采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典課件

1、采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典【教授介紹：】湯曉華 現(xiàn)任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應(yīng)方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔(dān)任采購部長，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業(yè)所運(yùn)用的“在投資和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗(yàn)非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，理論與實(shí)踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進(jìn)的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運(yùn)用國外先進(jìn)的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳

2、汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺(tái)萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導(dǎo)。 他說：“采購專家的價(jià)值，不應(yīng)該限制在采購管理咨詢領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，應(yīng)廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)。”為此，他在大學(xué)每年還承擔(dān)超過60天的采購與供應(yīng)鏈管理課程.他作為先進(jìn)采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓(xùn)，實(shí)用性被廣泛認(rèn)同。參加過湯曉華培訓(xùn)課程的學(xué)員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺(tái)灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應(yīng)鏈策劃、供應(yīng)商管理與評(píng)估技術(shù)、成本削減方法、談判與供

3、應(yīng)關(guān)系策略 官方網(wǎng)站： 2【教授介紹：】湯曉華 現(xiàn)任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應(yīng)方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔(dān)任采購部長，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業(yè)所運(yùn)用的“在投資和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗(yàn)非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，理論與實(shí)踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進(jìn)的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運(yùn)用國外先進(jìn)的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型

4、企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺(tái)萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導(dǎo)。 他說：“采購專家的價(jià)值，不應(yīng)該限制在采購管理咨詢領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，應(yīng)廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)?！睘榇耍诖髮W(xué)每年還承擔(dān)超過60天的采購與供應(yīng)鏈管理課程.他作為先進(jìn)采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓(xùn)，實(shí)用性被廣泛認(rèn)同。參加過湯曉華培訓(xùn)課程的學(xué)員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺(tái)灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應(yīng)鏈策劃、供應(yīng)商管理與評(píng)估技術(shù)、成本削減方法、談判與供應(yīng)關(guān)系策略 官方網(wǎng)站： 2什么是供

5、應(yīng)鏈管理3業(yè)務(wù)流程鏈 *有時(shí)可能不包括研發(fā)業(yè)務(wù)何謂“供應(yīng)鏈管理”研發(fā)采購制造配送銷售4供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷體系客 戶零售商利害相關(guān)者鏈 何謂“供應(yīng)鏈管理”5定義與理解： 1“供應(yīng)鏈管理”是管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計(jì)劃、供應(yīng)商尋覓、制造與交貨。（Supply-Chain Council）2供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務(wù)最終客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價(jià)值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 1995）3供應(yīng)鏈管理是找出并管理在采購組織運(yùn)作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應(yīng)鏈。（

6、NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何謂“供應(yīng)鏈管理”6供應(yīng)商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈管理4個(gè)流信息流帶動(dòng)工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流7依企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力在供應(yīng)鏈上定位原材料供應(yīng)商以顧客為中心企業(yè)間緊密合作流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運(yùn)作延遲產(chǎn)品完成進(jìn)貨的時(shí)間減省環(huán)節(jié)之間的成本客戶工作流程實(shí)物流程資金流程信息流程供應(yīng)鏈四個(gè)流程與供應(yīng)鏈管理七個(gè)重要概念供應(yīng)鏈管理4個(gè)流8由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者主導(dǎo)推動(dòng)方式（制造商主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫存推出

7、這是制造商向市場“推出”產(chǎn)品的形式，從與消費(fèi)者的購買行為不對稱的角度來審視，將產(chǎn)生大量庫存或斷貨消費(fèi)者購買額拽拉方式（消費(fèi)者主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫存牽引這是被消費(fèi)者“牽引”的形式，因?yàn)榭梢匝杆偕a(chǎn)，所以不會(huì)產(chǎn)生過剩的庫存或存貨消費(fèi)者購買額9供應(yīng)鏈模式下的采購管理10提問：采購應(yīng)該干什么？11先進(jìn)的采購理念與管理模式需求識(shí)別前一段：管理 集中決策過程采購部運(yùn)控評(píng)價(jià)策略選擇資源尋源進(jìn)度檢查與評(píng)估 資源選擇確定供應(yīng)商簽訂合同 合同管理催交 接貨驗(yàn)收 供應(yīng)組織 結(jié)算付款后一段：運(yùn)營 分散操作過程供應(yīng)部參與決策成本分析、綜合能力評(píng)價(jià)供應(yīng)商溝通機(jī)制、關(guān)系改善供應(yīng)部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建

8、設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊(duì)伍建設(shè)流程支撐12概念區(qū)分13企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價(jià)格增加產(chǎn)量減少過程成本降低原材料成本降低勞動(dòng)成本14案例： 不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農(nóng)產(chǎn)品、食品63.90%焦炭85.50%石油產(chǎn)品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎(chǔ)化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機(jī)械制造60.70%電工、電子設(shè)備53.90%家用電器64.40%汽車、運(yùn)輸設(shè)備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝

9、58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業(yè)19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運(yùn)輸39.30%為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)銷商39.20%為家庭服務(wù)的經(jīng)銷商26.10%保險(xiǎn)38.50%財(cái)務(wù)服務(wù)35.60%平均50%15成本模型固定成本原材料成本費(fèi)用產(chǎn)量銷售額人工成本利 潤16采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額500 50%475562.5人工成本300 30%300337.5固定成本100 10%100100利潤100125

10、12517GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個(gè)公司里,采購和銷售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費(fèi)用.”18中國人說：19采購過程的六個(gè)步驟影響價(jià)值的機(jī)會(huì)高低1.需求識(shí)別 2.描述 3.潛在供應(yīng)商 4.選擇 5.接收 6.付款20數(shù)據(jù)：采購與供應(yīng)工作時(shí)間對成本的影響力戰(zhàn) 略供應(yīng)關(guān)系行 政操 作21數(shù)據(jù)：項(xiàng)目比率對其他成本的影響力研發(fā)費(fèi)用采購成本人工成本管理成本22產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念 設(shè)計(jì) 備產(chǎn) 生產(chǎn)23產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念 設(shè)計(jì) 備產(chǎn) 生產(chǎn)24產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念 設(shè)計(jì) 備產(chǎn) 生產(chǎn)25供應(yīng)商參與度與成本

11、關(guān)系高低供應(yīng)商參與度成本高26傳統(tǒng)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理概念 設(shè)計(jì) 備產(chǎn) 生產(chǎn)27同步工程項(xiàng)目管理概念 設(shè)計(jì) 備產(chǎn) 生產(chǎn)28事例同步工程A3汽車開發(fā)時(shí)間為21個(gè)月，過去則是60個(gè)月，縮短了60%的研發(fā)時(shí)間。29采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤參與價(jià)值分析咨詢詢價(jià)供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商跟蹤談判應(yīng)急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應(yīng)30世界級(jí)的采購流程時(shí)間花費(fèi)需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行9%9%28%9%12%33%時(shí)間31世界級(jí)的采購員時(shí)間花費(fèi)需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行25%25%20%5%20%5%高級(jí)采購5

12、%5%30%10%10%40%采購員32采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價(jià)格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)采購價(jià)格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價(jià)值申請方案的準(zhǔn)備價(jià)格、質(zhì)量、交貨的目標(biāo)戰(zhàn)略性供應(yīng)商競爭性招標(biāo)的數(shù)量供應(yīng)商削減程序最優(yōu)化的供應(yīng)商數(shù)量目標(biāo)價(jià)格供應(yīng)商會(huì)議供應(yīng)商培養(yǎng)多種來源信息的收集商業(yè)戰(zhàn)略一些供應(yīng)商供應(yīng)商成本評(píng)估制定戰(zhàn)略以滿足未來需求合同準(zhǔn)備談判的技巧規(guī)劃商品和供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定需求聚集規(guī)劃的實(shí)施供應(yīng)履約能力和關(guān)系管理投標(biāo)評(píng)價(jià)功能技巧的發(fā)展參與廣泛的商務(wù)規(guī)劃隨之而來的訂購發(fā)票是否正確33總結(jié)：34理念：35誤區(qū)：采購就是殺價(jià)，越低越好！36案例：丙乙甲

13、L/T單價(jià)37案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙39選擇哪一個(gè)？單價(jià)付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年綜合資本回報(bào)率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的年綜合資本回報(bào)率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的成本和其他供應(yīng)條件假設(shè)一致假設(shè)供應(yīng)商和采購都融資緊張40付款期與成本X=(1+K%) -1X 價(jià)格降低K% 年利率D 推遲付款天數(shù)D41采購成本構(gòu)成42多至半數(shù)成本與單價(jià)無關(guān)43設(shè)備采購單價(jià)停產(chǎn)時(shí)間壽命S930S94044成本節(jié)約在什么地方？成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者全球采購8%4%供應(yīng)商開發(fā)15%3%共同流程改進(jìn)11%5%產(chǎn)品價(jià)格分析18%11%集中采購27%33%最優(yōu)價(jià)格評(píng)估6%39%最

14、優(yōu)成本評(píng)估15%5%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價(jià)，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。45總結(jié)：46產(chǎn)品采購策略與供應(yīng)鏈管理47ABC分析法80%95%100%ABC4849產(chǎn)品細(xì)分50產(chǎn)品細(xì)分51四種產(chǎn)品的基本方法 戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)采購目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學(xué)系統(tǒng)、發(fā)動(dòng)機(jī)）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補(bǔ)給品）行動(dòng)對未來需

15、求的精神預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析仔細(xì)選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動(dòng)”材料清單有效的訂單改變程序賣主評(píng)級(jí)增加產(chǎn)品/市場知識(shí)尋求替代品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價(jià)對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)分析對供應(yīng)商評(píng)級(jí)發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運(yùn)輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會(huì)層次跨職能方式董事會(huì)層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式52四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品高技術(shù)要求、低價(jià)值產(chǎn)品 如專利產(chǎn)品、稀缺物資保證供應(yīng)、尋求替代戰(zhàn)略產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價(jià)值產(chǎn)品 如關(guān)鍵總成 合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一

16、般產(chǎn)品低價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包杠桿產(chǎn)品高價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如鋼材、通用部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)與訂貨優(yōu)化供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)高高低成本價(jià)值采購決策層次高低產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向53產(chǎn)品管理方向高高低54德國西門子采購組合低價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余產(chǎn)品采購量 25%#產(chǎn)品采購量 95%#供應(yīng)商采購量 74%產(chǎn)品采購量 6%#零件采購量 18%#供應(yīng)商采購量 16%產(chǎn)品采購量 19%#零件采購量 82%#供應(yīng)商采購量 58%產(chǎn)品采購量 37%#產(chǎn)品采購量 3%#供應(yīng)商采購量 19%產(chǎn)品采購量 38%#產(chǎn)品采購量 2%#供應(yīng)商采購量 9%產(chǎn)品采購量 75%#產(chǎn)品采購量 5%

17、#供應(yīng)商采購量 26%產(chǎn)品采購量 #產(chǎn)品采購量 #供應(yīng)商采購量 25%75%高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品保證供應(yīng)高技術(shù)要求的低價(jià)值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)低高高55供應(yīng)商關(guān)系管理56供應(yīng)關(guān)系定位高低強(qiáng)對供應(yīng)商的財(cái)務(wù)影響采購的BATNA弱57供應(yīng)關(guān)系定位高低強(qiáng)供應(yīng)商對采購的財(cái)務(wù)影響采購的BATNA弱58高低強(qiáng)對供應(yīng)商的財(cái)務(wù)影響采購的BATNA弱對采購的財(cái)務(wù)影響供應(yīng)商的BATNA強(qiáng)弱供應(yīng)關(guān)系定位59由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系60降低供應(yīng)商數(shù)量提高采購在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作

18、開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果61方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，

19、“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套有意識(shí)的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評(píng)價(jià)體系，對供應(yīng)商分級(jí)別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局123462降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合63戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級(jí)形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期

20、，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機(jī)會(huì)主義共享主義64相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應(yīng)該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙

21、贏”65產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值大小小大風(fēng)險(xiǎn)如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略產(chǎn)品66為什么采購要上升到供應(yīng)鏈管理參考分析，不做講解67企業(yè)經(jīng)營者的困惑我的企業(yè)有最先進(jìn)的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，不斷推出新的產(chǎn)品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？我的營業(yè)收入幾年來增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來越少，企業(yè)的盈利都“變成”存貨了，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債水平越來越高。我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會(huì)提高采購成本，產(chǎn)品斷貨就會(huì)損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問題方法。我們公司已經(jīng)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，投入了

22、很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！ 68售價(jià)40美圓羅技Wanda無線鼠標(biāo)利益分配為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力69提高企業(yè)競爭力成本優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢價(jià)值優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要顧客價(jià)值優(yōu)勢供應(yīng)鏈上的油水比那都大供應(yīng)鏈成本為總成本的40%供應(yīng)鏈時(shí)間為總時(shí)間的90%供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制形成核心能力的好地方為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力70由縱向的獨(dú)立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力71工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新經(jīng)濟(jì)時(shí)代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩市場特征賣方市場買方市場客戶需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定個(gè)性化市場競爭競爭空間

23、留有余地避免成為過剩的殘酷競爭市場變化相對穩(wěn)定瞬息萬變產(chǎn)品特性生命周期長產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營目標(biāo)利潤投資回報(bào)、經(jīng)濟(jì)增加值管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個(gè)性化需求的變動(dòng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的比較72真實(shí)的供應(yīng)鏈成本顯性成本： 露出水面的冰山一角運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)73真實(shí)的供應(yīng)鏈成本資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)隱性成本：尚待開掘的金礦74供應(yīng)鏈成本的分解大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運(yùn)作成本！供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈運(yùn)作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本運(yùn)輸成本倉庫運(yùn)作成本庫存風(fēng)險(xiǎn)成本管理費(fèi)用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價(jià)損失75我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達(dá)國家一般為10%如果我國達(dá)到這個(gè)水平, 每年可減少3.2萬億元庫存發(fā)展中國家為25%如果我國達(dá)到這個(gè)水平, 每年可減少2萬億元庫存76供應(yīng)鏈對財(cái)務(wù)業(yè)績的影響資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應(yīng)收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx實(shí)收資本長期負(fù)債短期負(fù)債應(yīng)付款xxxxxxxxx損益表銷售收入xxx缺貨損失降價(jià)損失運(yùn)營成本采購成本xxx人員工資xxx財(cái)務(wù)成