力資源部株洲移動(dòng)KPI分解程序第三部分公司KPI指標(biāo)分解流程湖南移動(dòng)省公司KPI株洲移動(dòng)的KPI來源縣/部門KPI的來源員工的KPI的來源員工GS來源各地市移動(dòng)公司KPI確定程序湖南移動(dòng)省公司共性指標(biāo)地市公司差異指標(biāo)株洲

16、KPI指標(biāo)討論:2004年株洲分公司KPI指標(biāo)如何確定？確定員工KPI的程序部門差異化的KPI指標(biāo)提煉崗位層面的KPI指標(biāo)提煉界定員工的等級層次，確定KPI和GS內(nèi)容和比重在第五部分課程中將詳細(xì)介紹 確定KPI指標(biāo)的3種常用方法第四部分確定KPI指標(biāo)的3種方法第一種 目標(biāo)標(biāo)桿法第二種 策略目標(biāo)分解法（簡介）第三種 成功關(guān)鍵因素法（重點(diǎn)） 一、目標(biāo)標(biāo)桿法 尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域建立本企業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)部門學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。指標(biāo)X青島移動(dòng)淄博移動(dòng)濟(jì)南移動(dòng)標(biāo)桿公司威海移動(dòng)差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略剖析領(lǐng)先企業(yè)的共性特征構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的

17、基本框架歸納標(biāo)桿企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源找出本企業(yè)存在的差異確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的程序二、策略目標(biāo)分解法 企業(yè)戰(zhàn)略確定確定一級、二級KPI業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析策略目標(biāo)分解法的流程圖第一、移動(dòng)公司企業(yè)發(fā)展階段步驟一：界定企業(yè)發(fā)展三個(gè)階段的五個(gè)評價(jià)因素產(chǎn)品成熟、 技術(shù)能力、市場空間、服務(wù)能力、投資回報(bào)產(chǎn)品成熟（成熟與否）技術(shù)能力（強(qiáng)弱與否）市場空間（大小與否）服務(wù)能力（強(qiáng)弱與否）投資回報(bào)（高低與否）很成熟較成熟成熟不成熟較強(qiáng)強(qiáng)一般弱較大大有限下降較強(qiáng)強(qiáng)有限弱較高高有限下降 戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后,我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析,對戰(zhàn)略方案與計(jì)劃進(jìn)行評估、排序、分別建立企業(yè)價(jià)值體系,找出關(guān)鍵

18、戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，確定關(guān)鍵的崗位和部門(見圖表)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本管理成本人工成本第二、業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析一、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析二、將后置財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素連接起來。通常采用平衡記分卡思想。財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)員工學(xué)習(xí)成長客戶滿意度戰(zhàn)略目標(biāo)第三、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析三、成功關(guān)鍵分析法 基本思想通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（KPI 緯度）再把業(yè)績模塊層層分解關(guān)鍵要素為了對要素量化考核，須將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)KPI緯度關(guān)鍵要素分解KPI成功關(guān)鍵分析法三步驟分

19、析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素例：A公司KPI要素分析最終確定KPI指標(biāo)有效性量化性易測算性例：A公司確定KPI指標(biāo)株洲分公司KPI確定程序分析企業(yè)成功的關(guān)鍵因素提煉導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊或關(guān)鍵要素將要素細(xì)化為各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）魚骨圖分析進(jìn)一步分解確定KPI找企業(yè)成功的關(guān)鍵因素1、成功的因素有什么2、分析成功的要素3、未來成功的關(guān)鍵例：A公司范例1、對模塊解析和細(xì)化2、確定KPI要素

20、例：A公司KPI要素分析1、最終確定KPI指標(biāo)2、有效性3、量化性4、易測算性例：A公司確定KPI指標(biāo)確定公司成功因素第一步 A公司成功關(guān)鍵因素分析（魚骨圖法） 優(yōu)秀企業(yè)第二步 A公司KPI關(guān)鍵要素分解圖市場領(lǐng)先第三步 A公司確定KPI關(guān)鍵指標(biāo)-以市場領(lǐng)先為例市場領(lǐng)先市場競爭力成功關(guān)鍵因素法應(yīng)用適用公司一級KPI指標(biāo)提煉分析適用部門二級KPI指標(biāo)提煉分析適用員工三級KPI指標(biāo)提煉分析 關(guān)鍵因素法分解員工KPI步驟第五部分員工KPI指標(biāo)分解實(shí)施流程總攬 4.確定權(quán)重 5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性 3.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé) 2.確定關(guān)鍵職責(zé)和關(guān)鍵因素

21、1.界定員工崗位主要職責(zé) 員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時(shí)，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個(gè)崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)生直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個(gè)崗位更具有針對性。 因此，在進(jìn)行員工績效計(jì)劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計(jì)劃書交給需要為下屬員工進(jìn)行績效計(jì)劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)。2、成功關(guān)鍵因素分解KPI五步驟明確員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)中提煉關(guān)鍵成

22、功要素對成功關(guān)鍵因素分類匯總排列成功關(guān)鍵因素重要程度對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行指標(biāo)分解 3.明確主管與員工關(guān)鍵績效指標(biāo)來源部門主管來源部門員工來源 3.1 選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的指南 重要性：是否對公司部門崗位重要影響操作性：有明確定義和計(jì)算方法，易取數(shù)可控性：職位人員對指標(biāo)的可控程度關(guān)聯(lián)性：與公司、部門上下層關(guān)聯(lián)度3.2 選擇、分解員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的注意事項(xiàng) 不超過7個(gè)，切忌面面俱到動(dòng)態(tài)管理KPI指標(biāo)庫（根據(jù)外部市場變化，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)）KPI指標(biāo)應(yīng)與職能匹配關(guān)聯(lián)分解4.確定權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合內(nèi)容及權(quán)重（參考）考核對象關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(1719級)管理層(121

23、6級)執(zhí)行層(611級)基層(1-5級)100 60 40 80 100% 20 建議建議考核對象 內(nèi)容及權(quán)重 KPI GS 市分公司 14-15級 13級 10-12級、單位負(fù)責(zé)人 8-9級 6-7級 1-5級縣分公司 11-12級、單位負(fù)責(zé)人 8-10級 6-7級 1-5級地市移動(dòng)公司KPI和GS比重建議5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進(jìn)行績效計(jì)劃時(shí)都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項(xiàng)工作的期望時(shí)應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)。目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及崗位工作計(jì)劃，由相關(guān)部門提出，

24、上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，如完成則意味著崗位工作達(dá)到公司期望的水平。首先,可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次,可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平第三,應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解最后,應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)5.1確定目標(biāo)值時(shí)，可以采用以下方法 5.2確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值主要原則對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項(xiàng)指標(biāo)完成效果上的最高期望值.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實(shí)際工作績效是否很

25、容易在基本目標(biāo)上下有較大波動(dòng)，對波動(dòng)性較強(qiáng)的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo).理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報(bào)省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟Ｎ传@批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn).6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性作為績效計(jì)劃設(shè)計(jì)結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個(gè)方面檢查設(shè)計(jì)是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)

26、公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)演練1 學(xué)員各自KPI指標(biāo)分解過程用關(guān)鍵因素法，每位學(xué)員根據(jù)自己崗位職責(zé)，按照關(guān)鍵因素法步驟，先形成自己指標(biāo)庫分析根據(jù)關(guān)鍵因素法形成的指標(biāo)庫里，哪些指標(biāo)是部門共性的指標(biāo)，哪些是部門轉(zhuǎn)化來的指標(biāo)，哪些是崗位職責(zé)里提煉的指標(biāo)部門指標(biāo)請每位學(xué)員與部門主管確認(rèn)公司指標(biāo)請參考教案或長沙分公司2004年省公司下達(dá)的指標(biāo)各自KPI績效指標(biāo)制定的五大步驟第一步 明確崗位職責(zé)第二步 從崗位職責(zé)中提煉成功關(guān)鍵因素第三步 對成功關(guān)鍵因素進(jìn)行分類匯總及排序， 畫魚骨圖第四步

27、從成功關(guān)鍵因素中提煉指標(biāo)第五步 對提煉出來的指標(biāo)進(jìn)行分析非量化工作目標(biāo)/GS操作實(shí)務(wù)第六部分如何理解績效合約書 什么是績效合約書 為何需要績效合約書如何理解GS的考核？GS的來源？績效標(biāo)準(zhǔn)？潛在障礙？行動(dòng)計(jì)劃？反映哪些管理思想？下面重點(diǎn)介紹，并用案例分析掌握 猴子管理法則 時(shí)間管理法則 溝通管理法則 等等 GS的工作目標(biāo)來源？GS來源領(lǐng)域評價(jià)因素標(biāo)準(zhǔn)、行動(dòng)計(jì)劃、障礙衡量指標(biāo) GS考核標(biāo)準(zhǔn)從4個(gè)方面考慮數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間單位成本 實(shí)際與預(yù)算比 利潤 產(chǎn)量 收入 利潤率 收入增長 市場滲透 新客戶數(shù)量 投資回報(bào)率 每股收益率準(zhǔn)確性 可靠性 服務(wù)規(guī)范 錯(cuò)誤率 限期 到達(dá)市場的時(shí)間 單位產(chǎn)出 反應(yīng)時(shí)間

28、GS管理“四步法” 第一步、事前制定好行動(dòng)方案和措施第二步、給下屬 “責(zé)”和 “權(quán)”第三步、雙向溝通，過程輔導(dǎo)第四步、是否調(diào)整計(jì)劃與目標(biāo)值如何有效做好GS過程管理工作-精細(xì)管理，強(qiáng)化執(zhí)行力第七部分如何有效做好GS過程管理工作-精細(xì)管理，強(qiáng)化執(zhí)行力 第一、做好基層營銷服務(wù)執(zhí)行人才選拔第二、做好月/季度績效過程的監(jiān)督改善第三、做好日常過程管理工作的創(chuàng)新 第一、做好基層營銷服務(wù)執(zhí)行人才選拔選拔基層服務(wù)營銷人才的建議觀念上：技能上：特 質(zhì)： -管理人員經(jīng)驗(yàn)與知識的共享-績效分析，提出改善績效措施-能力開發(fā)、發(fā)掘潛力，提高素質(zhì)績效過程監(jiān)督目的：第二、做好月/季度績效過程的監(jiān)督改善 -合約書承諾（KPI、GS內(nèi)容）計(jì)劃和實(shí)際差異 -主要業(yè)績行為實(shí)際分析（成功事件分析提煉經(jīng)驗(yàn)） -主要問題（失敗事件分析） -面臨的挑戰(zhàn)