為HR績效考核“加分”

1、人力資源部績效管理績效管理概述目 錄績效目標的設(shè)定績效監(jiān)控績效考核績效考核結(jié)果的運用績效管理概述什么是績效？只要有目標，就存在績效！ 績效(Performance)就是我們想要的東西，也可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其他因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了。也可以這么說，績效首先是結(jié)果，當其他因素對結(jié)果的影響相對不變，改變特定因素能改進促進產(chǎn)生良好的結(jié)果時，控制這些因素就等于控制了績效。績效目標的達成是需要管理的！績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程養(yǎng)

2、蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進蜂巢的績效?？冃Х桨溉缦拢篈養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人衡量指標：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準備了特別的獎勵；目標設(shè)定：蜂巢的目標是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準備了豐富的獎

3、勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標，同時每只小蜜蜂都分享了成功的利益。干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道我不斷的在完善員工待遇（宿舍裝了空調(diào)，開通了通勤班車，漸

4、完善薪酬福利），為什么出不了績效？成功企業(yè)的績效管理 被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天?？冃Ч芾淼母灸康氖菫榱顺掷m(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

5、績效管理體系應(yīng)當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾淼沫h(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控是企業(yè)績效管理與考核的關(guān)鍵，沒有績效監(jiān)控就沒有績效管理，績效考核就無從入手。要實現(xiàn)有效的績效監(jiān)控，需要依靠強有力的管理信息系統(tǒng)的支持，通過對反映企業(yè)經(jīng)營狀況和績效變化的指標體系的監(jiān)控，實時或定期召開經(jīng)營檢討會議，找出經(jīng)營管理中的問題和“短板”，及時提出解決問題的對策和措施，加強與相關(guān)組

6、織及個人的溝通輔導(dǎo)，促進組織和個人改進績效?？冃Э己藭r績效管理的核心，是對經(jīng)營結(jié)果與成效的評價，通過它企業(yè)了解經(jīng)營目標的達成情況，找出實際與戰(zhàn)略要求之間的差距，評價“工作中的人”與“人的工作”。為開展人力資源開發(fā)與管理提供現(xiàn)實依據(jù)，同時考核結(jié)果為價值分配和人才激勵創(chuàng)造了條件。績效管理的基本流程企業(yè)戰(zhàn)略部門經(jīng)營檢討集團目標確定部門目標確定部門目標分解部門會議等形式個人目標確定考核雙向溝通確認個人考核指標確認行為標準績效輔導(dǎo)過程考核溝通反饋計劃調(diào)整持續(xù)改進績 效 管 理 的 層 次公 司 績 效產(chǎn) 生 收 入 和 利 潤提 高 品牌 聲 譽 使 客 戶 滿 意部 門 績 效提 供 最 好 的 質(zhì)

7、量提 供 最 好 的 服 務(wù) 節(jié) 約 成 本 /不 斷 創(chuàng) 新 使 客 戶 滿 意 個 人 績 效有 很 高 的 銷 售 能 力高 質(zhì) 量 的 完 成 工 作 高 效 的 運 用 和 開 發(fā) 技 能 績效管理與績效考核績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵為薪酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃實施考核報酬宏觀績效管理微觀績效管理計劃輔導(dǎo)檢查反饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理 績效考核績效管理的五項基本原則員 工 懂 得 應(yīng) 該 做 什 么 ， 會 被 如 何 考 核 員 工 知 道 他 們 究 竟 做 得 如 何 ， 因 為 直 接 主 管

8、在 不 斷 向 他 們 提 供 反 饋 與 指 導(dǎo)員 工 有 機 會 不 斷 開 發(fā) 和 加 強 在 現(xiàn) 有 及 今 后 崗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 責(zé) 任 傳 輸 并 培 養(yǎng) 員 工 有 效 的 管 理 和 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力， 其 結(jié) 果 并 將 被 考 核 員 工 的 業(yè) 績 將 與 獎 懲 直 接 掛 鉤績效管理不單純是人力資源部門的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都要充當一定的角色公司高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源、管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的

9、實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）績效組織責(zé)任體系：績效管理強調(diào)各級管理者的參與和管理責(zé)任，明確績效管理是各級管理者的主要責(zé)任和工作人力資源委員會高層管理者人力資源部中層管理者績效框架和政策、高層績效評估、中層績效評估調(diào)整對直屬中層績效進行評估，對管理線內(nèi)員工申訴處理績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計、組織實施績效評估、申訴員工資料處理、績效管理相關(guān)資料管理、績效評估結(jié)果應(yīng)用下屬績效管理（診斷、目標、輔導(dǎo)、資料、考評）績效目標設(shè)定績效管理的目標設(shè)計原則 描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相

10、連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績指標透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以激勵為導(dǎo)向目標： 建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理目標設(shè)定依據(jù)1、價值樹分解2、崗位職責(zé)3、客戶4、企業(yè)成長指標來源營銷收入營銷成本會計報告及時性設(shè)備完好率客戶滿意度市場份額勞動生產(chǎn)率舉例通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性 體現(xiàn)以客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)為中心的經(jīng)營理念不僅關(guān)注短期財務(wù)效益，更注重中長期發(fā)展能力說明指標來源舉例

11、說明5 、流程6、短期重點指標7、集體指標8、防范性指標 確保流程的正常運行 為配合公司的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標 各部門有責(zé)任促使公司經(jīng)營，因此考核部門經(jīng)理的一些財務(wù)指標由主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度協(xié)調(diào)溝通及時率市場響應(yīng)及時率毛利潤增長客戶數(shù)量增長凈營運資產(chǎn)貢獻率重大故障網(wǎng)絡(luò)安全重大投訴安全生產(chǎn)目標設(shè)定依據(jù)1. 內(nèi)部導(dǎo)向法成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價值樹分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績指標KPI的確定績效目標設(shè)計的思路關(guān)鍵績效指標: 對公司組織運作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對部門和

12、個人工作目標起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標體系！KPI（Key Performance Indictor)飛行高度飛行速度耗油量正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域Key Result Area加強客戶管理力度關(guān)鍵指標Key Performance Indicators按時交付率目標Target95%KRA與KPIKPI提供了行動的基礎(chǔ)：流程職務(wù)描述組織架構(gòu)KPI有助于：盡早識別潛在問題 監(jiān)控績效目標的進展確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋KPI有助于建立基于：愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計劃財務(wù)預(yù)算的績效目標行動測量計劃KPI在管理循環(huán)中的作用戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系是以公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以戰(zhàn)略功能分析

13、法為工具，通過對關(guān)鍵成功因素的分析，以系統(tǒng)的分析方法,對KPI進行有效整合，實現(xiàn)員工高績效,并且個人績效與組織目標的緊密結(jié)合。公司戰(zhàn)略目標和舉措財務(wù)指標非財務(wù)指標過程指標結(jié)果指標公司關(guān)鍵成功因素成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors)是對公司擅長的、對成功其決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。目標分解法KPI設(shè)計的基本流程公司戰(zhàn)略目標確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析關(guān)鍵成功因素分析一級、二級KPI確定首先須確定公司的戰(zhàn)略目標公司的各級績效目標的來源必須是公司戰(zhàn)略目標，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標是根據(jù)公司發(fā)展善和環(huán)境的變化

14、不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點通過魚骨圖對公司戰(zhàn)略目標進行層層分解管理要項和行為指標并不是所有的工作內(nèi)容都可以用KPI來進行衡量。必要時需要以“管理要項”和“行為指標”來反映。管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標，是對關(guān)鍵績效指標的的補充。管理要項的設(shè)置應(yīng)針對那些對實現(xiàn)公司和部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準構(gòu)成，是為改進KPI指標狀況服務(wù)的。所謂改進KPI指的是因為前一階段在經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)問題，要求在這

15、一階段予以改進的工作內(nèi)容而設(shè)置的KPI。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。制定標準進行指標篩選（樣例）指標分類績效評價指標與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系可控性可實施性簡明性可信性整合性可衡量性備注KPI制定人力資源規(guī)劃YYYNYYN難以量化完善人力資源組織體系YNYYNNN定義不夠明確，無法量化規(guī)范各項管理制度與流程YNYNNYY缺乏衡量標準，難以量化完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立YNYNYNN缺乏衡量標準，難以量化推行績效管理YYYNYYN缺乏衡量標準，難以量化優(yōu)化薪酬體系YYYNYYY定義不購明確，無法量化提供發(fā)展所需

16、的人力配置YNYNNNY定義不購明確，無法量化工作要項人力資源分析、盤活現(xiàn)有資源NNYNNYN運作結(jié)果沒有實際意義籌建人力資源委員會YYYYYYN定義不購明確，無法量化建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)YNYNYYN缺乏衡量標準，無法量化初建素質(zhì)模型、進行職位分析NNYNNNN缺乏衡量標準，難以量化高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)YNYNYNY定義不購明確，無法量化費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)YYYYYYY非被考核部門可以控制Y：滿足此特性 N：不滿足此特性關(guān)鍵成功領(lǐng)域-KRA篩選原則為每個KRA開發(fā)的KPI不超過三個。KRA是定性概念，用語句描述如何計測目標。不是定量的(如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶

17、滿意度”)。KRA不敘述某價值結(jié)果的方向應(yīng)該怎樣(如，不能說“高員工質(zhì)量”，只能說“員工質(zhì)量”)。關(guān)鍵績效指標 KPI篩選原則Specific 清楚地說明要達成的成果以及實現(xiàn)的程Measurable 可進行量的衡量Achievable 具有挑戰(zhàn)性但能實現(xiàn)Relevant 部門的KRA相聯(lián)系Time framed 達成目標的時間篩選原則部門二級KPI體系設(shè)計在公司一級KPI體系建立以后，還應(yīng)當繼續(xù)分解為部門二級KPI體系。由于部門不僅承擔公司一級KPI直接分解的指標，還應(yīng)當包括部門本身建設(shè)、工作改進等責(zé)任，因此部門在設(shè)計KPI體系以前必須進行部門的SWOT分析。部門職責(zé)定位部門工作目標部門策略目

18、標確定外部分析市場機會威脅內(nèi)部分析強項弱項崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出，但是分解過程往往要同崗位應(yīng)負責(zé)任分析、工作模塊分析結(jié)合在一起，并且分解得出的指標要經(jīng)過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價部門二級KPI崗位1崗位2工作模塊1工作模塊2工作模塊3工作模塊4指標1指標2指標3指標4指標5指標6A. 設(shè)立初始目標設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程活動說明把決策層的戰(zhàn)略目 標分解到每個個人進行管理“延伸”根據(jù)目前績效的差距進行可行性分析衡量市場機會, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉(zhuǎn)化為績效合約簽定績效合約制定

19、恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標D.共識行動計劃B.分析差距及可行性 C.設(shè)定目標值并取得共識用從上往下的方法建立“延伸”目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定績效合約, 以保證負責(zé)建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標關(guān)鍵業(yè)績指標目標的確定通常與年度預(yù)算和計劃同時進行，并以績效合約的形式確定下來發(fā)約人提出業(yè)績指標的要求提出業(yè)績指標的預(yù)測 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算 根據(jù) 市場分析 歷史業(yè)績 年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合約 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致 雙方的一致利益是簽署業(yè)績合約的基礎(chǔ) 發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé) 受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到

20、的“拔高指標”通過績效合約可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原則每個領(lǐng)導(dǎo)層直接通過績效合約監(jiān)控下一層的績效情況每個領(lǐng)導(dǎo)層均有權(quán)跨級了解下屬部門/公司員工的績效指標部門經(jīng)理部門主管各部門員工直接通過績效合約管控直接通過績效合約管理在需要時了解細節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負責(zé)人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護好處副總經(jīng)理關(guān)鍵成功因素KPI指標指標類型計算公式指標責(zé)任部門人力資源成本平均員工創(chuàng)造價值財務(wù)指標銷售

21、收入/員工總數(shù)人力資源平均員工成本財務(wù)指標總體工資/員工總數(shù)人力資源人力資源部門費用達成率財務(wù)指標實際花費費用/計劃費用人力資源員工滿意度全公司員工滿意度非財務(wù)指標滿意度調(diào)查人力資源本部門員工滿意度非財務(wù)指標滿意度調(diào)查人力資源員工申述次數(shù)非財務(wù)指標員工申述次數(shù)人力資源員工成長平均培訓(xùn)時間非財務(wù)指標總培訓(xùn)時間/總?cè)藬?shù)人力資源讀書會開展次數(shù)非財務(wù)指標開展次數(shù)人力資源新員工培訓(xùn)時間非財務(wù)指標培訓(xùn)時間人力資源制度建設(shè)平均崗位空缺時間非財務(wù)指標崗位空缺總時間/崗位空缺數(shù)人力資源制度的完備性非財務(wù)指標上級領(lǐng)導(dǎo)評價人力資源員工流失率非財務(wù)指標員工流失人數(shù)/員工總數(shù)人力資源XXKPI的確定人力資源管理領(lǐng)域績效

22、監(jiān)控KPI指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)劃考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控績效考核經(jīng)營管理目標與計劃建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與KPI指標要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。績效監(jiān)控體系設(shè)計思路不同的績效監(jiān)控表呈報給不同的管理者，監(jiān)控表的內(nèi)容就是企業(yè)開發(fā)出來的KPI?？梢越⑿畔⑾到y(tǒng)，由各級管理者根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限去閱覽相應(yīng)的績效監(jiān)控表格。因為指標之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標庫中的所有指標，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。這些指標值隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)之中。KPI庫績效監(jiān)控表前臺統(tǒng)計

23、表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（3）統(tǒng)計表（）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B部門C員工乙員工丙員工丁后臺績效監(jiān)控體系運行過程的三個環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)一要求各個擔負由統(tǒng)計職能的部門和員工按照統(tǒng)計的要求，如實及時地將所應(yīng)該統(tǒng)計的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計表中；環(huán)節(jié)二由會計統(tǒng)計部門根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行分析，將績效狀況報告定時提交給相關(guān)管理者和決策者；環(huán)節(jié)三由各級經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對KPI進行修訂，對于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標可以召開研討會達成共識。所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整地將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管

24、理者。績效監(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實到責(zé)任部門和具體責(zé)任人。企業(yè)績效監(jiān)控指標中心部門序號指標名稱指標類別相關(guān)數(shù)據(jù)名稱數(shù)據(jù)來源部門KPI指標完成情況1月2月3月4月5月6月合計公司管理委員會1銷售額企業(yè)級各系列產(chǎn)品銷量之和商品部2利潤率企業(yè)級各系列產(chǎn)品毛利潤財務(wù)部3市場占有率企業(yè)級品牌市場占有率4.績效考核績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己耸瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э荚u的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。何謂績效考核？企業(yè)考核分類表類型使用范圍考核特征考核方式考

25、核周期管理人員主管級(含)以上管理人員以任職資格謂基礎(chǔ)，基于策略目標實現(xiàn)的KPI指標考核KPI指標考核述職報告3個月基層人員專員級(含)以下人員基于KPI指標落實的工作職責(zé)考核KPI指標考核行為考核2個月兩級考核體制模式上級的上級直接上級上報一次考核結(jié)果被考核者一次考核二次考核考核者與被考核者考核組織架構(gòu)最終決策人人力資源負責(zé)人評估人質(zhì)詢對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議、獎懲決定和個人改進計劃初步評估轄內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議被評估人被評

26、估人員負責(zé)評估人員最終決策人：人力資源委員會人事負責(zé)人：人力資源委員會指導(dǎo)人：董事長副總經(jīng)理最終決策人：人力資源委員會人事負責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：副總經(jīng)理經(jīng)理最終決策人：經(jīng)理人事負責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：副總經(jīng)理專員/主管最終決策人：經(jīng)理/主管人事負責(zé)人：人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人：副總經(jīng)理員工示例績效溝通績效考核溝通是使管理者成為真正的管理者，明確管理責(zé)任，并進行持續(xù)的溝通，溝通要有目的性，不是為了溝通而溝通。溝通的內(nèi)容包括：考核結(jié)構(gòu)何行為的評價是對被考核者進行技能的評價指導(dǎo)糾偏過程，并確定新的績效目標改善重點，促使員工發(fā)展成長。溝通貫穿于績效考核的全過程計劃輔導(dǎo)檢查報酬員工主管反饋溝通

27、反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋溝通反饋溝通績效反饋在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果找出差距，明確下階段績效目標何改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同制定下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見?？冃Х答仠贤〞r應(yīng)避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表述意見機會少，主管不對員工感受負責(zé)。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價

28、的正式溝通少，溝通時感到突兀。 營造良好的 面談氛圍， 建立彼此之 間的信任 清楚地說明 面談的目的 就績效協(xié)議內(nèi)容 逐項與員工溝通， 爭取達成一致意見 針對績效中的不足 方面制定進一步改 進和提高的計劃 根據(jù)員工績效現(xiàn)狀， 確定員工的職業(yè)/能 力發(fā)展計劃 以積極的方式結(jié)束面談，為以后的面談留下機會 對面談內(nèi)容進行簡單的總結(jié)，并整理好面談記錄 績效面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)

29、切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析績效考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部考核結(jié)果匯總表考核引導(dǎo)書考核引導(dǎo)書考核量表考核周期1. 年度考核正式的綜合考核對考核對象的年度工作進行整體和綜合的評估考核結(jié)果直接作為利益分配的評判標準。2. 每一個季度考核一次進程或階段的考核對考核對象的月度增值產(chǎn)出

30、和結(jié)果進行具體的評價，并對其工作表現(xiàn)進行評估考核結(jié)果不作利益分配的評判標準，而用于工作改善，同時為正式綜合的考核提供素材和事實依據(jù)績效考核方法其他部門人力資源委員會人力資源經(jīng)理直接下屬財務(wù)部經(jīng)理室 組織內(nèi)部例：人力資源部經(jīng)理 360度績效考核法：以上級對下級的直接考核為主，綜合組織內(nèi)外多方面、多角度的績效評價的信息。特征一：多方面的評價年終360評估是全面全方位評估，評估內(nèi)容主要包括工作績效、工作能力和工作態(tài)度三個維度工作績效工作能力工作態(tài)度從年度KPI考核成績中直接導(dǎo)出采用360評價法采用360評價法“工作能力”和“工作態(tài)度”應(yīng)定義明確的評價區(qū)間標準以減少評分過程中的主觀性考核評價：避免落入

31、心理誤區(qū)主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向依靠各種保證機制使考核結(jié)果盡可能公正公平保證機制通過層層權(quán)力制約，達到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果二級考評體系考評結(jié)果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人力資源部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制嚴格規(guī)范的投訴流程解除員工后顧之憂內(nèi)容被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源中心人力資源業(yè)務(wù)主管

32、投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人 （2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資源業(yè)務(wù)主管有責(zé)任受理人力資源業(yè)務(wù)主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證人力資源業(yè)務(wù)主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴處理會議人力資源業(yè)務(wù)主管在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源中心領(lǐng)導(dǎo)、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工2-5%優(yōu)秀員工10-20%稱職員工40-60%基本稱職10-20%不稱職員工0-3%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給予建議，提供有針對性的工作