8D步驟與客訴處理(ppt167)

1、問題解決及8D步驟與客訴處理(完全版)1課程簡介1. 解決問題技巧 何為問題 問題的產(chǎn)生 問題的盲點 解決技巧與工具8D 8D定義及應(yīng)用 8個步驟詳解3. 客訴 客訴處理過程 客訴處理技巧 客訴處理案例 2壹. 問題篇 問題的定義問題: 被發(fā)現(xiàn)的具體問題,它包括: 1)與正常狀況相比,屬於失常的現(xiàn)象,在這種情況下, 需要予以糾正,使其恢復(fù)初始正常狀況. 2)爲(wèi)提高質(zhì)量的目的而改變目前的狀況.依公司目標(biāo)管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質(zhì)方面考慮自行可解決的問題 思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨礙人們實現(xiàn)目標(biāo)的問題。 2.不去理會發(fā)生的情況，希望問題

2、自行解決，顯然輕松很多，可是問題是永遠不可能自行解決的。3壹. 問題篇 問題的探討問題的探討非技術(shù)性技術(shù)性(產(chǎn)品相關(guān)) 品保問題 為何IQC通過材料會有 很多不良品在生產(chǎn)線發(fā)生 為何生產(chǎn)線文件版本不對 工程問題 某產(chǎn)品為何浮高不良那麼多 為何少錫會在J2之pin2&6 生產(chǎn)問題 為何會貼錯Barcode 為何客戶發(fā)現(xiàn)混料 檢測問題 為何100%Q1測試不良 為何測試ok之產(chǎn)品重測Problem(問題)(困難)本課目之范圍技術(shù)性問題 管理問題 訓(xùn)練出席率太低 操作員不遵守SOP去做 早會遲到 周報不準(zhǔn)時交 個人問題 某某人工作效率低 某操作員常請病假 環(huán)境問題 常常突然停水停電 自來水含CL量太

3、高 其它問題 政府加抽口稅15% 4壹. 問題篇 問題的特性問題的特性偵 測 性 (Detectability)發(fā)生頻率 (Occurance)問題的嚴(yán)重性 (Serverity)問題的大小 (Magnitude)重 復(fù) 性 (Repeatability)地域性或系統(tǒng)性 (Local or System)5壹. 問題篇 問題的類別問題的類別制程參數(shù)生產(chǎn)設(shè)備判別標(biāo)準(zhǔn)控制制程治 工 具材料應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)計相關(guān)6壹. 問題篇 問題的走向過去現(xiàn)在未來原因取向目標(biāo)取向發(fā)生型問題 (己發(fā)生的問題)探索型問題 (欲想更好的問題) 設(shè)定型問題 (今後何去何從的問題)脫線問題未達問題)改善問題強化問題)開發(fā)問題迴避

4、問題)7壹. 問題篇 問題的相關(guān)資料問題相關(guān)的資料背景資料相關(guān)記錄現(xiàn)場觀察結(jié)果參數(shù)條件發(fā)生時機歷史資料原物料追溯記錄實際不良率不良樣品8壹. 問題篇 問題方法與技巧方法與技巧例:捕魚的方法:(一) 線釣(二) 拖綱 (三) 電魚捕魚的技巧是什么?9壹. 問題篇 問題方法與技巧方法與技巧何謂方法何謂技巧透過某些過程/程序/做法而達到某些目的.適當(dāng)?shù)姆椒☉?yīng)用或方法的使用條件改良而達到更佳的效果.10壹. 問題篇 問題解決過程* 解決問題的一些基本過程/程序/做法了解問題收集數(shù)據(jù)驗証問題分析數(shù)據(jù)找尋原因/因子實驗驗証找出原因?qū)で髮Σ呒罢页鲈蛐Ч_認11壹. 問題篇 問題解決常見手法常見的方法防錯法

5、Process ModelDOE8D相關(guān)知識統(tǒng)計技術(shù)QC七大手法經(jīng)驗法12壹. 問題篇 問題解決的常見手法 常見方法 運用目的 應(yīng)用時機 QC七手法 8DProcess ModelDOE統(tǒng)計技術(shù)經(jīng)驗法防錯法相關(guān)知識收集和分析數(shù)據(jù),了解問題大小有助尋找真因. 根擾8項問題解決原則去了解關(guān)問題分析問題,尋找相應(yīng)對策和防止再發(fā).目的在預(yù)防問題的發(fā)生,根據(jù)一些有系統(tǒng)的思維模式,制定出制程的最理想標(biāo)準(zhǔn),.利用一些統(tǒng)計手法去設(shè)定實驗之目的,條件,收集相關(guān)數(shù)據(jù),作分析以便鍵別主要因子.處理數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù)的一些技巧,使能預(yù)測正確找出問題解決之方向.根據(jù)經(jīng)驗簡單分析數(shù)據(jù)很快能掌握問題原因,並已知某些對策.是預(yù)防

6、錯誤的發(fā)生根據(jù)經(jīng)驗再加了相關(guān)知識了解問題源因.常出現(xiàn)問題用跨功能小組,腦力激蕩法有系統(tǒng)的分析及提出解決方案.用跨功能小組,腦力激蕩法有系統(tǒng)的制定預(yù)防不良品發(fā)生.當(dāng)因子對問題的影影程不明確.問題的分析,比較不明顯的問題.比較明顯的問題,有前例.在問題解決的對策中加以考慮.在失效分析及問題原因有關(guān)某些物理現(xiàn)象.13壹. 問題篇 解決問題的QC手法METHOD 1. 查檢表 METHOD 2. 柏拉圖 METHOD 3. 特性要因圖(魚骨圖) METHOD 4. 直方圖 METHOD 5. 管制圖 METHOD 6. 散布圖 METHOD 7. 層別法14壹. 問題篇 問題分析與解決步驟執(zhí)行及驗証暫

7、時防堵措施定義及驗証真因描述問題及現(xiàn)狀把握恭賀團隊及未來方向執(zhí)行永久對策及效果確認預(yù)防再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化是否為真因選定及驗証永久對策列出可能解決方案主題選定及團隊形成15壹. 問題篇 1：主題選定把問題具體地表現(xiàn)出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項：不要涉及太大的範(fàn)圍不要太長的活動期間問題分析技術(shù)與管理16壹. 問題篇 問題的出現(xiàn)依公司目標(biāo)管理方向主管的方針、上司的提示及指引浪費、不均、勉強的問題提高效率、品質(zhì)方面考慮自行可解決的問題17壹. 問題篇 主題決定-評價法 優(yōu)：2分 可以：1分 差：0分公司方針共同性可行性定量化配合度得分評價項目主題一主題二主題三主題四 給分方式18壹

8、. 問題篇 主題決定理由全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化，儘可能以數(shù)據(jù)表示強調(diào)主題對公司的重要程度表達方式宜力求具體且事實19壹. 問題篇 2 目標(biāo)設(shè)定決定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值決定目標(biāo)完成期限預(yù)估成效20壹. 問題篇 設(shè)定目標(biāo)方法根據(jù)公司或內(nèi)部方針及計劃，考量目前水準(zhǔn)，由全體自主的設(shè)定活用統(tǒng)計方法來決定目標(biāo)，如柏拉圖目標(biāo)儘可能數(shù)量化、明確化不能收集數(shù)據(jù)時，以文字來敍述欲達成之目標(biāo)21壹. 問題篇 3：活動計劃擬定依活動步驟擬訂管制項目決定活動期限（以週為單位）依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預(yù)定進度；以實線表示實際進度活動計劃表常使用甘特圖，也可使用箭線圖擬定活動計

9、劃取得共識及主管承認22壹. 問題篇 4：現(xiàn)狀把握三現(xiàn)主義：現(xiàn)場將現(xiàn)物做現(xiàn)實的觀察，收集資料把現(xiàn)象的差異及不好的地方加以分析現(xiàn)狀把握階段常用的手法有查檢表、直方圖、柏拉圖、管制圖、圖表(條形圖、推移圖、圓形圖) 、也可用層別法加以分析23層別法 (Stratification)目的：將母集團區(qū)分成各個層次，以利觀察、 解釋及判斷常使用的層別項目時間別人員別設(shè)備別方法別零件別產(chǎn)品別日、月、週、早、晚、鐘點組、班、課、年資、熟練度編號、位置、新舊、型式、治具溫度、壓力、速度、作業(yè)方法、順序產(chǎn)地、供應(yīng)者、儲存場所、費用品種、新舊、標(biāo)準(zhǔn)品、特殊品24查檢表 (Check List)目的:為便利收集數(shù)據(jù)

10、而設(shè)計的表格通常先以層別法事先層別，以做為設(shè)計表格之依據(jù)通?？勺鰹榘乩瓐D及直方圖之前置作業(yè)重點在設(shè)計表格25查檢表 (Check List)FAB 1FAB 2ABCABC溫度不足壓力不足轉(zhuǎn)速不足其 他項目機臺地區(qū)26直方圖 (Histogram)目的：為便於判斷產(chǎn)品品質(zhì)特性之分配 狀態(tài)，及其與規(guī)格之關(guān)係所繪製 之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業(yè)27直方圖 (Histogram)步驟1： 數(shù)據(jù)收集 79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.979.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.

11、079.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.277.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79.4 78.879.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.580.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.780.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.080.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.681.5

12、80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.679.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.7 單位： kg/cm2 28直方圖 (Histogram)步驟2：決定最大值(82.8)及最小值(77.5)步驟3：決定組數(shù) 數(shù)據(jù)數(shù)(100)=10步驟4：決定組距= (最大值-最小值)/組數(shù) =0.530.5步驟5：決定組界 第一組下限=最小值-(最小測定單位/2) =77.5-0.1/2=77.45 第二組下限=第一組下限+組距 =77.45+0.5=77.95 依此類推 29步驟6：求組中點 第一組中值=

13、(組上限+組下限)/2 = 77.7 依此類推 依此類推步驟7：作成次據(jù)表組數(shù) 組界 組中點 劃記 次數(shù) 1 77.45 77.95 77.7 2 2 77.95 78.45 78.2 3 3 78.45 78.95 78.7 6 4 78.95 79.45 79.2 11 5 79.45 79.95 79.7 19 6 79.95 80.45 80.2 22 7 80.45 80.95 80.7 17 8 80.95 81.45 81.2 9 9 81.45 81.95 81.7 7 10 81.95 82.45 82.2 3 11 82.45 82.95 82.7 130步驟8：繪成直方圖

14、 77.45 78.45 79.45 80.45 81.45 82.45 83.45 LSL= 78.45USL= 83.5577.95 78.95 79.95 80.95 81.95 82.95 83.95 規(guī)格中心= 81Xn= 100X= 80.16S= 1.0031柏拉圖 (Pareto Chart)目的：為便於判斷產(chǎn)品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業(yè)32項目 不良數(shù) 累積不良數(shù) 比率 % 累積比率% 材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形狀不良 46 206 20.0 89.5 整備不良 8 214 3.5

15、 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 計 230 100.0 xx工程不良分析表實例33100%不良數(shù)累積比率%不良項目 材 尺 形 整 其 料 寸 狀 備 他柏拉圖 (Pareto Chart)34特性要因圖 (Cause & Effect Diagram)目的：為便於探討導(dǎo)致某品質(zhì)問題之發(fā) 生原因之整理圖形又稱魚骨圖或石川圖重點在腦力激盪依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、When、Who、How35ManMachineMethodMaterial36目的：為便於探討製程參數(shù)與品質(zhì)特性 相對關(guān)係之圖形散佈圖 (Scatter Diagram)37N

16、o 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y) 1 810 47 2 890 56 3 850 48 4 840 45 5 850 54 6 890 59 7 870 50 8 860 51 9 810 5210 820 53No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y)11 840 5212 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 4616 820 4817 860 55 18 870 55 19 830 4920 820 44No 焠入 (X) 硬度 溫度 (Y)21 810 4422 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 5026 880 5427

17、 830 46 28 860 52 29 860 5030 840 49步驟1 : 數(shù)據(jù)收集 單位: 焠火溫度() 硬度(HR-C)38步驟2 : 繪圖 以縱軸表示結(jié)果，以橫軸表示原因，用點表示出分佈的形態(tài)來判斷對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)係 鋼的燒入溫度與硬度關(guān)連散怖圖X溫度()Y硬度39管制圖 (Control Chart)目的：讓我們輕易判斷品質(zhì)之變異方法：縱軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性，橫軸代表產(chǎn)品之群體號碼、製造日期，依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，再用線連結(jié)，加上中心線CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成為管制圖LCLUCLCL40研判重點： 1.點子超出上下管制界限外時，應(yīng)立即採取洞查發(fā) 生

18、原因的行動 2.點子雖然在上下界限內(nèi)，但呈現(xiàn)特殊排列現(xiàn)象 如 在單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7個以上時，應(yīng)查出原因加以改善LCLUCLCL41 如果點子連續(xù)三個點中有兩個點在管制界限的三分 之一處；或連續(xù)七個點中有三個點以上，連續(xù)十個 點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置， 也應(yīng)查出原因加以改善LCLUCLCL 點子呈現(xiàn)週期性變動或幅度突然變小或大，都表示出 現(xiàn)了問題，需查出原因加以改善42壹. 問題篇 5：解析整理所有影響結(jié)果的原因利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因 （When、Where、Who、Why、What）（How、How much）43要因中追求主原因辨清影響度高

19、的要因可能實驗的，透過實驗確認之不可能實驗的，由此後活動確認之仔細調(diào)查並驗証因果關(guān)係，找出主原因44壹. 問題篇 6：對策擬定針對問題點之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE、VE 、QC及創(chuàng)造思考法中的特性列舉法、缺點列舉法、希望列舉法愚巧法（防呆）以評價法，決定較佳改善方案45改善構(gòu)想應(yīng)用5W2H的方法應(yīng)用腦力激盪法考慮改善12要點檢討4M46改善12要點剔除、正與反、變數(shù)與定數(shù)、正常與例外、合併與分離、集中與分散、擴大與縮小、附加與削除、調(diào)換順序、平行與直列、共通與差異、代替與滿足Meterial 、 Machine 、 Method 、 Man4 M47對策擬定注意

20、事項要全員共同參與，共同思考對策要考慮具體可行、避免抽象籠統(tǒng)要符合經(jīng)濟效益以能力可解決的範(fàn)圍考慮到執(zhí)行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續(xù)效果48壹. 問題篇 D7：對策實施及檢討依PDCA實施改善方案調(diào)查有無產(chǎn)生副作用中間檢討、確認並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤，直到有成效49壹. 問題篇 D8：效果確認將改善目標(biāo)與實施結(jié)果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標(biāo)的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果50有形效果方面改善前後之比較方法1.以推移圖表示2.以柏拉圖表示3.以管制圖表示4.以雷達圖表示活動成果表示方法達成率改善後數(shù)據(jù)改善前數(shù)據(jù)目標(biāo)設(shè)定值改善前數(shù)

21、據(jù)100%51無形效果方面以文字?jǐn)⑹龈纳漆岙a(chǎn)生的效果士氣學(xué)習(xí)意願人際關(guān)係工作態(tài)度手法技術(shù)的變化管理績效52壹. 問題篇 9：標(biāo)準(zhǔn)化改善後有成效的部份，列入作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，防止異狀再發(fā)明確交代5W2H的要領(lǐng)新標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)實施教育、訓(xùn)練水平展開53壹. 問題篇 D10：檢討及改進把活動經(jīng)過作整體的反省檢討舊問題及新問題檢討今後活動計劃具體的表示定期查核改善成效及維持效果54壹. 問題篇 感嘆1: 解決問題 主動地承認問題的存在，對問題尋根究底。找出解決方案和采取行動，都需要作出大量努力問題通常包含著不確定性、懷疑或困難。它之所以成為問題，就因為涉及了這些內(nèi)容。但是缺乏有所作為的動力更不用說對問題作出正確解決的

22、動力本身常常就是一個問題。 55 壹. 問題篇 感嘆2:沒有看到問題當(dāng)問題出現(xiàn)時，由于它們極少會像點有標(biāo)簽、包裝精致的盒子那樣，寫上“問題”字樣。問題常常完全出乎你的意外悄悄地來到，或者晴空霹靂突然降臨。它們以各種形式和規(guī)模出現(xiàn)，從來沒有明確的界限。問題出現(xiàn)時是一種樣子，結(jié)果卻是完全不同的另一種樣子，或者雖然是你以前碰到過的形式，但這一會兒它已披上了新的偽裝。 56壹. 問題篇 感嘆3:未能勇敢地面對問題即使認識到問題的存在，勇敢地面對它們也常常會是一件困難的事。由于以下幾個原因：問題涉及喪失自尊或感到羞恥或內(nèi)疚，是否認問題的存在，使人想都不愿意去細想找替罪羊比解決問題更重要，很容易把事情掩蓋

23、起來，結(jié)果使該要解決的問題退居次要地位解決問題意味著要對付某人的壞習(xí)慣或行為，那么你很容易避免把問題講清楚，而不愿冒風(fēng)險作出消極或大膽的反應(yīng)。57壹. 問題篇 感嘆4:與問題共處解決問題必然需要進行艱苦的思考。如果問題非常小，解決問題所需要花費的資源和時間通常與獲得的益處不相稱所以人們極易聽任這種問題的存在或忽視它。只有當(dāng)問題鬧大了，才會突然想要解決它。 58壹. 問題篇 感嘆5:匆促行動在面臨突如其來、嚴(yán)重或緊迫的問題時，采取行動的必要性似乎顯得十分突出，來不及花時間去好好考慮?？吹讲扇⌒袆?，給人會造成一種事情已有進步的印象。到頭來把問題解決錯了，或者把精力浪費在一開始就根本不存在的問題上了

24、。 59壹. 問題篇 感嘆6:害怕作出決策解決問題總是會涉及到某種程度的不確定性，必須作出決策，以解決問題。這個因素使得解決問題變得十分困難。在下決心確定采取哪一種解決方案時，可能發(fā)生遲疑不決、拖延耽擱或根本不作出決策的情況，特別是如果有好幾個解決方案可供選擇的話。 60貳 8D篇 什么是8D8D (8 Disciplines) 方法包含8個解決問題的步驟. 它基於使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引. Use Team Approach:利用團隊方式運作 Describe the Problem:描述問題: Implement and Verify Interi

25、m (Containment) Actions:實施與確認預(yù)訂的(遏阻)對策 Define and Verify Root Cause:定義並確認真正的要因 Verify Corrective Action:確認矯正措施 Implement Permanent Corrective Actions:實施永久矯正措施 Prevent Recurrence:避免不良再現(xiàn) Congratulate Your Team:恭賀你的團隊 61貳 8D篇 8-D 基本原則成立專案小組問題之說細描述臨時對策根本原因矯正措施效果確認防止再發(fā)措施感謝小組62貳 8D篇 8D 特點該方法適用於解決各類可能遇到的簡單

26、或複雜的問題. 8D 方法就是要建立一個體系,讓整個團隊共用資訊, 努力達成目標(biāo). 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑, 但它是解決問題的一個很有用的工具 638D目標(biāo)問題的效率,積累解決問題的經(jīng)驗.提供找出現(xiàn)存的與質(zhì)量相關(guān)問題的框架, 杜絕或儘量減少重復(fù)問題出現(xiàn).8D格式的原則是針對出現(xiàn)的問題,找出問題産生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,並採取相應(yīng)行動措施 64貳 8D篇 8D流程小組組成 問題說明 根本原因 臨時措施 長遠糾正措施 審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用 採取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生嘉許小組 65貳 8D篇 提交8D報告之情形(1)當(dāng)客戶在工廠現(xiàn)場的稽核中發(fā)現(xiàn)不合格項或缺

27、陷時, 對於嚴(yán)重不良,主要不良及重復(fù)發(fā)生的次要不良須提交8D報告.(2)OQC發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不良,主要不良及重復(fù)發(fā)生的次要不良時須提交8D報告.(3)當(dāng)客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告. (4)當(dāng)市場上發(fā)現(xiàn)有重復(fù)發(fā)生的産品缺陷時須提交8D報告.(5) 當(dāng)ORT測試過程中發(fā)現(xiàn)缺陷時須提交8D報告.(6)IPQC發(fā)現(xiàn)超過管制目標(biāo)或在同一生産現(xiàn)場連續(xù)三個位置相同不良現(xiàn)象或三個原因相同不良現(xiàn)象(7)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時,須提交8D報告.(8)被相關(guān)程式文件明確要求提交8D報告時. 66貳 8D篇 提交8D報告時間要求: 一般要求 (1)在發(fā)現(xiàn)問題的24小時內(nèi),提交包含所採取的暫時

28、措施描述的8D報告.(2) 在發(fā)現(xiàn)問題的72小時內(nèi),提交包含問題發(fā)生原因的初步分析的8D報告. 特殊要求: 根據(jù)客戶要求而定67貳 8D篇 制程描述允收標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)訓(xùn)練要求治工具,設(shè)備輸入要求輸出要求相關(guān)文件/程序Process制程描述68貳 8D篇 糾正及預(yù)防措施定義糾正措施: (按ISO8402標(biāo)準(zhǔn)定義) 針對現(xiàn)存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施, 並杜絕或儘量減少重復(fù)問題出現(xiàn). 預(yù)防措施: (按ISO8402標(biāo)準(zhǔn)定義) 針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施, 並杜絕或儘量減少重復(fù)問題出現(xiàn).69貳 8D篇 短期對策與永久對策70貳 8D篇 8D與PDCAPCAPlanDoCheckActD

29、1：主題選定及團隊形成D2：描述問題及現(xiàn)狀把握D7：預(yù)防再發(fā)及標(biāo)準(zhǔn)化D4：定義及驗証真因D8：恭賀團隊及未來方向D5：列出、選定 D6：執(zhí)行永久對策及效果確認及驗証永久對策 D71 貳 8D篇 D1:工作小組Team: Composition of the team in charge of solving the problem小組: 參與解決問題的所有成員所組成的集體.建議釆取工作小組方法來編制8D1)小組中必須有一個負責(zé)人,他(她)根據(jù)需要,組織合乎要求的人成立臨時團隊,並負責(zé)收集要解決問題的相關(guān)資料(技術(shù),定性,定量資料,預(yù)算,等)2)在小組首次會議中,搜集必需的專業(yè)意見,定義考核方法

30、(詳細的進程計劃,其他人員要求,等) 即由品管/產(chǎn)品/制造/模具/PM/設(shè)備工程師或課長領(lǐng)導(dǎo)小組將所有受影響的領(lǐng)域和過程的工程師代表參加，組員應(yīng)按需要包括設(shè)計、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、釆購、測試、供應(yīng)及其他主題的專家72了解到問題的來源必須征求別人對于為什么會出現(xiàn)這種問題的看法，并且要進一步了解別人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能夠詳細寫出認為什么是問題之真正所在，甚至可以畫出一張圖表來。人們常常并不是不知道如何解決問題，而是沒有花時間去真正認清目前的形式。就像一名醫(yī)生，只有掌握了一系列癥狀后，才能作出正確的診斷。 73貳 8D篇 D2:問題描述 Define the prob

31、lem in the customer terms:(2)問題描述: 問題及其所造成影響的描述.1) 描述在具體環(huán)境中觀察到的現(xiàn)象,或問題造成的危險.2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況.3)推薦在8D報告中採用適當(dāng)?shù)膱D表作爲(wèi)附件來描述(what, who, where, when ,how ) Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How m

32、any? The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem. 74貳 8D篇 D2:以客戶的述語定義問題清楚客戶投訢及不合格之處只有數(shù)據(jù)能說準(zhǔn)使用5H2W方法去定義及收集問題的資料(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾多?)定義問題的可用-圖片、形象、圖表 75貳 8D篇 D2: 5 W 2H將某項問題依此六個方向去追問思考，找出任何有缺點或不滿之處，繼而思考其改善方案。 Who(何人)：到底是誰發(fā)現(xiàn)？有誰可以更

33、容易找出這問題？ 76D2: 5W 2HWhen(何時)：什么時間發(fā)現(xiàn)的？ 在別的時間是否會更易發(fā)現(xiàn)？一定要在這個時間做嗎？77貳 8D篇 D2: 5W 2H（何處）：目前在何處發(fā)現(xiàn)問題？這個地方跟別處有差別嗎？環(huán)境、情境、在別處是否會有同類問題？問題集中在產(chǎn)品什么位置？78貳 8D篇 D2: 5W 2HWhat（什么）：有什麼事件問題發(fā)生？在什么情況下發(fā)生？應(yīng)該還有什么直接間接影響？有什么不應(yīng)該發(fā)生的？79貳 8D篇 D2: 5W 2HWhy（為何）：為何問題在這時候才發(fā)現(xiàn)？ 為何要解決此問題？不做不行嗎？ 80貳 8D篇 D2: 5W 2H How（如何）：問題是如何發(fā)生？ 發(fā)生的過程有次

34、序嗎？ 應(yīng)如何做會更好？How Many? How Much? ( 有多少):范圍有多大？比例？81貳 8D篇 D2:發(fā)生率-累計失效數(shù)每個失效數(shù)的發(fā)生頻度不能估計，估計每1000件生產(chǎn)零件的累計失效數(shù)(CNF/1000)。 數(shù)據(jù)收集-良品率指實際良品的製成量與加工量的比*不良數(shù)量包括不良品及補修品良品率 =(加工數(shù)量 不良數(shù)量)X 100% 加工數(shù)量82貳 8D篇 D2: 問題報告件數(shù) Number of Problem Reports (NPR) (C)(NPR) (C) 計算規(guī)則所有有關(guān)產(chǎn)品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 只當(dāng)一

35、次計算在不同地點 、時間發(fā)生的同一問題報告， 需作個別計算83runUCLLCL目視管理增加透明度84貳 8D篇 D2產(chǎn)品失效問題是零件被拒收的理由零件特性不符工程規(guī)範(fàn)不能滿足其目的或功能一般說，失效模式可分類如下：制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出裝配：零件遺失、裝配位置不正確，不良的零件接收/檢查：購入的零件在接收時拒收的原因試驗/檢查：超出規(guī)格、拒接受的零件85貳 8D篇 D2產(chǎn)品失效問題資料來源相似過程的比較，類似零件的索賠/投訴典型失效模式彎曲，短/開路(電)，搬運損壞(handing damage)工具磨損，裂紋，變形(deform)臟污(dirty)，設(shè)定不當(dāng)(improper

36、set-up)86貳 8D篇 D2:潛在影響/ 不良影響填入相應(yīng)說明, 鑒定失效模式對于下游作業(yè)最終客戶產(chǎn)品性能使用者安全政府規(guī)定遵守的產(chǎn)品安全運行下一作業(yè)：在作業(yè)#20不能鑽孔以后作業(yè)：在作業(yè)#70不能將部件定向以后作業(yè)：不能將部件裝入高一層次的組件零件：零件功能部分喪失產(chǎn)品：產(chǎn)品運行受損客戶：客戶受過大噪聲干擾政府規(guī)定：可能不符IEC#10887貳 8D篇 D2:潛在影響/ 不良影響說明是否影響安全性或法規(guī)不符依據(jù)所分析具體的零件，系統(tǒng)或子系統(tǒng)來說明例：工作不正常噪音不良外觀不穩(wěn)定粗糙不起作用異味間歇性工作(INT) 工作削弱/受損(operation impaired)88貳 8D篇 D

37、3- Interim action(短期)臨時措施 (1)若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響,立即採取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以確保正常生産得以繼續(xù)進行,直到採取糾正措施將問題解決.2)檢查以確保短期臨時措施有效.3)若短期臨時措施有效,則實施即:圍堵/隔離問題落實即時行動或應(yīng)變行動以控制問題的影響範(fàn)圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產(chǎn)品追溯停止付運或回收客戶的不良品(如有需要)清理倉庫,工場,生產(chǎn)線中的不良品或懷疑不良品 89貳 8D篇 D3- Interim action(短期)臨時措施為防止問題惡化並波汲其他產(chǎn)品及客戶盡快恢復(fù)客戶信心預(yù)先部置應(yīng)變方案采用產(chǎn)品追溯到

38、生產(chǎn)批及評估損失范圍安全產(chǎn)品可能要回收最後須驗証行動有效性90貳 8D篇 D4- Identify the root causes 介定根本原因1)從問題描述中尋找最有可能的一些原因,若有可能,做一些測試幫助尋找原因.2)檢查所有考慮到的可能原因, 將它們會帶來的結(jié)果與觀察到的結(jié)果比較, 原因/結(jié)果矩陣圖可幫助選擇優(yōu)先考慮哪個原因.3)識別問題的種類.(設(shè)計,程式,制程,材料,人員技巧 4)探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等.5)建立將要實施的那些措施的檢驗標(biāo)準(zhǔn).6)儘量利用各種圖表 首先考慮一下出現(xiàn)目前情況的可能原因。集中精力考慮手頭現(xiàn)有的資料，同時注意傾聽別人的意見。盡力做到

39、客觀地去看待問題會使你將那些表面上看來錯綜復(fù)雜的問題簡單化。 91貳 8D篇 D4- Identify the root causes介定根本原因 Cause & Effect (Fishbone) diagrams # 原因及效應(yīng)分析圖(魚骨圖) Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for each priority. #鎖定最少3個主要原因及估計各項發(fā)生比率 5 Why? #5個為什麼? Cross check with existing PFMEA table if necessary. #如有需要，可使用

40、過程失效及效應(yīng)分析圖複檢 92貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(功能分析)功能分析系統(tǒng)/零部件/生產(chǎn)過程單獨列出所有功能應(yīng)用技術(shù)：功能樹過程流程分析應(yīng)用資料：設(shè)計要求書產(chǎn)品規(guī)范過程流程圖93貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析)故障樹分析Fault Tree Analysis (FTA)房間變暗符號:或門OR GATE94貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例)圖表A.6 故障樹示例: “壓力容器爆炸” X = 事件 D = 相關(guān)性X1X2X3和 D31D41D11D2和D595貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why)五個為什麼方法 The Five W

41、hy Method96貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(五個Why?) 5次為甚麼發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一,就是持續(xù)地問 “為甚麼?”直到找到問題的原因為止.此過程有時亦稱為 “問5次為甚麼”因為問了5次為甚麼,就很有發(fā)掘問題原因的機會.97貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(五個Why案例)舉例來說,假設(shè)你看到一個工人,正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上.你問: “為何你將鐵屑灑在地面上?”他答: “因為地面有點滑,不安全.”你問: “為甚麼會滑,不安全”他答: “因為那兒有油漬.”你問: “為甚麼會有油漬?”他答: “因為機器在滴油.”你問: “為甚麼會滴油?”他答: “因為油是從聯(lián)

42、結(jié)器泄漏出來的.”你問: “為甚麼會泄漏?”他答: “因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了.”如此例所示,經(jīng)常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以及採取對策. 98貳 8D篇 D4- 根本原因常用工具(考慮零件如何會失效) 考慮零件如何會失效查閱以前的過程FMEA,更改事項(CR/CR)報告與其他有關(guān)文件,列出所有已知的曆史原因。考慮零件如何會失效(即零件失效模式-零件為什么會在該作業(yè)時剔除)在每一作業(yè)中那種過程特性可能引起零件失效模式,諸如設(shè)、材料、方法、操作者與環(huán)境之類的變異源。99貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)1 潛在失效原因/機制設(shè)計薄弱部分跡象引致失效模

43、式針對每個失效模式，列出每個可想到失效原因/機制簡明扼要及完整地列出描述應(yīng)能便于采取適當(dāng)?shù)募m正措施100貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)2設(shè)計典型失效原因規(guī)定的材料不對設(shè)計壽命估計不當(dāng)應(yīng)力過大潤滑能力不足維修保養(yǎng)指引不當(dāng)環(huán)境保護不夠計算錯誤典型失效機制變形(yield)疲勞材料不穩(wěn)定蠕變(creep)磨損腐蝕101貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(潛在失效原因/機制)3過程當(dāng)失效模式和原因非相互獨立和唯一，可能需考慮實驗設(shè)計(DOE)以明確原因禁止含糊不清的詞語(操作工錯誤，機器失誤)典型失效原因扭矩不正確 - 過大，過小焊接不正確 - 電流，時間，壓力不正確熱處理不

44、正確 - 時間，溫度有誤測量不精確，澆口/通風(fēng)(gating/venting)不正確潤滑不當(dāng)/無潤滑，漏裝/錯裝零件102貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)1客觀地考慮問題。作好從側(cè)面和多方面進行思考的準(zhǔn)備，將會使你避免受到個人偏好的影響。你還會發(fā)現(xiàn)自己更加愿意去考慮那些并非傳統(tǒng)的可擇方案。集思廣益。從一群對此問題感興趣的人中獲取一些其他看法，常常會使你以一種新的眼光看待問題。103貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)2這可能會是個令人興奮的過程，因此需要小心地管理，也就是說：對于進行創(chuàng)造性思考的時間要加以嚴(yán)格的限制。不能太長，防止人們不著邊際地胡思亂想。所有提出的想

45、法都應(yīng)一開始就接受，不對其進行批評與討論，并且記錄下來留待日后評價。即使是一個愚蠢的想法也要緊接著予以討論，因為它可能會激發(fā)出其他主意。104貳 8D篇 D4-根本原因常用工具(創(chuàng)造性思考)3應(yīng)當(dāng)鼓勵每一個人提出和發(fā)展想法。當(dāng)他提出想法后，你不要持懷疑態(tài)度，這樣就不會有什么想法一下子就被擱置了。從別人那里獲得建議幾乎肯定會使你擁有更多的想法和可擇方案，這些是僅靠你自己永遠也想不出來的。105貳 8D篇 D4- Identify the root causes介定根本原因通過小組討論到問題的成因選出三項最有可能的根深原因列出原因發(fā)生率-60%,30%,10%106貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措

46、施1)對將要執(zhí)行的長期糾正措施在實施前做進一步的確認,以核對它們是否在實施後能提供一個合乎期望的結(jié)果. 目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其他的負面影響,在這種情形下,須採取其他的措施消除負面影響.2)選擇或創(chuàng)建一個測量工具,評估在糾正過程中各項工作的功效. 採取適當(dāng)行動以停止問題及不良再發(fā)生取締及修正問題的根源修正製程令過程再次受到控制 107過程措施目的在于依次減少嚴(yán)重程度、發(fā)生頻度與檢測水平等級。應(yīng)考慮下列類型的措施： 要減少考慮的措施完成嚴(yán)重程度改變設(shè)計(例：幾何材料)消除失效模式發(fā)生頻度改變設(shè)計或過程防止原因，或減少其發(fā)生率檢測水平增加或改進控制措施/方法(例如：增加上

47、游控制措施以免除下游檢測，進行更好的測試，對計劃的測試增加設(shè)備)改善在失效模式發(fā)生前檢測失效模式或檢測原因的能力108貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-評估可擇方案要找出解決問題的最好方法，就要對所有的可擇方案進行評估。只有一個可行的解決問題的方法幾乎是鳳毛麟角。如果看上去只有一個解決方法，那么懷疑沒有充分探索所有的方法才是明智的行為。 109貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件可以把一些或所有的主要制約條件加到可擇方案上，以便對各種可擇方案進行篩選，這些制約條件往往會左右對解決方案的評估，它們是：成本（實際上得付多少錢？收回到利益)）可獲性（可以達到目標(biāo)？成效）時間（花多長時間？）

48、110貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-制約條件例如：計算機系統(tǒng)如果清單上可擇方案 4的計算機系統(tǒng)比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的價錢高50%，而且明年才能得到，又需要花相當(dāng)長的一段時間進行培訓(xùn)，你也許在現(xiàn)階段就會拒絕它。 111貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法在對可擇方案加上制約條件后，你的選擇就剩下很少了。這時你需要采用利弊法進行篩選。比較各方案之好處及壞處，並考慮副作用及客觀因素112貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-利弊法 -以計算機系統(tǒng)為例：可擇方案1：價廉物美的系統(tǒng)。利：它正好滿足要求。弊：存儲量有限?？蓳穹桨?：標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)。利：它完全滿足要求。弊：需要進

49、行某種培訓(xùn)。可擇方案3：豪華的系統(tǒng)。利：它的功能比原來的多。弊：價格比你所能支付的高15%。通過認真的評估，淘汰那些完全不切實際的建議。113貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-可能性程度解決問題的可能性程度依次為很可能、可能、不太可能。這樣你就會更好地了解哪些可擇方案更能解決問題?？蓳穹桨?：如果業(yè)務(wù)擴大的話，該系統(tǒng)不太可能繼續(xù)滿足要求。可擇方案2：該系統(tǒng)可能會滿足你的要求，但需要花額外的培訓(xùn)費用?？蓳穹桨?：它很有可能滿足你的要求，雖然價格比你的預(yù)算高。 114貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-改善之道 收集到了足夠的有關(guān)該問題的信息。對信息進行了分析。為解決問題盡可能多地想出可擇方案。

50、根據(jù)成本、可獲性和時間去衡量你的選擇。找出了利和弊。研究了不同解決方法的成功概率，有的較可能，有的很可能，有的完全可能。知道問題總是有辦法解決的。115貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施- 決定做什么方案常識在決定做什么時起著關(guān)鍵性作用。基本上，根據(jù)邏輯作出的決策看起來仿佛已經(jīng)應(yīng)用了推理方法。通常這就使別人比較容易接受你的決策，你也比較容易解釋是如何作出決策的。116貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施- 作出一個符合邏輯的決策權(quán)衡抉擇，以數(shù)值形式打分這樣可以澄清的思路。從列舉和評估的方案中選出一些較優(yōu)方案，排除其他選擇。從剩下的較優(yōu)方案中，選出最有可能達到預(yù)期結(jié)果的方案。 117貳 8D篇 :

51、落實長遠糾正措施-直覺決策法當(dāng)缺乏足夠的信息時，依靠的是你的本能一種“強烈的反應(yīng)”即“直覺”。直覺與嚴(yán)密的邏輯同樣非常有效。實際上在有些特殊情況下，采用直覺決策比采用邏輯決策可能更恰當(dāng)；當(dāng)存在很大的不確定性而又無先例可循時；當(dāng)“實情”有限，又沒有明確方向時；當(dāng)有很多似乎合理的可擇方案，并且每個方案又各有所長時。 直覺是依靠累積的經(jīng)驗118貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-咨詢?nèi)绻@個決策可能會直接影響到別人。比如工作調(diào)動，向他們進行咨詢可以使你評估正在考慮的有關(guān)意見的好處，甚至找到新的解決方法。119貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-測試-如果正要對一個棘手的問題進行決策，那么對不同的解決

52、方法進行測試是找出哪個方法會產(chǎn)生最優(yōu)結(jié)果的上策。小規(guī)模、小批量、模擬試行考慮的時間過長，或用太多的時間去做試驗，解決問題會更難 120貳 8D篇 D5:邏輯的決策-改善之道作出合乎邏輯的決策，不是帶有偏見的決策。當(dāng)無法用邏輯決策時，使用你的直覺。仔細斟酌決策的效果。向會受到?jīng)Q策影響的任何人進行咨詢。能接受一個不一定十全十美的決策?？紤]過問題需要的是暫時性解決，還是一勞永逸的解決。檢查一下決策是否永久性地解決了問題。 121貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃將解決方案付諸實施，需要計劃好該做的事情。必須執(zhí)行計劃，務(wù)必使問題得到解決。必要的話，采取補救措施。它就像一張地圖，可以指引你在實

53、施決策的曲折里程中勇往直前。 122貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃 執(zhí)行計劃把需要做的任務(wù)列個表。確定任何可能會出現(xiàn)的障礙，例如缺乏技術(shù)或資源，并且盡力完善。將具體任務(wù)分配給個人，并進行協(xié)調(diào)。確定希望取得什么結(jié)果，由誰去做，以及什么時候去做。 123貳 8D篇 D5:落實長遠糾正措施-執(zhí)行計劃讓員工知道解決這個問題將會如何對事情有所幫助，說服他們接受，應(yīng)把存在的問題講透詳細說明變革將會得到的好處，使他們更加愿意接受你的解決方案。 124貳 8D篇 D6: Verification 核實 執(zhí)行長期糾正措施1) 執(zhí)行長期糾正措施,更新相關(guān)文件.2)長期糾正措施的功效可通過觀察問題是否

54、重復(fù)出現(xiàn)來評估.即審核數(shù)據(jù)以確保糾正措施的效用檢查資料數(shù)據(jù)及催勢以確保問題已有效解決如有關(guān)行動未能有效，須返回根源問題分析 125貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生預(yù)防問題重復(fù)出現(xiàn)措施1) 修正整個質(zhì)量系統(tǒng)(特別是問題相關(guān)的程式,技術(shù)說明書,工作說明書 2)管理層同意並修正整個質(zhì)量系統(tǒng),是該過程的第一步,該過程或立即開始實施,或是一個不斷改進的計劃. 即 採取預(yù)防措施以防止問題再發(fā)生將有關(guān)措施應(yīng)用於其他類似的製程或產(chǎn)品上，以消除潛在的問題採用防錯法工具、標(biāo)準(zhǔn)化、長遠方案制定後的培訓(xùn) 126貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生防錯法工具目的是, 使工作地點和日常工作程序(甚至產(chǎn)品本身)從設(shè)計上就能防止

55、差錯, 從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的, 由於疏忽造成的人為差錯. 例如:用某些顏色標(biāo)注組件 (如各種不同制動器的制動器墊), 以減少在組裝時造成混亂的可能性.使用只允許組件用一種方法安裝的 (如組裝轉(zhuǎn)向柱等) 的夾持裝置.使用可表示一個組件在組裝過程中被遺漏等情況的傳感器. 對產(chǎn)品或子系統(tǒng)進行只允許一種特定的組裝順序的智能設(shè)計.127貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生波卡 - 約基裝置一般都裝有可盡快指示 “不正常情況” 的適當(dāng)?shù)膫鞲衅骰蛱綔y器 (例如, 傳感器可為打孔指示正確位置).波卡 - 約基手段可用於三個不同階段: (1) 在工作過程開始時, 目的是防止在沒有達到規(guī)定條件下啟動第一

56、步; (2) 在工作過程中, 目的是只接受經(jīng)過正確加工的組件; (3) 在工作過程結(jié)束後, 目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段.128貳 8D篇 D7-防止問題再發(fā)生“標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行查核處置”管理階層就必須去解決後,新的作業(yè)程序就必須予以標(biāo)準(zhǔn)化,接著就要開始 “標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行查核處置”的循環(huán).否則,員工就會忙於救火的工作.“標(biāo)準(zhǔn)”的其中一種定義,是指 “做事的最佳方法.”如果現(xiàn)場員工都能遵照這樣的標(biāo)準(zhǔn)工作的話,就能確保顧客滿意了. 129貳 8D篇 D8:嘉許小組嘉許小組成員對於問題解決所付出的努力及供獻鼓勵其持之以恒地做好每一件事。每當(dāng)出色完成一件事后，立即贊揚，使其有興趣面對下一件事。130貳

57、8D篇 D8:嘉許小組健全的獎懲制度是基礎(chǔ)，高明的指示、命令是調(diào)動積極性的關(guān)鍵。積極性一旦調(diào)動起來，在棘手的難題都能得到圓滿的解決131貳 8D篇 8D總結(jié)8D格式用於監(jiān)控解決問題的過程,它不是一個詳盡的報告或複雜的分析,描述工具,而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合,因而可從其中找到經(jīng)提煉的基本資訊.關(guān)注的問題被解決,確認,核實,被權(quán)威人士審核簽名通過並存檔 132三 客訴篇 顧客抱怨之處理何謂抱怨：當(dāng)吾人公司所提供之商品或服務(wù),其價值不被認定時,外部所給予的啟示 處理原則:以謙虛的態(tài)度聆聽承受事實;不管顧客之說法對錯與否,顧客之感受是一種事實,所以事實就要按事實來坦然的承認 處理態(tài)度:

58、a.把握對方的意見或心理 b.做負責(zé)任之應(yīng)答,並迅速處理(處理抱怨的人必須認知他/她是被公司所委任全權(quán)負責(zé)的人)133三 客訴篇 重大抱怨之處理步驟一: 直接趕到現(xiàn)場,或掌握現(xiàn)場之情事,不要慌張 充分了解對方的意見或感受 確認事實 與有關(guān)人員(Key man)仔細商討 抓住對方的目的與期望 問題點是什麼134三 客訴篇 重大抱怨之處理步驟二:全盤接受,以消除客戶心理之不平衡 135三 客訴篇 重大抱怨之處理步驟三:於現(xiàn)場,以現(xiàn)物掌握事實 正確的對策是由現(xiàn)物出發(fā)的 照相 做抱怨速報 探求原因(Spec., Tolerance, Process,Equipment) 打聽事故狀況以採聽證據(jù)(Lis

59、ten,Watch and find Facts) 在現(xiàn)場安排因應(yīng)措施 (Short term and long term Solution) 儘可能趕快處理 (Be active) 不可以金額的多少來判斷抱怨136三 客訴篇 重大抱怨之處理步驟四:與客戶之協(xié)商處理與對策 是否由自己一個人來做(Personally or Teamwork) 是否需要別人的支援 (Other backup solution) 是否需上級的確認與承認 (Approved then released) 處理的時效 (Time bounded) 不逃避責(zé)任 (Allow mistake) 向公司內(nèi)外相關(guān)之部門聯(lián)絡(luò)(N

60、otice to all responsible units and persons) 現(xiàn)物與記錄送給相關(guān)部門(CAR and problem log filing)137三 客訴篇 若抱怨處理有可能擴大或需延長時,請發(fā)揮企業(yè)真正的精神經(jīng)營階層者親自到現(xiàn)場,別完全委給擔(dān)任者 不逃避困難,別使對方懷疑企業(yè)的誠意 互相的聯(lián)絡(luò),報告要密切緊密 將預(yù)測看法說明 準(zhǔn)備替代品/方案 決定最終之抱怨負責(zé)人 結(jié)合整體力量 將抱怨處理品指定為特急品 投入設(shè)計技術(shù),資材,生產(chǎn)部門的專家 一小時也好,趕快修復(fù)138三 客訴篇 重大抱怨處理後,一 些採取轉(zhuǎn)禍為福的措施別將暫時的處理作為結(jié)束 第二次的對策失效是不允許的