年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)課件

1、年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)第一部分績(jī) 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting2.執(zhí) 行 Engagement3.評(píng) 估 Appraisal4.獎(jiǎng) 勵(lì) Reward公司目標(biāo)設(shè)定個(gè)人目標(biāo)將獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤確定行動(dòng)計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估溝通與監(jiān)控結(jié)合溝通一致的期望培訓(xùn)定期反饋職業(yè)計(jì)劃年終審查業(yè)績(jī)管理流程Position Analysis職位分析-職位說(shuō)明書Position Evaluation職位評(píng)估Objective Setting目標(biāo)設(shè)定Performance Review績(jī)效評(píng)估Compensation薪酬激勵(lì)Human Resource De

2、velopment人力資源開發(fā)Allocate responsibilities分配職責(zé)Set objectives設(shè)定目標(biāo)Review results審核結(jié)果績(jī)效管理在人力資源管理中的關(guān)系Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃PR、OD業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)績(jī) 效 管 理 的 流 程 ：確定工作目標(biāo)設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)-預(yù)期的結(jié)果和要求的成績(jī)制定行動(dòng)計(jì)劃，上司輔導(dǎo)與監(jiān)控達(dá)成一致并承諾評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，改進(jìn)不足，制定下一周期的計(jì)劃 績(jī)效管理的評(píng)估評(píng)估績(jī)效結(jié)果與計(jì)劃的比較尋找差距，制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效評(píng)估面談獎(jiǎng)勵(lì)/激勵(lì)計(jì)劃下一績(jī)效周期績(jī)效管理注意事項(xiàng)績(jī)效評(píng)估不是績(jī)效管理把事情做正確? 做正確的事?績(jī)效管理的真正目的是為了

3、給員工發(fā)獎(jiǎng)金？關(guān)注結(jié)果? 關(guān)注行為(過(guò)程)?否定了下屬等于否定了你自己(經(jīng)理人員的角色是教練)時(shí)間管理與授權(quán)授權(quán)使個(gè)人生產(chǎn)力得以延伸，使公司競(jìng)爭(zhēng)力提高可以授權(quán)的工作不可以授權(quán)的工作日常工作需要技能解決的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工作準(zhǔn)備一份報(bào)告監(jiān)管某一項(xiàng)目某一特定領(lǐng)域的決定計(jì)劃/目標(biāo)有關(guān)人事問題(招聘/提升)解決部門沖突協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)展、培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)制度和紀(jì)律沒有適合部下的時(shí)候時(shí)間管理與授權(quán)績(jī)效管理周期重點(diǎn)計(jì)劃控制評(píng)估做正確的事崗位職責(zé)確定衡量標(biāo)準(zhǔn)和理 想結(jié)果溝通獎(jiǎng)勵(lì)方案監(jiān)控以保證結(jié)果反饋輔導(dǎo)授權(quán)鼓勵(lì)評(píng)估結(jié)果評(píng)估取得的結(jié)果及時(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)找出差距，制定改 進(jìn)計(jì)劃面談溝通計(jì)劃下一

4、目標(biāo)開始 過(guò)程 結(jié)束兩熊賽蜜-考核方法黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制

5、度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理的目的將向那里發(fā)展為達(dá)到目標(biāo)需要做什么如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期計(jì)劃 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標(biāo)應(yīng)用平衡計(jì)分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換到可衡量的，可付諸行動(dòng)的指標(biāo)使命-平平衡衡記記分分卡卡財(cái) 務(wù) 的 角 度 客 戶 的 角 度 內(nèi) 部 流 程 的 角 度學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 的 角 度遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略遠(yuǎn) 景 與 戰(zhàn) 略價(jià) 值 創(chuàng) 造 價(jià) 值 創(chuàng) 造 近 年 來(lái) 已 經(jīng) 被 很 多 跨

6、 國(guó) 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有 效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 績(jī) 效 管 理 的 工 具 ， 使 績(jī) 效 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 制 的 一 部 分 。 平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標(biāo) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 收 入 增 長(zhǎng) 成 本 下 降 投 資 回 報(bào) 率 資 產(chǎn) 回 收 率 創(chuàng) 利 能 力 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 客 戶 指 標(biāo) 市 場(chǎng) 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對(duì) 市

7、 場(chǎng) 需 求 的 反 應(yīng) 時(shí) 間 生 產(chǎn) 率 用戶滿意設(shè)備中斷時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量工程安裝合格率客戶關(guān)系（客戶投訴率）用戶培訓(xùn)次數(shù)用戶服務(wù)板卡返修率現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)BUG數(shù)如何將KSF轉(zhuǎn)變?yōu)镵PI（如何設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）客戶緯度目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年彼得 徳魯克管理的實(shí)踐“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”-自下而上制定管理目標(biāo)1961年愛德華 施來(lái)成果管理“自上而下制定目標(biāo)管理” 后來(lái)喬治 奧迪奧恩管理目標(biāo)的決定“管理組織的上下層人員一起

8、辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)?！笨?jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 什么是目標(biāo)目標(biāo)是指在今后一定時(shí)間里所要產(chǎn)出的結(jié)果 目標(biāo)描述要說(shuō)明：目標(biāo)是什么？2. 完成每項(xiàng)目標(biāo)相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃3. 怎樣衡量產(chǎn)出的結(jié)果？4. 目標(biāo)完成的時(shí)間 目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 目標(biāo)的兩個(gè)來(lái)源職位說(shuō)明書商業(yè)計(jì)劃及預(yù)算商業(yè)環(huán)境崗位職責(zé)優(yōu)先資源配置影響機(jī)會(huì)工作目標(biāo)(短期/長(zhǎng)期)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)部門KPI五種主

9、要的績(jī)效衡量指標(biāo)數(shù)量 Quantity利潤(rùn)率產(chǎn)量收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有客戶保有率市場(chǎng)滲透新客戶數(shù)量新產(chǎn)品投資回報(bào)率每股收益率質(zhì)量 Quality準(zhǔn)確性錯(cuò)誤率次品率公差預(yù)算其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范績(jī) 效 管 理 ：目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 五種主要的績(jī)效衡量指標(biāo)成本 Cost單位成本預(yù)算與實(shí)際之別人為成本與銷售額之比時(shí)間Time按時(shí)交貨新產(chǎn)品到市場(chǎng)的時(shí)間單位產(chǎn)出額響應(yīng)時(shí)間其他方面反應(yīng)Human Reactions投訴稱贊反饋客戶滿意度員工滿意度員工流失率360度考核?績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 實(shí)施/行

10、動(dòng)計(jì)劃期限時(shí)間表階 段控制點(diǎn)方法操作系統(tǒng)方 法程 序步 驟資源人 員技 術(shù)財(cái) 政實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 練習(xí)：為自己的工作設(shè)定一個(gè)目標(biāo)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 設(shè)定合理目標(biāo)的基礎(chǔ)工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)收集事實(shí)、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實(shí)務(wù)比較研究)3. 預(yù)測(cè)和假設(shè)1)預(yù)測(cè)和估計(jì)將要發(fā)生及時(shí)可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測(cè)3)依據(jù)公司戰(zhàn)略SMART衡量法績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Se

11、tting SMART 目標(biāo)Specific(具體的、明確的)目標(biāo)集中；準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作Measurable(可衡量的)可度量、可衡量；評(píng)價(jià)產(chǎn)出Achievable 可達(dá)成的，關(guān)注目標(biāo)完成的過(guò)程Realistic(現(xiàn)實(shí)的)現(xiàn)實(shí)、可行的；可接受但可延展的挑戰(zhàn)Timebound(時(shí)限)有時(shí)限性的；確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期Cost (成本)注重成本、注重回報(bào)、注重效率 小測(cè)驗(yàn) 1 最大限度地提高本行的中間業(yè)務(wù) 2 在1/10前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦系統(tǒng)中的編碼錯(cuò)誤 3 在1/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用 4 接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息 5 在15/1前完成預(yù)定目標(biāo)15%的個(gè)

12、人資產(chǎn)業(yè)務(wù)， 6 在不增加費(fèi)用的前提下，在6/1前完成X公司推薦上市的文字材料 7 盡量爭(zhēng)取在年前完成XX基金的代銷工作 8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2% 9 來(lái)電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過(guò)兩聲。回電時(shí)要遵照公司手冊(cè)中的電話禮儀 10 在費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的資產(chǎn)負(fù)債率提高15%業(yè) 績(jī) 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time制定生產(chǎn)計(jì)劃及時(shí)獲得定單信息及時(shí)獲得原料信息總經(jīng)理一次批準(zhǔn)1

13、0/1/2001保證產(chǎn)品質(zhì)量成立TQC小組自檢、互檢、抽檢達(dá)標(biāo)達(dá)到國(guó)產(chǎn)新藥質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)31/5/2001加強(qiáng)人員管理培訓(xùn)企業(yè)理念開展技能比武減少違紀(jì)率100%下屬參加培訓(xùn)3次/年減少至5%上崗一周內(nèi)3，6，9月本考核周期內(nèi)加強(qiáng)部門內(nèi)部溝通部門大會(huì)單獨(dú)溝通(Tea Talk)公布意見調(diào)查并采取行動(dòng)每月一次人/4次/年每次參與提高5%，指 數(shù)提高2%每月Ongoing31/12/2001加強(qiáng)部門之間溝通召集相關(guān)部門解決流程問題請(qǐng)其他部門負(fù)責(zé)人在本部門 管理人員會(huì)上發(fā)言；與質(zhì)量部Team Building共同簽字的流程表每次請(qǐng)到，員工反映 良好雙方反饋積極，費(fèi)用 250元/人/年2次/年(6，11)每月

14、Ongoing制造總監(jiān) (業(yè)務(wù)目標(biāo)+管理目標(biāo))績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 工作目標(biāo)確定的步驟第一步-主管向下屬說(shuō)明團(tuán)隊(duì)和自身的工作目標(biāo)第二步-下屬草擬自己的工作目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)間第三步-主管與下屬一起討論并達(dá)成共識(shí)第四步-確定工作目標(biāo)協(xié)議并簽定第五步-明確考核標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 上級(jí)分解的目標(biāo)(目標(biāo)分解)商業(yè)資源/內(nèi)外環(huán)境人員技術(shù)財(cái)務(wù)部門/個(gè)人目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間、階段、控制點(diǎn)運(yùn)作系統(tǒng)、方法、程序依據(jù)職責(zé)產(chǎn)生工作活動(dòng)審核檢查討論依據(jù)目標(biāo)分解產(chǎn)生工作活動(dòng)討論職責(zé)目標(biāo)設(shè)定示意圖績(jī)

15、效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 團(tuán)體工作目標(biāo)年銷售額2.3億元利潤(rùn)2400萬(wàn)元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷售后4個(gè)月內(nèi)回款 95%，10個(gè)月內(nèi)100%職責(zé)范圍銷售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開拓銷售渠道(辦事處)策劃促銷活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營(yíng)業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)， 其中有3個(gè)開發(fā)城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)， 愿意投資。有15個(gè)甲級(jí)醫(yī)院，著名醫(yī)藥 專家100名醫(yī)藥學(xué)會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬(wàn)內(nèi)大區(qū)經(jīng)理目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting 確立目標(biāo)時(shí)注意：目標(biāo)是

16、否配合整體政策(將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái))目標(biāo)是否真實(shí)可行目標(biāo)是否明確介定(目標(biāo)具體)目標(biāo)是否易于衡量(如不能量化，至少將所要結(jié)果描述清楚，可核實(shí))目標(biāo)是否只包含單一變數(shù)目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性可根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義目標(biāo)應(yīng)具體明確完成目標(biāo)的時(shí)間目標(biāo)應(yīng)具有靈活性，只要條件允許，就可以進(jìn)行變更目標(biāo)應(yīng)同時(shí)包括達(dá)到結(jié)果的行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)應(yīng)該具有優(yōu)先性潛在的問題與風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)設(shè)定竅門績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time進(jìn)行客戶群定位確定調(diào)查對(duì)象問卷調(diào)查結(jié)果分析報(bào)告被使用單位 接受(接受率80%)

17、費(fèi)用不超過(guò)$*30/3/2001調(diào)研“可能的”新品種通過(guò)各種媒體、 會(huì)議、網(wǎng)絡(luò)、競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手了解新動(dòng) 向?qū)で罂蛻粢庖娞峁┬庐a(chǎn)品建議書時(shí)間：1次/2月Ongoing提高統(tǒng)計(jì)分析技能參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的市場(chǎng) 調(diào)研報(bào)告全勤參加內(nèi)部培 訓(xùn)，向主管匯報(bào)參加？次外訓(xùn)， 費(fèi)用不超過(guò)1500每月兩篇1/12/2001Ongoing市場(chǎng)調(diào)研專員 (業(yè)務(wù)目標(biāo)+行為目標(biāo))績(jī) 效 管 理 ： 目 標(biāo) 設(shè) 定 Objective Setting Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系統(tǒng)工程師熟悉公司招聘程序及標(biāo) 準(zhǔn)參加面試技巧培訓(xùn)與人事部專員一起面試人事部專員反

18、映 良好新員工半年內(nèi)穩(wěn) 定試用期工作合格10/3/200110/9/2001加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工參與部門目標(biāo)設(shè) 定員工輪流組織每月例會(huì)不定期尋求反饋共享團(tuán)隊(duì)成果員工參與程度高 (90%參與)員工反映良好“員工意見調(diào)查 ”有關(guān)數(shù)據(jù)提高 10%1/2/2001每月15/12/2001提高下屬工作效率近早布置任務(wù)雙月進(jìn)行目標(biāo)檢查安排特殊任務(wù)，以試潛 力加班減少30%業(yè)務(wù)目標(biāo)100%完成有能力從事其他工 作Ongoing*部門工程經(jīng)理 (管理目標(biāo))如何建立能力模型動(dòng)機(jī)社會(huì)角色知識(shí)技能意愿特性行為SelfAwarenessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills

19、情緒/情感自我意識(shí)精確的自我評(píng)估自信Empathy組織意識(shí)自我控制信任適應(yīng)性以結(jié)果為導(dǎo)向主動(dòng)影響他人發(fā)展/培養(yǎng)下屬以客戶為導(dǎo)向 溝通變革創(chuàng)新沖突管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作 EI 能力模型我們需要哪些能力？如何把能力轉(zhuǎn)換成行為BARS 行為錨定法BOS 行為觀察法BES 行為期望法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法(BARS)-舉例：客戶關(guān)系Behaviorally Anchored Ration Scale行為舉例打分（1-7）經(jīng)常替客戶打電話查詢他要去的辦公室，即使這不是她的份內(nèi)工作經(jīng)常耐心幫助客戶解決復(fù)雜問題遇到情緒激動(dòng)的客戶保持冷靜如沒相關(guān)信息則告訴客戶“對(duì)不起”忙于工作時(shí)經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘經(jīng)常讓客戶等數(shù)分

20、鐘，并說(shuō)這事和我沒關(guān)系BARS 5步驟獲取關(guān)鍵事件建立績(jī)效評(píng)估等級(jí)關(guān)鍵事件重新分配關(guān)鍵要素評(píng)定建立工作績(jī)效評(píng)估體系行為觀察法(BOS) 例子: 有效溝通Behavior Observation Scale評(píng)分范圍行為表現(xiàn) 向主管和其他有關(guān)人員及時(shí)交流有關(guān)事情的進(jìn)展與結(jié)果的真實(shí)信息 主題明確，不繞圈子，就事論事 以公開不抵觸的態(tài)度接受批評(píng)，以坦誠(chéng)直接的方式進(jìn)行溝通 清晰地表達(dá)自己不同的意見，對(duì)別人的意見不表達(dá)攻擊性和貶低性 聽取并積極尋求他人的看法、觀點(diǎn)和建議 第二部分 執(zhí)行 Engagement 激勵(lì) (Motivating) 反饋 (Providing Feedback) 輔導(dǎo) (Coach

21、ing)最容易被忽略的步驟 !第二部分 執(zhí)行 Engagement正規(guī)的激勵(lì)加薪津貼獎(jiǎng)金提成股票評(píng)選晉升培訓(xùn)考察周年慶典調(diào)動(dòng)責(zé)任擴(kuò)大接班人計(jì)劃參與第二部分 執(zhí)行 Engagement非正規(guī)的激勵(lì)禮物蛋糕午餐家里請(qǐng)客COUPON放假口頭感謝書面感謝高級(jí)管理人員 親臨感謝當(dāng)眾宣布命名第二部分 執(zhí)行 Engagement正規(guī)VS非正規(guī) 正規(guī)較好規(guī)劃的遵守公司制度有限多與錢有關(guān)員工未必“Feel a difference” 非正規(guī)較即興的體現(xiàn)主管風(fēng)格無(wú)限未必與錢有關(guān)員工“Feel a difference”第二部分 執(zhí)行 Engagement如何使用與貢獻(xiàn)掛鉤注意個(gè)人特點(diǎn)及時(shí)具體結(jié)合使用(忌重復(fù)使用)

22、第二部分 執(zhí)行 EngagementGraham調(diào)查經(jīng)理個(gè)人祝賀員工書面表達(dá)感謝以個(gè)人績(jī)效作為依據(jù)經(jīng)理當(dāng)眾對(duì)個(gè)人的認(rèn)可經(jīng)理舉辦士氣大會(huì)慶祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback反饋時(shí)注意：傾聽 Listen要問，不要告訴 Ask, dont tell要描述，不要判斷 Description,dont judge側(cè)重表現(xiàn)/事實(shí)，而非性格 Behaviou

23、r not Personality要有所特指 Be specific注意反饋頻率 Feedback frequency要用描述性的語(yǔ)言而不是判斷性的語(yǔ)言。判斷性語(yǔ)言：負(fù)責(zé)接觸客戶不是你的，你只管客戶資料？描述性語(yǔ)言：應(yīng)采取支持性的態(tài)度，而不是權(quán)威性的態(tài)度。權(quán)威性的態(tài)度:你必須要這樣做才能完成任務(wù)。支持性的態(tài)度:反饋舉例要反映出平等，而不是優(yōu)越消極:在你還沒參加工作以前我就這樣做了，有什么不對(duì)嗎？積極:接受他人的意見，而不是獨(dú)斷專行消極:這是最好的解決辦法，你去做吧。積極:第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback怎樣積極的傾聽:站在對(duì)方的立場(chǎng)上,聽清對(duì)方的全部?jī)?nèi)容和聲音傾聽對(duì)

24、方談話的情感將對(duì)方的意思和情感作必要的反饋不要打斷對(duì)方的發(fā)言,完整的聽要控制自己的感情注意運(yùn)用非語(yǔ)言行為、和諧的聲調(diào)，運(yùn)用含蓄的表達(dá)適當(dāng)運(yùn)用澄清的技巧針對(duì)聽到的內(nèi)容，而不是說(shuō)話本人，要客觀放松注意環(huán)境的設(shè)施，排除干擾注意對(duì)方的關(guān)鍵詞，關(guān)鍵語(yǔ)可作適當(dāng)記錄，以幫助集中注意力適當(dāng)?shù)奈恢茫ň嚯x與角度）注意運(yùn)用肢體語(yǔ)言（手勢(shì)、臉部表情、眼神、姿態(tài)、聲音）用心觀察、判斷真正的含義第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback反饋類型二：建設(shè)性反饋1 “漢堡”原則Hamburger Approach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束 建設(shè)性反

25、饋2 “BEST”原則描述行為 Behavior description表達(dá)后果 Express consequence征求意見 Solicit input ?STOP!著眼未來(lái) Talk about positive outcomes-客觀具體，只對(duì)行為而非性格、動(dòng)機(jī)-表達(dá)你的感受或反應(yīng)，以及此行為為別人 帶來(lái)的后果和影響-詢問對(duì)方意見，征求對(duì)方改進(jìn)的建議（具體、只針對(duì)個(gè)人行為的改善）-共同探討下一步驟/方法，盡快產(chǎn)生結(jié)果第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 FeedbackBEST 反饋例子B：MARY，這是第二應(yīng)收帳出錯(cuò)E：這不但影響你這季度的表現(xiàn)，而且銷 售部對(duì)財(cái)務(wù)部的意見更大了

26、。S：你覺得應(yīng)該這么改進(jìn)呢？ STOP!T:這樣對(duì)你和部門的形象都有幫助，值得 考慮。改進(jìn)對(duì)我們來(lái)說(shuō)很重要。第二部分 執(zhí)行 Engagement提問Question一、發(fā)問的效用：一個(gè)好的問題可以：1、獲得信息2、鼓勵(lì)思考3、澄清想法4、確認(rèn)了解二、四種問題類型：1、開放式的問題如：你是怎樣完成這項(xiàng)銷售任務(wù)的？你對(duì)今天的生產(chǎn)會(huì)議有什么看法？效果：促使對(duì)方思考，可獲得更多的信息，此類回答不能用一個(gè)詞來(lái)完成。2、封閉式的問題如：你喜歡目前的工作嗎？你是否按計(jì)劃完成目標(biāo)的？效果：可以獲得特定信息，回答簡(jiǎn)單“Yes or No”3、引導(dǎo)式的問題如：難道你對(duì)公司的新政策有其他方面的看法和建議？員工必須遵

27、守公司的規(guī)章， 不是嗎？效果：得到你所想要的信息，此類問題帶有暗示性，要注意“回答”的真實(shí)性。4、探索型的問題如：你剛才說(shuō)到.為什么你這么認(rèn)為呢？效果：檢查了解程度，深入挖掘不確定的部分。第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback 反饋練習(xí)：接受反饋?zhàn)屑?xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你已理解承認(rèn)你所聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感第二部分 執(zhí)行 Engagement反 饋 Feedback傾聽的技巧做記錄 Make notes點(diǎn)頭微笑 Nod & smile眼神接觸 Eye co

28、ntact傾聽的“聲音” Listening noise身子前傾 Lean forward重復(fù)/總結(jié) Repeat/Summarize第二部分 執(zhí)行 Engagement面談反饋要點(diǎn) Feedback Key Points1、建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為了追過(guò)去，而是為了改進(jìn)未來(lái)2、明白告之本次面談的目的3、對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，并說(shuō)明評(píng)估分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)/事實(shí)說(shuō)話4、肯定下屬優(yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來(lái)的不足之處5、面談是雙向溝通的過(guò)程，傾聽是溝通的最好方法6、勿將評(píng)估與工資混為一談7、避免算舊帳8、不要與他人作比較9、給下屬發(fā)言及說(shuō)明的機(jī)會(huì)，不要制止下屬發(fā)

29、言10、盡量不要羅嗦，不要說(shuō)教11、具體指出與你要求接近的事例12、談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如下屬的“性格”等13、客觀提供下屬建設(shè)性的改進(jìn)方法14、讓下屬了解把重點(diǎn)放在對(duì)未來(lái)的展望，共同制定新的工作15、談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使下屬滿懷信心離開人力資源部門的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的提供績(jī)效評(píng)估的方法和工具提供績(jī)效評(píng)估的指導(dǎo)和幫助接受員工的投訴，監(jiān)督各級(jí)經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的公正和公平性記錄績(jī)效評(píng)估的結(jié)果改進(jìn)績(jī)效評(píng)估的方法各級(jí)經(jīng)理的職責(zé)建立公司內(nèi)部的價(jià)值觀明確績(jī)效評(píng)估的目的學(xué)習(xí)績(jī)效評(píng)估的方法和工具組織所屬部門的績(jī)效評(píng)估，對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。接受員工的投訴，監(jiān)督直接下屬進(jìn)行績(jī)

30、效評(píng)估的公正和公平性提出績(jī)效評(píng)估方法改進(jìn)的建議績(jī)效評(píng)估中人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理的職責(zé) 評(píng)估 Appraisal評(píng)估步驟Appraisal Process收集客戶意見收集同事、下屬意見員工提供目標(biāo)完成報(bào)告閱讀其他支持性資料庫(kù)填寫評(píng)估表與員工約好面談時(shí)間員工事先閱讀評(píng)估表面談簽字歸檔計(jì)劃明年第三部分 評(píng)估 Appraisal評(píng)估中要注意避免的問題近 期 效 應(yīng)光 環(huán) 效 應(yīng)/暈 輪 效 應(yīng)趨 中 現(xiàn) 象(低區(qū)分度)寬 松 與 嚴(yán) 格偏 見第三部分 評(píng)估 Appraisal績(jī)效評(píng)估的五個(gè)級(jí)別1無(wú)法接受低劣Results fall below the Objective3滿足要求達(dá)到AchievesO

31、bjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改進(jìn)低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培訓(xùn)/輔導(dǎo)培訓(xùn)/啟發(fā)培養(yǎng)/升職升職/發(fā)展分?jǐn)?shù)與等級(jí)轉(zhuǎn)換方法1、缺乏獨(dú)立意義2、分?jǐn)?shù)單位不等值、可比性差3、不可累加4、誤導(dǎo)性1、原始分?jǐn)?shù)的四大缺陷：2、運(yùn)用Z分?jǐn)?shù)、T分?jǐn)?shù)、百分位的方法導(dǎo)出分?jǐn)?shù)X-XSZ=X：原始分?jǐn)?shù)，X：全部原始分?jǐn)?shù)的平均值,S:標(biāo)準(zhǔn)差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8舉例：甲考評(píng)分結(jié)果為：60分，乙考評(píng)結(jié)果為74分，全體員工平均分?jǐn)?shù) 為65,標(biāo)準(zhǔn)差為5

32、，那么甲、乙的Z分?jǐn)?shù)是：Z分?jǐn)?shù)具有較強(qiáng)的獨(dú)立意義，它不用與其他分?jǐn)?shù)作比較，就能確切地知道員工績(jī)效的優(yōu)劣程度。Z=0，則說(shuō)明員工的績(jī)效中等；0Z2.5，則說(shuō)明該員工績(jī)效中上水平；Z2.5，就說(shuō)明員工的績(jī)效優(yōu)秀舉例：某部門經(jīng)理中期考核分?jǐn)?shù)為80，當(dāng)時(shí)同級(jí)經(jīng)理平均分為75，標(biāo) 準(zhǔn)差為10；年末該經(jīng)理考評(píng)分為60，同級(jí)經(jīng)理平均分為50，標(biāo) 準(zhǔn)差為5，試問該經(jīng)理的實(shí)際績(jī)效在年末比中期是提升還是下降 了？T 分?jǐn)?shù)T=10Z+50T分?jǐn)?shù)是再次把Z分?jǐn)?shù)置于另一個(gè)以50為參照點(diǎn)、以10為標(biāo)度的正態(tài)分布之下，從數(shù)學(xué)角度看，它是Z分?jǐn)?shù)的一種線性在轉(zhuǎn)移3、等級(jí)分?jǐn)?shù)的轉(zhuǎn)換XX-1.5S： 差X-1.5SXX-0.5S：

33、需要改進(jìn)X-0.5SXX+0.5S：合格X+0.5SXX+1.5S：良好/超過(guò)要求XX+1.5S： 優(yōu)秀/卓越X：原始分?jǐn)?shù)；X：原始分?jǐn)?shù)的平均值；S：原始分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)差傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估：關(guān)注過(guò)去，不重將來(lái)針對(duì)人，評(píng)價(jià)性格氣氛嚴(yán)肅感到突然缺乏資料，數(shù)據(jù)憑主觀印象單向（上下）溝通下達(dá)明年目標(biāo)科學(xué)的績(jī)效評(píng)估：看過(guò)去，重視未來(lái)針對(duì)事實(shí)，評(píng)估行為氣氛誠(chéng)懇，互相信賴事前讓員工有充分的準(zhǔn)備評(píng)估系統(tǒng)的連續(xù)性注重資料積累，數(shù)據(jù)充分雙向溝通員工有權(quán)了解結(jié)果我是顧問建議具體提出問題并征求解釋聆聽，了解員工的想法共同制定明年的目標(biāo)評(píng)價(jià)回顧第三部分 評(píng)估 Appraisal1由人事部門發(fā)出通知2與部屬安排考績(jī)?nèi)掌?主管準(zhǔn)備

34、與部屬討論工作績(jī)效4主管計(jì)劃評(píng)估面談閱讀有關(guān)小冊(cè)子5下屬事前閱讀上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)結(jié)果6評(píng)估面談開始7主管整理考績(jī)文件8部屬受邀在評(píng)估表上簽字10送至人力資源部計(jì)算獎(jiǎng)金11主管收到一份新的薪資表4上下級(jí)分別填寫對(duì)員工本人的評(píng)估結(jié)果7#A.評(píng)估表欄上主管與下屬間之差異獲得解決7#.B.評(píng)估表描述欄上主管與下屬之差異未解決評(píng)估流程7#.C.下屬向更上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反映第三部分 評(píng)估 Appraisal評(píng)估以后、？薪酬 CompensationPay for Performance晉升 Promotion發(fā)展 Development解雇 Layoff/Downsize問題與答疑? 年終績(jī)效考核與激勵(lì)性薪酬設(shè)

35、計(jì) 第二部分如何把企業(yè)戰(zhàn)略策略與人力資源策略聯(lián)系在一起？How to link business strategy with HR strategy together ?遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)人/財(cái)/物崗位設(shè)置；A市人才供求狀況；薪酬水平長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)商業(yè)活動(dòng)(1)開拓X產(chǎn)品在A城市的市場(chǎng)資源十年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的 三甲五年內(nèi)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率15% 三年內(nèi)銷售額增長(zhǎng)一倍本年度產(chǎn)品X在市場(chǎng)上的份額增長(zhǎng)兩倍使命人力資源管理為業(yè)務(wù)部門提供的支持招聘培訓(xùn)激勵(lì)業(yè)績(jī)管理職業(yè)發(fā)展薪酬技能提升離職管理.你是你下屬唯一的激勵(lì)因素上級(jí)應(yīng)該成為下級(jí)的教練人力資源管理人員的角色演變警察服務(wù)人員顧問伙伴商人戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)

36、流程、組織結(jié)構(gòu)工作分析-職位說(shuō)明書崗位評(píng)估薪酬激勵(lì) 人力資源開發(fā) 培訓(xùn)體系 職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績(jī)管理人力資源管理核心人力資源框架報(bào)酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基本工資業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)福利補(bǔ)助優(yōu)惠工作有趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)成就感發(fā)展的機(jī)會(huì)工作環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位標(biāo)志舒適的工作條件彈性時(shí)間工作制縮減的周工作時(shí)數(shù)共擔(dān)工作自助食堂式報(bào)酬便利的通訊報(bào)酬體系薪酬方案的目標(biāo)Compensation Program Objectives對(duì)內(nèi)公平性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力容易管理者掌握符合法規(guī)便于員工理解薪 酬 系 統(tǒng) 的 構(gòu) 成 Reward System Co

37、mponent薪酬策略：如何支付薪酬支付哲學(xué)：公司支付什么，為什么要支付崗位分析：崗位描述崗位價(jià)值：崗位評(píng)估工資幅度 職級(jí)劃分薪酬支付體系薪酬計(jì)劃的有效性取決于：?jiǎn)T工的價(jià)值期望：?jiǎn)T工對(duì)自己勞動(dòng)回報(bào)的預(yù)期平衡：平衡員工與雇主之間不同的需求（通常情況下是不致的）勞動(dòng)力市場(chǎng)：技能、職業(yè)素質(zhì)、供求、地理因素風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向：公司的決策和意愿負(fù)擔(dān)能力：溝通：公司是否有能力讓所有員工都明白和理解關(guān)于付薪理念的討論(我們?yōu)槭裁锤缎?)3P工資Pay for.Pay for.Pay for.Pay for.職位 職位工資-崗位職級(jí)劃分-職位評(píng)估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在

38、職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評(píng)價(jià)主要方法是“排序法”、“因素比較法”與“點(diǎn)值評(píng)估法”，以確定各職位的綜合得分，依據(jù)得分高低，確定職位價(jià)值的大小職位價(jià)值人的價(jià)值職位價(jià)值實(shí)際貢獻(xiàn)職位評(píng)估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評(píng)估的應(yīng)用（一）評(píng)估前的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系職位評(píng)估的應(yīng)用（一）宏觀了解職位的相互關(guān)系（續(xù)）9 銷售代表 8 行政代表 人事代表 會(huì)計(jì) 商務(wù)代表 7 銷售助理 級(jí)別 行政部 人力資源部 財(cái)務(wù)部 銷售部 商務(wù)部 培訓(xùn)部 15

39、 14 市場(chǎng)總監(jiān) 13 人力資源部 經(jīng)理 財(cái)務(wù)經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 12 商務(wù)部經(jīng)理 11 行政經(jīng)理 招聘經(jīng)理 薪酬福利經(jīng)理 培訓(xùn)部經(jīng)理 10 高級(jí)人事代表 高級(jí)會(huì)計(jì) 高級(jí)銷售代表職位評(píng)估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)職位評(píng)估方法多元回歸職位評(píng)估 是一種用多元回歸統(tǒng)計(jì)的方法，將一個(gè)組織的職位對(duì)知識(shí)、技能和職責(zé)因素的要求，與市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值進(jìn)行比較分析，得出職位級(jí)別的評(píng)估模式級(jí)別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$12

40、8,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場(chǎng)總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級(jí)顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場(chǎng)專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)1$22,400$2

41、8,000$33,600前臺(tái)排序法舉例因素比較法舉例點(diǎn)值評(píng)估法- 評(píng)估系統(tǒng)因素確定知 識(shí)職 責(zé)技 能教育背景經(jīng)驗(yàn) 資格/證書要求 專業(yè)知識(shí) 電腦/軟件應(yīng)用知識(shí) 溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力 解決問題能力決策能力 下屬人數(shù)與類型 工作跨度 成立評(píng)估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評(píng)估由上至下評(píng)估是對(duì)職位而不是個(gè)人任職者本人不可評(píng)估自己職位靜態(tài)評(píng)估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評(píng)估的建議 關(guān)于點(diǎn)值評(píng)估系統(tǒng)的討論選擇哪些付酬因素進(jìn)行評(píng)估如何設(shè)定每個(gè)評(píng)估因素的分值如何運(yùn)用每個(gè)職位在評(píng)估后的分值結(jié)果如何劃分分?jǐn)?shù)段

42、Regression Analysis 回 歸 分 析反映職位價(jià)值趨勢(shì)反映市場(chǎng)價(jià)值趨勢(shì)可以建立預(yù)測(cè)關(guān)系便于薪酬數(shù)據(jù)的管理和控制指數(shù)回歸Exponential RegressionRate of Pay increases by Geometric Progression$Job Sizey = a*(1+i)n-1Pay = a*(1+i)job size-1標(biāo)準(zhǔn)工資例 如：基 本 工 資職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成中點(diǎn)增加率Mid-Point Progression0510152025303540050100150200250300350$Increase by X percente.g. 21

43、%Increase by the same X percente.g. 21%Job Size15% 漸進(jìn) 適用職級(jí)較多的大公司20% 穩(wěn)健35%陡峭 適用職級(jí)較少的辦事處外部競(jìng)爭(zhēng)性分析了解市場(chǎng)薪酬水平政府公布的工資指導(dǎo)線行業(yè)統(tǒng)計(jì)、媒體公布同行相互了解面試競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人員市場(chǎng)調(diào)查確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary Survey薪酬調(diào)查的一般步驟：選擇有代表性的職位設(shè)計(jì)調(diào)查問卷選擇有代表性的樣本企業(yè)行業(yè)相近規(guī)模相近地域相近性質(zhì)相近樣本量足夠職位匹配 Job Matching數(shù)據(jù)檢查check data數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計(jì)趨勢(shì)分析外部競(jìng)爭(zhēng)性分析確定職級(jí)薪酬水平-薪酬調(diào)查 Salary SurveyMea

44、nMedianQuartiles (75th, 50th , 25th)Regression Analysis基本術(shù)語(yǔ)Median is normally less than the Mean.（一般情況先，中位值低于平均值）Salary ContinuumLowHighMedianMeanMean Vs. Median參考市場(chǎng)薪酬水平GradeGrade$Base Salary基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$Total Cash 全部現(xiàn)金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,00

45、0270,00050$30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050Reference Salary 標(biāo)準(zhǔn)工資GradeQ3Q1MedianReference Salary(Midpoint)標(biāo)準(zhǔn)工資線市場(chǎng)調(diào)查3P工資之二Pay for 為 ？ 付薪能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Grade最高工資最低工資 中點(diǎn)工資（標(biāo)準(zhǔn)工資）Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)幅寬 Max-MinMin幅寬=X 100%Mid=Max+Min2 由中點(diǎn)開始

46、 (或標(biāo)準(zhǔn)工資) 決定幅度 定最低工資 定最高工資Q1 Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2 Developing合格能勝任本崗位Q3 Learning在學(xué)習(xí)階段MaxMinMidCompa-Ratio=舉例：實(shí)際工資=13,500工資中點(diǎn)=15,000Compa-Ratio=0.90 or 90%or 90實(shí)際工資標(biāo)準(zhǔn)工資（中點(diǎn)工資）13,50015,000中點(diǎn)工資實(shí)際工資Compa-Ratio通過(guò)能力評(píng)估決定工資水平能力 標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向 3 2團(tuán)對(duì)協(xié)作 3 3業(yè)務(wù)技能 3 3培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評(píng)估結(jié)果 / 標(biāo)準(zhǔn)=93%其工資水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的

47、93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬設(shè)計(jì)中的應(yīng)用 P50Q2MedianP75Q3“Upper quartile”P25Q1“Lower quartile”1st quartile2nd quartile3rd quartile4th quartileMaxMin幅度分區(qū)Mid為100%Max為120%Min為80%Q3為110%Q1為90%假設(shè)幅寬為50%120%卓越（5）20%16%14%12%6%超過(guò)要求（4）18%14%12%10%4%達(dá)到要求（3）16%12%10%8%2%需要改進(jìn)（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增

48、長(zhǎng)矩陣假設(shè)薪酬增長(zhǎng)比例為10%、假設(shè)幅度分為3個(gè)區(qū)間幅度分區(qū)與能力評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用職級(jí)基本工資一個(gè)完整的工資結(jié)構(gòu)職級(jí)基本工資市場(chǎng)供求造成3P工資之三Pay for 為 ？ 付薪目標(biāo)支付的績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資基本工資績(jī)效獎(jiǎng)金的作用目標(biāo)總現(xiàn)金收入績(jī)效獎(jiǎng)金機(jī)制實(shí)際支付總現(xiàn)金高于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金低于目標(biāo)激勵(lì)的獎(jiǎng)金績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金分配示意圖個(gè)人業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)100%業(yè)績(jī)權(quán)重分配示意圖討論不同類人員的獎(jiǎng)金組成比例(Performance Mix) 獎(jiǎng)金分配矩陣假設(shè)固定工資和浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金）的比例為7:3假設(shè)每級(jí)分為5個(gè)區(qū)間薪酬級(jí)別考核等級(jí)80%87%88%95%96%103%104%111%112%

49、120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超過(guò)要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)達(dá)到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改進(jìn)1.82.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000薪酬政策制定薪酬方案的考慮因素（1） Consideration in Compensation Design宏觀影響因素 Macro Factor 經(jīng)濟(jì)因素 Economic Issue: 例如GD

50、P、Inflation、CPI、RPI、Unemployment rate 政府因素 Government Issue: 例如什么行業(yè)受政府支持、國(guó)家稅收政策變化等 人口統(tǒng)計(jì)學(xué)因素 Demographic Issues:勞動(dòng)力市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(青年、老年、婦女等比例)、老齡化趨勢(shì) 社會(huì)因素 Social Issue: 工會(huì)今后的地位制定薪酬方案的考慮因素（2） Consideration in Compensation Design微觀影響因素 Micro Factor 公司所處行業(yè) Industry例如High-Tech公司工資水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于消費(fèi)品行業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Competitor: 例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手M

51、arket position, Growth rate, Profitability, Labor cost, Employee relations, Mix of compensation and benefits 公司商業(yè)計(jì)劃和所處生命周期 Business plan and life cycles 公司財(cái)務(wù)狀況 Financial Condition例如利潤(rùn)率，支付能力 公司內(nèi)員工關(guān)系 外部?jī)?nèi)部制定薪酬方案的考慮因素（3） Consideration in Compensation Design企業(yè)文化 (例如 是否企業(yè)總是尋找最優(yōu)秀的員工？)市場(chǎng)供求機(jī)構(gòu)規(guī)模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性質(zhì)（例如 經(jīng)常性出差）工作地點(diǎn) (北京/天津/深圳？)機(jī)構(gòu)類別 (國(guó)有/外資/民營(yíng))員工期望激勵(lì)的因素 (員工需要什么，不需要什么)薪酬支付理念的比較 (1