論蘇寧電器企業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯

1、蘇寧電器企業(yè)戰(zhàn)略背后的邏輯：大道至簡策略有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，戰(zhàn)略管理的專著、MBA的教材早已給出許許多多標準化的模型和結(jié)論，給人的感覺仿佛戰(zhàn)略就是一個個公式化的產(chǎn)物，就像解方程式那樣，帶入具體的參數(shù)，相應的結(jié)果就會出來。換個角度看，就像肯德基的快餐，在相同的流程、標準下，全世界的肯德基快餐店，不管是在北半球的冰島還是南半球的澳大利亞，產(chǎn)品和味道都是一樣的。 這樣的戰(zhàn)略可能邏輯嚴謹，但卻是機械的或者說是“死”的，因為它缺少靈魂。 制定戰(zhàn)略是企業(yè)家的首要工作，因為他是企業(yè)的靈魂人物，企業(yè)的戰(zhàn)略需要他賦予靈魂，甚至戰(zhàn)略本身就是由他而起的。 在現(xiàn)實中，哪怕兩家企業(yè)采用了同樣的戰(zhàn)略，但如果戰(zhàn)略的靈魂不一

2、樣，戰(zhàn)略實施過程中也會出現(xiàn)偏差，最終的結(jié)果更會差之甚遠。企業(yè)家賦予企業(yè)戰(zhàn)略什么樣的靈魂，或者企業(yè)家制定怎樣的戰(zhàn)略，取決于他的價值觀、人生閱歷、思維方式、性格乃至悟性等方面。 張近東賦予了蘇寧戰(zhàn)略怎樣的靈魂?在蘇寧戰(zhàn)略的制定和實施過程中，張近東發(fā)揮著怎樣的影響和作用呢? 一杯咖啡帶來的啟示 一杯咖啡能帶給你什么?美妙的感覺?愜意的享受?然而，它帶給張近東的，卻是一次難忘的商業(yè)體驗，并最終演化出蘇寧的核心競爭力定位。 20世紀80年代末，張近東和三個同伴一起去上海出差。辦完事之后，為了體驗一下大上海的時尚生活，他們決定去喝咖啡。他們剛走到一家高檔咖啡廳門口，漂亮的迎賓小姐就笑吟吟地迎了上來：“先生

3、，您好!里面請”步入咖啡廳，立刻，一陣咖啡的醇香撲鼻而來。迎賓小姐領(lǐng)他們來到一株綠色植物旁的桌子前，剛坐下，服務生就熱情地端來四杯鮮檸檬水，輕輕地在每人面前擺上了一杯。咖啡廳里的音樂輕柔舒緩，燈光柔和，與層次豐富的墻壁和天花板一起營造出一種很舒適的環(huán)境，讓奔波了一天疲憊不堪的他們一下子放松下來。 張近東他們每人要了一杯咖啡。服務生煮咖啡時，先在咖啡杯里裝滿開水，等咖啡煮好后，再把水倒掉，然后細心地為每人倒?jié)M咖啡。用這樣的杯子裝咖啡，咖啡在短時間里不會變涼。品著醇香的咖啡，聽著輕柔的音樂，看著周圍布置精致的環(huán)境，張近東幾個都陶醉其中。一晃一個小時過去了，張近東拿賬單結(jié)賬，賬單上竟然寫著100元。

4、張近東剛才的舒適快感一下子消失了：“怎么這么貴?”張近東很是驚訝，但最終還是默默地結(jié)了賬，心疼得要命，要知道，這幾杯咖啡，差不多花掉了他一個多月的工資。 返回的路上張近東一直在想，咖啡為什么這么貴，一杯竟然要20多元。從材料上講，最多值幾元，另外的那么多錢消費了什么呢?他一時有些想不明白，但是回過頭仔細體會下，咖啡店服務員的微笑、說話時的輕言細語，給人感覺很好，加之環(huán)境和氛圍也很特別，給人尊貴的體驗，絕非街頭一兩元錢一杯當街站著喝的酸梅湯可比。雖然花錢很多，但這咖啡喝起來也值!這一個“值”，讓張近東突然想明白了，另外10多元錢是服務的價值!因為人不僅需要物質(zhì)上的擁有，更需要精神上的滿足。這一杯

5、咖啡讓他第一次認識到服務的重要性與價值。 蘇寧創(chuàng)業(yè)之初，主要經(jīng)銷空調(diào)?？照{(diào)不像電視機，買回家就能用，它涉及專業(yè)的安裝這一道程序，缺少安裝這一環(huán)節(jié)，消費者只能說買的是“半成品”。當時，很多人反映買了空調(diào)后要苦苦等待工廠人員上門安裝，有時一等就是十天半個月，這種落后的服務成為制約空調(diào)市場發(fā)展的一大瓶頸。由消費者的苦惱，張近東又聯(lián)想到自己以前在上海喝咖啡的經(jīng)歷，認識到服務是有價值的，是商業(yè)成功的另一半，而從家電行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，服務才是家電企業(yè)生存的根本。因為，只有提供優(yōu)質(zhì)服務、超值服務，才能感動顧客，贏得生意。 剛剛起步的蘇寧，盡管財力人力并不雄厚，但張近東還是堅持做自營服務，用專業(yè)化的服務隊伍

6、，為廣大消費者提供及時、正規(guī)、專業(yè)的售后服務，并在服務細節(jié)上作出了嚴格規(guī)定，如上門服務的“四不”不吃用戶一口飯，不喝用戶一口水，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢。 當大家都在說蘇寧是賣電器的時，張近東說：“我們不是賣電器的，我們賣的是附加在電器上的服務。服務是蘇寧唯一的產(chǎn)品?！边@一差異化戰(zhàn)略，為蘇寧贏得了“至真至誠、蘇寧服務”的口碑，小小門店一年間，居然創(chuàng)造了銷售額6000萬元、純利1000萬元的奇跡。這讓張近東真正體驗到了服務的價值。 從此，張近東在蘇寧開始系統(tǒng)化的服務能力建設(shè)，并給蘇寧的品牌與社會形象確立了服務的定位。蘇寧從服務起家，以服務為本，奉行大服務的理念，即為消費者服務，為供應商服務

7、，為合作伙伴服務，為員工服務。 隨著連鎖規(guī)模的不斷擴張，以及在服務體系軟硬件建設(shè)上不斷加大投入，蘇寧力求精益求精，制定了500多份涉及各方面的質(zhì)量管理手冊、作業(yè)指導書等成文的文件。一杯咖啡帶給張近東的體驗與思考，經(jīng)過20年的實踐與發(fā)展，已成為蘇寧做大做強的核心競爭力。 盆景之美與企業(yè)之美 無論在丁家橋、淮海路，還是在現(xiàn)在的山西路，張近東的辦公室里總會有一處特別的景致，那就是一盆盆景。 或一棵小小的古樹在盆中拔地而起，樹干雖歷經(jīng)歲月被刻下道道裂痕，但蒼勁有力，葉子不多，卻生氣勃勃。凝視片刻，你就會感到生命的頑強和張力撲面而來。 或一盆深山幽谷，絕壁處幾株山花盛開，春意盎然;懸崖邊，老者坐石撫琴，

8、琴聲悠悠。 或兩座刀砍斧削般聳立的山峰，中間彩虹般架著一座小巧玲瓏的石橋，盤旋于山間的登山小道，蜿蜒向上，宛如天梯直插云端，沒有盡頭，觀之賞心悅目，令人浮想聯(lián)翩。 盆景是無言的詩、無聲的歌、立體的畫，是人們精雕細刻的大千世界。 盆景通常被認為是有閑階層的玩賞之物。作為企業(yè)家的張近東，從早到晚工作十分忙碌，為什么如此醉心于盆景之美? 每次面對這樣的疑問，張近東或是淡淡一笑，或是默不作答。筆者這次有幸對張近東進行了深度訪談，他的一番“盆景之美與企業(yè)之美”的高論，算是揭開了謎底。 張近東說，在觀賞盆景的過程中，他悟出了許多做企業(yè)的道理，可以說盆景之美與企業(yè)之美是互通的。 盆景之美，首先美在意境。這里

9、的意境實際上就是人的理想投射于盆景中的山石樹木之上，借助于它們體現(xiàn)出來。企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)，實際上也是寄托了自己的理想在上面，希望自己的理想通過企業(yè)一步步做大、做強、做優(yōu)來加以實現(xiàn)。很多人簡單地認為企業(yè)家的成就感、滿足感來自對金錢、財富的擁有和占有，這是不正確的，至少是片面的，實現(xiàn)理想才是企業(yè)家追求的最大滿足感。當然，企業(yè)家的理想有境界之分，而盆景的意境美也是有差別的。 從美可以帶給人一種滿足感這個角度來看，雕刻、觀賞盆景與做企業(yè)兩者是一樣的。 盆景之美又在于設(shè)計。美是有內(nèi)在的結(jié)構(gòu)、比例要求的，是有秩序和標準的。盆景中的一棵樹與野外的一棵樹的區(qū)別，就在于前者經(jīng)過了人的設(shè)計和修剪，而這個過程是根據(jù)作

10、者的思想、審美觀念和情趣進行的，它最終體現(xiàn)的是一種自然美和人工美的結(jié)合;而后者是自然的、隨意的，甚至是野蠻生長的，雖然它是原生態(tài)的，卻不必然符合人們的主觀期望。所以當我們郊游涉足于野外叢林時，我們很少對那里的一棵棵樹留下什么具體的美的感覺和印象。 一個企業(yè)家能把企業(yè)做成什么樣，除了取決于他的理想和境界，還取決于他對企業(yè)的設(shè)計，比如企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、體制機制、管理模式、組織架構(gòu)、流程制度，都是需要設(shè)計的。他不能對此不聞不問，放任自流。一家好的企業(yè)一定是有目標、有制度、有執(zhí)行力的企業(yè)。 盆景之美還在于創(chuàng)意。我們很少看到兩個完全一樣的盆景，因為盆景的制作者有著不同的審美情趣與創(chuàng)意構(gòu)思，所以有所謂的“一

11、盆景一世界”之說。即便是同一盆景，不同的人也會感受到不同的意味。 創(chuàng)意使得盆景多姿多彩，每一個盆景都因此具有獨特的審美價值。如果盆景是工業(yè)化、規(guī)模化、標準化生產(chǎn)的產(chǎn)品，它就沒有多少美感價值可信了。 一家成功的企業(yè)，創(chuàng)新一定是它的靈魂，是它成長、成功的理由。再好的產(chǎn)品，都有其生命周期，都有過時的那一天;再強大的市場優(yōu)勢與地位，別人通過模式創(chuàng)新、規(guī)則創(chuàng)新都有可能讓它化為烏有。創(chuàng)新是一家企業(yè)獨特的價值所在。沒有創(chuàng)新的企業(yè)，其價值必定是不斷貶值的。在投資者眼里，創(chuàng)新的企業(yè)最美。 聽完張近東的話，我突然想到，蘇寧之于張近東，不就是一個正在精工雕刻的盆景嗎? “德國隊踢的不是足球，是團隊管理” 張近東喜歡

12、足球，世界杯期間，會忙里偷閑地看幾場球。談及偏愛的球隊，張近東說：“我喜歡德國隊，不喜歡巴西隊?！?巴西隊一向以陣容豪華、球技精湛著稱，走到哪里人氣都是最旺的。張近東為什么不喜歡這樣一支隊員個人能力超強的明星球隊呢? 讓我們回望最近的兩屆世界杯： 2006年，巴西隊與法國隊對抗的那一場，踢到下半場60分鐘時，全明星的巴西隊，射門次數(shù)居然只有4次，而且沒有一次打入門內(nèi)，這反映出巴西隊的進攻乏力。最后，這一支以冠軍為目標的球隊早早離開賽場，被淘汰出局，令球迷們驚詫不已。 2010年，在南非世界杯1/4決賽中，巴西隊教練鄧加把全部籌碼都壓在卡卡身上，他堅信卡卡是這屆世界杯的主角。然而，盡管卡卡在中場

13、星光四射，但整場比賽，巴西隊沒有一人有能力引導其他球員，形成強有力的攻擊和防守。最終，被荷蘭隊12逆轉(zhuǎn)，無緣四強?？赐曜詈蟮?0分鐘比賽，很多球迷哭了.4年的期待等來的卻是惆悵地離開。 巴西隊常常帶給人一種時空錯亂的感覺：看球員個人在綠茵場上的表演是一種享受;比賽時，他們的團隊作戰(zhàn)卻表現(xiàn)糟糕，慘不忍睹。尤其是當巴西隊的球星們發(fā)起進攻時，盡管解說員和看臺上的球迷們，扯開大嗓門為這支華麗的進攻隊伍喝彩、鼓勁，但華麗的流光溢彩總是短暫的，很快隊形就因為隊員各顧自己腳下的表演而變得錯亂了，看上去很有希望的一次進攻因之半途而廢。帶給球迷的，不是進攻的興奮與激情，而是一種莫名的、被戲弄的憤怒。因此有人說，

14、巴西隊踢的不是足球，是綠茵場上的藝術(shù)、表演和遺憾。 而德國足球隊，極少有個人技術(shù)超群的球星。和巴西、意大利等國家的球隊相比，德國隊的球員都顯得很是平凡而默默無聞，有些球員甚至還不是專業(yè)運動員! 然而，這并不影響德國戰(zhàn)車的威力，他們頻頻在世界級的比賽中問鼎冠軍，把意大利、巴西、英國、荷蘭等足球強隊撞下馬，誰都不敢輕視，原因何在? 一位世界著名的教練說：“在所有的隊伍當中，德國隊從來不會因為個人而出差錯。從單個的球員看，德國隊是弱勢的，可是他們11個人就好像是由一個大腦控制的。在足球場上，不是11個人在踢足球，而是一個巨人在踢，對對手而言那是非?？膳碌摹！?巴西隊球員個人的技術(shù)雖好，但如果每個人都

15、只想著表現(xiàn)自我，別人都是你的墊腳石的團隊就是有問題的。德國隊雖然沒有什么明星隊員，每個人的球技也不見得是一流的，但是他們的配合組織絕對是一流的,隊員們將個人激情與球隊榮譽融為一體，為了一個共同的目標，全隊擰成一股繩，從而發(fā)揮出團隊的最大力量! 看球賽，多數(shù)人關(guān)心的都是誰把球踢進去了，而張近東認為，從組織管理的角度來講，同時應該關(guān)心的是，踢進去的球是誰傳過來的，這個球一開始又是誰從對方的腳下截來的。即使最終的結(jié)果是三比零大獲全勝，也不能忘記一次次將對方進攻的球撲出去的守門員的功勞。因此，張近東說：“德國隊踢的不是足球，是團隊管理?！?張近東把對足球的感悟用到了蘇寧的管理上。 在家電連鎖企業(yè)中，連

16、鎖店店面是最容易吸引顧客眼球、引起關(guān)注的，張近東從德國隊獲勝的思考中，發(fā)現(xiàn)了物流、售后、服務連鎖經(jīng)營的其他三位重要“球員”，他們雖然很少登臺表演，但卻同等重要。在張近東的運籌下，四大終端建設(shè)齊頭并進，形成蘇寧協(xié)同作戰(zhàn)的體系，共同成為為蘇寧連鎖事業(yè)立下汗馬功勞的“健將”。 再以蘇寧開店為例，每開一家店，都像是踢一場足球賽。店開得成不成功，商業(yè)規(guī)劃部的選址、設(shè)計部門的精心裝潢都很重要，但最重要的則是開這家店的全體蘇寧人的協(xié)同作業(yè)，尤其是開店前夕的各路人馬。猶如足球賽中的最猛烈的一次進攻，銷售突擊隊的、物流的、售后的，蘇寧人從各個不同的城市，像潮水般涌向一個目標，全力以赴而又有條不紊地密切配合，勢不

17、可當，直到一舉開店成功。 零售連鎖行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，有大量繁雜的基層作業(yè)需要完成，沒有基層員工的努力，任何偉大的戰(zhàn)略都會顯得蒼白無力。在蘇寧，每位基層員工都不是戰(zhàn)略的制定者，但一定是戰(zhàn)略的執(zhí)行者、實踐者，他們通過具體的作業(yè)，一步步實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。因此，蘇寧特別強調(diào)上下同心協(xié)力。每年“五一”、“十一”銷售大忙季節(jié)，集團所有領(lǐng)導除了必要的留守人員外，其余的都會下到一線基層支援。這已成為蘇寧多年來雷打不動的慣例。 汶川地震，危難見真杰 張近東身體結(jié)實，濃眉大眼，目光堅毅，說話快，思維快，行動更快，是一個典型的中國硬漢。2008年汶川大地震時，全國人民都在為汶川加油“汶川不哭，中國不哭!汶川

18、挺住，中國挺住!”在很多蘇寧員工的記憶中，那場罕見的大地震后，平時極其剛強，什么困難也壓不倒、不畏懼的董事長，在蘇寧全國營銷視頻例會上竟然哽咽了。 汶川地震的震級和強度都非常大，連1460公里外的南京市民都感覺到了地震波的威力。 當天下午4點，南京蘇寧總部，剛剛被疏散的員工都回到了辦公室，張近東立即打電話給成都分公司了解情況。據(jù)蘇寧電器(002024,股吧)成都公司副總劉崢嶸回憶，4點半，他們就接到總部的通知，要求聯(lián)系捐款渠道。此時，離地震發(fā)生僅僅過去兩個小時。 原來，從電視中看到災情很嚴重，災區(qū)很困難，張近東和公司幾個高管碰了一下頭，馬上決定給災區(qū)捐款500萬元。 與此同時，蘇寧總部火速成立

19、抗震救災領(lǐng)導小組，第一時間前往災區(qū)現(xiàn)場指導救災工作，一方面梳理企業(yè)自身受災狀況，保障所有員工及其家屬安全，并妥善安置受災員工;另一方面，也希望能夠?qū)嵉亓私鉃膮^(qū)情況，以便盡快采取相應措施參加抗震救災工作。 行政管理中心總監(jiān)王曉兵就是這樣一位特使，他當晚便趕赴成都，由于成都機場當時已被封閉，王曉兵先飛到重慶，又從重慶坐汽車趕到成都，查看各個門店員工及受損情況，5月13日又去了都江堰、德陽、綿陽，第一時間向集團反映了災區(qū)的情況。 5月21日是蘇寧全國經(jīng)營視頻例會。在例會結(jié)束時，張近東突然轉(zhuǎn)變話題說：“在這次地震中，我們的員工有的家里房屋倒了，有的父母受傷了，甚至永遠失去了親人，但我們的員工在這次抗震

20、救災中表現(xiàn)得非常勇敢，不但積極自救，還對他人進行援助。我們很難過，也很欣慰，在向災區(qū)人民捐款的同時，也必須對受災員工進行慰問和幫助。” 張近東特撥100萬元專項資金，用于對受災員工家屬的慰問，以及在抗震救災中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工的獎勵。 對于災區(qū)的重建，張近東說：“后期災區(qū)人民在進行重建時，還將面臨醫(yī)療救治、恢復教育、扶助孤殘、重新就業(yè)等很多現(xiàn)實的問題，這些都需要國家政府、企事業(yè)單位和社會各界民眾繼續(xù)關(guān)注，鼎力支持。我們蘇寧電器全國10萬名員工和我個人都將根據(jù)災區(qū)實際需要，竭盡所能貢獻力量。我相信凝聚全民族的力量，我們一定能夠重建更美好的家園。” 在國家民族遇到危難時，個人、企業(yè)都要挺身而出，承擔責

21、任。張近東在第一時間一方面組織公司捐款，另一方面自己拿出來5000萬元。很多人對于張近東個人捐款5000萬的過程都很感興趣，但是，真正了解之后卻發(fā)現(xiàn)非常簡單，沒有什么復雜的程序。當了解到災情比想象中嚴重得多時，張近東覺得蘇寧捐500萬是遠遠不夠的。但是作為上市公司，捐獻巨額款項需要很多程序，于是，他作出了另外一個決定：在18日舉行的由中宣部等七部委聯(lián)合主辦的愛的奉獻2008抗震救災大型募捐晚會上個人捐款5000萬。他用這種方式來表明他個人的捐款代表了蘇寧所有員工的愛心。 對此，有分析人士聯(lián)系蘇寧制度化執(zhí)行的“陽光1+1”行動評論說，蘇寧和張近東在超越企業(yè)經(jīng)營對物質(zhì)財富的追求，精心培育人心中的那

22、份善良、倡導社會中那份感動。 領(lǐng)跑者的風范 2008年5月27日奧運圣火在南京站傳遞。 作為火炬手，張近東放下所有的工作，邁著輕快的步子來到傳遞地點。盡管久經(jīng)商海，見多了大場面大事件，但那天張近東還是顯得格外興奮。對參加志愿者活動的蘇寧員工來說，今天的董事長不一樣了，一向嚴肅的他，原來是這么的平易近人，笑起來這么開心、爽朗。 作為南京第24棒火炬手，張近東身著紅白相間的運動裝，邁著矯健的步伐，一手高舉火炬，一手緊握成拳、堅強有力地揮動著，神情莊重而自豪。傳遞結(jié)束后，張近東激動地說：“非常榮幸!非常高興!能夠在家鄉(xiāng)南京作為火炬手，把南京這座美麗的城市和熱愛生活的南京人民展現(xiàn)給全國，傳遞給世界!我

23、代表蘇寧電器全國10萬名員工為北京奧運祈福!中國好運!” 當記者連線張近東談起現(xiàn)場熱烈的火炬?zhèn)鬟f氛圍時，他動情地說：“中國加油，四川加油，不但是10萬蘇寧人的心聲，更是13億中國人的心聲。奧運讓我們的民族空前團結(jié)，汶川地震讓我們的心更近了。今天我們的員工來了近千人，為圣火傳遞加油，他們放下工作，在此時此刻感受奧運火炬?zhèn)鬟f的激情，見證我們的民族凝聚力，見證我們祖國的偉大，這是一次團結(jié)和愛心的洗禮?！?“修身、齊家、治國、平天下”，這是中國人傳統(tǒng)的人生理想和目標。家事、國事、天下事，事事關(guān)心，也是當今企業(yè)家應有的情懷。 作為一家知名大型企業(yè)的董事長，張近東認為，奧運是中國百年一遇的盛事，能夠成為奧

24、運火炬手，代表10萬蘇寧員工跑完這神圣一棒，他感到非常自豪?！盎鹁?zhèn)鬟f的是全世界人民追求美好、和平生活的愿望，在我們國家剛剛發(fā)生罕見地震災害的時刻，奧運火炬?zhèn)鬟f具有了更現(xiàn)實的象征意義!全中國人民和全世界人民都對四川災區(qū)伸出援手，相信我們?nèi)褚恍摹F結(jié)一致，發(fā)揚執(zhí)著拼搏、永不言敗的精神，一定能夠克服困難，辦好奧運，迎來中華民族的偉大復興!”然而當話題轉(zhuǎn)到產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，他的語調(diào)又變得沉重起來，他說：“我們國家的體育健兒，在奧運會和世界級各種賽事上以領(lǐng)跑者的英姿，為國爭光，而我們的制造業(yè)卻在世界各國抬不起頭，走不出國門。我有點民族情結(jié)，但這不是狹隘的民族主義情緒。當你看到上海等一線城市充滿著沃爾瑪?shù)群?/p>

25、外零售巨頭時，就知道一個民族工業(yè)的咽喉，多大程度上掌握在別人手里?！?擁有全球最多人口的中國，一直是眾多跨國零售巨頭開拓市場的重要目標。一些主要的跨國零售企業(yè)早早就進入我國，搶占市場的戰(zhàn)略要位：1995年，法國零售巨頭家樂福進入中國;同一年，麥德隆與上海錦江合作進入上海市場;1996年，全球最大的零售企業(yè)沃爾瑪通過與深圳萬佳合作在深圳建起了在華的首家“山姆店”。其后，易初蓮花、歐尚、百安居、7-11、宜家等跨國零售巨頭也紛紛進入中國市場。2004年年底，我國對外全面開放零售市場后，一些后進入我國市場的跨國零售商為了不被競爭對手拋于身后，選擇對華現(xiàn)有的一些區(qū)域性的零售企業(yè)進行股權(quán)收購與兼并工作，

26、從而節(jié)省去其市場開拓的時間。2004年港資的華潤集團將在江浙地區(qū)具有較強影響的蘇果超市收歸旗下;2006年5月，全球最大家電連鎖企業(yè)百思買與位列中國第四的家電連鎖商五星電器達成收購協(xié)議 多年來，張近東一直有一個心病：在日本的商店，除了偶爾能看見海爾的小冰箱外，很難看到其他中國品牌的家電產(chǎn)品。許多制造企業(yè)淪為一個個一無知名品牌、二無核心技術(shù)、三無銷售渠道、被邊緣化了的車間孤島。從戰(zhàn)略高度考慮，當前的中國，非常需要類似沃爾瑪?shù)囊?guī)模和實力的民族企業(yè)，只有這樣，才能帶動中國制造業(yè)進入全球化經(jīng)濟舞臺，讓世界各國的老大媽，方便地買到海爾洗衣機、容聲冰箱，讓世界各國即將舉行婚禮的年輕人方便地買到海信電視、美

27、的空調(diào)并由此讓世界各國人民領(lǐng)略中國家電帶給他們的舒適生活和幸福體驗。 2010年“兩會”，胡錦濤總書記出席全國政協(xié)工商聯(lián)和民建界討論時，對民營經(jīng)濟的發(fā)展寄予了殷切的希望。接受記者采訪時，張近東解讀總書記講話精神，重點探討了民營企業(yè)的社會責任問題。零售業(yè)是一個關(guān)乎國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)，是民族制造業(yè)進入世界的咽喉，只有把握渠道的主動權(quán)才能把握市場的主動權(quán)。如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。在全球化競爭面前，中國商業(yè)長期以來還存在市場化程度低、服務業(yè)社會化程度低、基礎(chǔ)服務設(shè)施薄弱等問題，缺少像沃爾瑪、百思買那樣能夠承擔起民族流通業(yè)希望的企業(yè)。因而，在百思買、沃爾瑪、家樂福等海外巨頭正逐年加大對

28、中國市場的蠶食的同時，面對同樣龐大的國際市場，我們的制造業(yè)、零售業(yè)卻始終無法大步前進。 一家企業(yè)如何融入社會，如何主動承擔社會責任，過去可能還只是一種思考，或者是一個口號，今天則已經(jīng)到了義不容辭真正去做的階段。張近東說：“不管是對蘇寧這家企業(yè)還是對我個人來說，履行社會責任都是不可或缺的。如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意作這樣的貢獻?！碧K寧是一家目光遠大的企業(yè)，明白社會責任的重要意義，明白只有承擔責任才會獲得更大的發(fā)展。 如今，肩負民族流通商業(yè)使命與責任、光榮與夢想的蘇寧，在海外市場上已進入日本和中國香港。有不少業(yè)內(nèi)人士認為，蘇寧收購LAOX，成為中國家電連鎖業(yè)跨國購并第一案，具有

29、標志性的意義。但在張近東看來，蘇寧的國際化不僅僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展空間，更承載著一種責任，如果蘇寧能站到國際舞臺上，將會帶動中國家電制造業(yè)的產(chǎn)品源源不斷地出口到國外。 溫總理的寄語，蘇寧的使命 溫總理和張近東，一個是日理萬機的國家總理，一個是白手起家的民營企業(yè)家。 這樣的兩個人之間的兩次對話，有著怎樣的家國情懷、強國之夢? 2004年3月，溫家寶總理在無錫調(diào)研時會見江蘇企業(yè)家。其間，張近東向總理介紹了蘇寧電器的發(fā)展歷程和未來規(guī)劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售額，2009年集團營業(yè)規(guī)模將達到1000億元?？偫砺犃撕芨吲d，鼓勵張近東說：“要讓蘇寧成為中國的沃爾瑪?！?受此鼓舞，一向低

30、調(diào)的張近東，甚至在媒體面前毫不掩飾地展現(xiàn)了雄心：“沃爾瑪是這個行業(yè)里的標桿企業(yè)。我覺得中國本身有這么大的一個消費市場，具備培養(yǎng)出像沃爾瑪這樣的企業(yè)的條件。因為美國只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪!” 2005年，蘇寧新進入32個地級以上城市，新增連鎖店140家，店面數(shù)量已達到224家，業(yè)績收入159.36億元。 2007年，蘇寧在全國152個地級以上城市擁有連鎖店632家，業(yè)績收入401.52億元。 2009年，蘇寧以1170億元，941家店鋪的經(jīng)營規(guī)模位列中國連鎖百強榜榜首，成為中國最大的商業(yè)零售企業(yè)。單就營業(yè)規(guī)模來說，比2004年預期的1000億，多出了170億元。至此，溫總理第一次的囑托，蘇寧圓滿完成。 2009年11月29日，溫總理再次走進蘇寧時意味深長地說：“我曾經(jīng)說過，蘇寧要成為中國的沃爾瑪，我今天再講，蘇寧要超過沃爾瑪?！?接受媒體采訪時，張近東說：總理到蘇寧考察，問得很仔細?？偫淼脑捰袃蓪右馑迹粋€是對蘇寧的勉勵，他覺得我們在企業(yè)信息化的運用、企業(yè)管理上，做得比較到位。去年盡管遭遇全球金融危機，但我們的表現(xiàn)還是符合國家的發(fā)展戰(zhàn)略的?？偫響n國憂民，