人力資源管理策略薪酬設計講義( 42頁)ppt課件

1、Rock Design 謝照輝目錄 頁碼現代企業(yè)薪酬管理根本概念薪酬體系設計的原那么、前提與目的薪酬體系設計方法案例分享 他可以買到一個人的時間，他可以雇一個人到固定的任務崗位，他可以買到按時或按日計算的技術操作，但他買不到熱情，他買不到發(fā)明性，他買不到全身心的投入，他不得不設法爭取這些?，F代企業(yè)薪酬管理根本概念人力資源管理的開展趨勢使未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費的消費流程簡單低附加值消費資本投入大規(guī)模消費勞動密集型/資本密集型消費資本附加值技術領先專利維護研討開發(fā)費用投入技術更新技術密集型消費技術附加值繼續(xù)創(chuàng)新有發(fā)明力的想法具有客戶針對性的效力個性化的產品知識管理智力附加值

2、學習型組織團隊協作$人力資源的競爭技術資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭人力資源為什么向“錢看？ 一切的人力資源管理活動都可以用錢來衡量。 沒有財務分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。 組織設置人員配置、人才招聘薪酬體系設定目的/目的量化績效評價和反響培訓和才干開展人力資源運作的關鍵要素對于知識型的員工，內在報酬和員工的任務稱心感有相當之大的關系。企業(yè)組織可以經過任務制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從任務本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推發(fā)動工，使員工更多地依托內在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。 這

3、是一個競爭的時代，企業(yè)運營勝利的關鍵是人才 “在21世紀企業(yè)營運 勝利關鍵不再是錢 或市場，甚至不是 顧客，而是人力資本 高承諾的人才發(fā)明高忠實度的顧客，進而發(fā)明高利潤及生長人力資源制度員工稱心度留才率員工消費力外部效力價值顧客稱心度業(yè)績生長利潤顧客忠實度 客戶忠實程度提高5%，呵斥利潤添加25%到85% 稱心度極高顧客再次購買的志愿是稱心度普通的顧客的6倍 資料來源: 哈佛管理雜 2021年實證研討報告“勝利執(zhí)行效力與利潤之價值鏈市場競爭猛烈，企業(yè)面臨著內外多方面的壓力，企業(yè)競爭取勝的關鍵取決于企業(yè)中人的要素。企業(yè)如何招聘到適宜的員工，留住中心的員工，并激發(fā)其積極性與自動性使之更好地完成任務

4、成為現代人力資源管理的中心義務，而貫穿這些中心義務的一條主線就是企業(yè)的薪酬體系。 人力資源規(guī)劃員工關系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃招聘配置員工開展業(yè)績考核猛烈獎懲崗位設計招聘/配置人員招聘定崗/提升/淘汰員工開展開展方案關鍵員工管理價值定位確定員工與企業(yè)的關系確定人力資源管理的根本原那么業(yè)績考核建立完好的考核體系鼓勵獎懲根據業(yè)績，建立鼓勵機制崗位設計崗位設計崗位職責界定戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司戰(zhàn)略愿景及各個階段開展目的及執(zhí)行措施戰(zhàn)略規(guī)劃價值定位企業(yè)完好的人力資源管理體系應該包含以下三個部分即；人力資源戰(zhàn)略定位、人力資源平臺搭建和人力資源運作體系戰(zhàn)略定位平臺體系運作體系非貨幣薪酬 貨幣薪酬任務成就 組織特征

5、崗位工資技藝工資年功工資績效工資獎金股權紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險補助優(yōu)惠效力培訓宿舍任務餐休憩日病事假帶薪休假 任務環(huán)境任務的樂趣任務挑戰(zhàn)性任務的責任任務的成就個人才干發(fā)揚時機與舞臺獲得的貶責個人生長與開展的時機彈性任務制縮短的任務時間組織在業(yè)界的聲望和品牌組織在業(yè)界的領先位置組織生長帶來的時機與前景組織的管理程度組織文化氣氛友好的同事關系指點的個人質量和風格溫馨的任務條件趁手的任務工具組織中知識與信息的共享團隊氣氛薪酬的概念并非僅僅是以金錢的方式支付勞動報答，完好的薪酬應該是包含物質和精神上的，其鼓勵表現方式主要分成內外兩個部分。外在的是組 織 提 供 的 金 錢 、 津 貼

6、和 晉 升 機 會 ， 以 及 來 自 于 同 事 和 上 級 的 評 價，內在的是和外在報酬相對而言的，它是基于任務義務本身的報酬，如對任務的勝任感、成就感、責任感、受注重、有影響力、個人生長和富有價值的奉獻等。1、外在2、內在好的薪酬是鼓勵員工任務熱情關鍵要素之一吸引保管鼓勵競爭性薪酬是吸引優(yōu)秀人才的關鍵性要素之一相比員工的勞動付出，合理的薪酬是保管優(yōu)秀人才的關鍵要素之一薪酬的作用：薪酬可以引導、改善和推發(fā)動工的行為，薪酬傳送著這樣一種信息：即企業(yè)以為“什么是重要的以及“何種員工應遭到鼓勵！企業(yè)戰(zhàn)略目的薪酬構成：固定薪金、浮動薪金及稅前薪金總額相互間比例關系，可以反映一名正式員工的收入構成

7、情況根本現金收入補貼變動現金收入福利根本現金收入固定現金收入現金收入總額總薪酬傳統工資制 VS. 現代薪酬制傳統工資制以行政層級為根底，忽視人的要素，由平均主義導致了內部不公平傳統職務工資制 以勞動價值論為指點 注重平均導向的工資支付 按行政層級付薪,無法衡量不同職位對企業(yè)價值奉獻的相對大小 為拉開收入差距強行設置不用要的職位，添加組織復雜度，提高溝通本錢平均主義導向，無法拉開合理差距，容易呵斥內部不公平 績效鼓勵表達較弱 薪酬調整渠道單一 以企業(yè)運營結果為指點 強調價值發(fā)明的收入差距 科學評價職位價值 用薪酬等級和級內檔位合理拉開薪酬差距 職位提升與級內調檔，不會呵斥為付薪而設立職位 合理區(qū)

8、分一樣職位上不同人員的奉獻 表達績效鼓勵導向，鼓勵優(yōu)秀 根據個人業(yè)績調薪與市場理念和企業(yè)效益接軌的薪酬制薪酬體系設計的原那么、前提與目的1.內部公平性 2.外部競爭性3.與績效的相關性 4.鼓勵性 5.可接受性 6.合法性7.可操作性8.靈敏性 9.順應性薪酬作為分配價值方式之一，設計時該當遵照按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可繼續(xù)開展的原那么。 薪酬體系設計的原那么按照承當的責任大小，需求的知識才干的高低，以及任務性質要求的不同，在薪資上合理表達不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差別。 堅持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，可以吸引優(yōu)秀的人才加盟。薪酬必需與企業(yè)、團隊和個人的績效完成情況親

9、密相關，不同的績效考評結果該當在薪酬中準確地表達，實現員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目的的實現。薪酬以加強工資的鼓勵性為導向，經過動態(tài)工資和獎金等鼓勵性工資單元的設計激發(fā)員工任務積極性；另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級時機。確定薪資的程度必需思索企業(yè)實踐的支付才干，薪酬程度須與企業(yè)的經濟效益和接受才干堅持一致。人力本錢的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動消費率的增長速度。用適當工資本錢的添加引發(fā)員工發(fā)明更多的經濟添加值，保證出資者的利益，實現可繼續(xù)開展。 薪酬體系的設計該當在國家和地域相關勞動法律法規(guī)允許的范圍內進展。薪酬管理制度和薪酬構造該當

10、盡量粗淺易懂，使得員工可以了解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規(guī)范本人的行為，達成更好的任務效果。只需簡約明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推行，同時也便于管理。 企業(yè)在不同的開展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，該當及時對薪酬管理體系進展調整，以順應環(huán)境的變化和企業(yè)開展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈敏性。 薪酬管理體系該當可以表達企業(yè)本身的業(yè)務特點以及企業(yè)性質、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并可以滿足這些要素的要求。12345薪酬體系設計的根本步驟與內容為實現上述目的，薪酬體系設計必需遵照以上的九項原那么，細致入微地開展一系列任務，才干使方案切合實踐且具有廣泛的接受程度及良好的可實施性。

11、 6薪酬調查確定薪酬原那么和戰(zhàn)略職位分析 崗位評價 薪酬類別確實定薪酬構造設計薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它處理的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的根底，只需實事求是的薪酬調查，才干使薪酬設計做到有的放矢，處理企業(yè)的薪酬鼓勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需求思索以下三個方面： 薪酬原那么和戰(zhàn)略確實定是薪酬設計后續(xù)環(huán)節(jié)的前提。在充分了解企業(yè)目前薪酬管理的現狀的根底上，確定薪酬分配的根據和原那么，以此為根底確定企業(yè)的有關分配政策與戰(zhàn)略，例如不同層次、不同系列人員收入差距的規(guī)范，薪酬的構成和各部分的比例等。職位分析是薪酬設計的根底性任務。根本步驟包括

12、：結合企業(yè)運營目的，在業(yè)務分析和人員分析的根底上，明確部門職能和職位關系；然后進展崗位職責調查分析；最后由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位闡明書的編寫。崗位評價重在處理薪酬對企業(yè)內部的公平性問題。經過比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位闡明書為根據，方法有許多種，企業(yè)可以根據本身的詳細情況和特點，采用不同的方法來進展。 根據企業(yè)的實踐情況和未來開展戰(zhàn)略的要求，對不同類型的人員該當采取不同的薪酬類別，例如：企業(yè)高層管理者可以采用與年度運營業(yè)績相關的年薪制，管理序列人員和技術序列人員可以采用崗位技藝工資制，營銷序列人員可以采用提成工資制，企業(yè)急需的人員

13、可以采用特聘工資制等等。 薪酬的構成要素反映了企業(yè)關注內容，因此采取不同的戰(zhàn)略、關注不同的方面就會構成不同的薪酬構成。企業(yè)在思索薪酬的構成時，往往綜合思索以下幾個方面的要素：一是職位在企業(yè)中的層級，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技藝和資歷，四是崗位的績效，分別對應薪酬構造中的不同部分。 總之，薪酬體系設計必需根據企業(yè)的實踐情況，并嚴密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統全面科學的思索各項要素，并及時根據實踐情況進展修正和調整，才干充分發(fā)揚薪酬的鼓勵和引導作用，為企業(yè)的生存和開展起到重要的制度保證作用。 123公司戰(zhàn)略開展階段行業(yè)特征薪酬制度改革必需以公司當前戰(zhàn)略規(guī)劃為根本根據重點關注關鍵崗位應同

14、公司的實踐相順應，逐漸過渡，防止調整過大帶來的不穩(wěn)定要素與公司當前開展階段與行業(yè)位置相順應與公司當前開展情況及支付才干相順應在當前開展階段內具有一定的延續(xù)性注重行業(yè)普通規(guī)律及勝利做法與規(guī)模相近、開展階段一樣的同行企業(yè)對比盡量使薪酬程度市場化，以應對行業(yè)中猛烈的人才爭奪薪酬體系設計是個系統工程，必需從多方面綜合思索公司遠景組織設計人力戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略固定薪金浮動薪金福利安排股票期權個人部門基石屋頂棟梁支柱薪酬戰(zhàn)略的定位必然以公司現階段戰(zhàn)略為根本根據優(yōu)秀人才的吸引與保管人力資本總額控制更優(yōu)質的效力更大的市場份額人力本錢控制得當運營戰(zhàn)略公司遠景組織設計人力資源戰(zhàn)略階段特征公司發(fā)展階段起步階段成長

15、階段成熟階段衰退階段人力資源的側重點吸引、保留人才，激勵創(chuàng)業(yè)招聘，行為職業(yè)化訓練維持穩(wěn)定、保持薪酬的內外部公平性強化財務成本控制、減員增效發(fā)展戰(zhàn)略籌資并加快發(fā)展創(chuàng)新并加快市場拓展保持贏利能力和維持現有市場兼并重組或實施經營轉型薪酬戰(zhàn)略個人激勵個人-團隊激勵個人-團隊激勵加強成本控制薪酬模型中的短期激勵現金獎勵，股權激勵現金獎勵，股權激勵利潤分享，現金獎勵很少，幾乎沒有薪酬模型中的長期激勵股票期權股票期權、虛擬股權（有限參與）股票購買很少，幾乎沒有基本薪酬市場中低水平市場中高水平市場較高水平市場中低水平福利低于市場水平低于市場水平略高于市場水平低于或等于市場水平薪酬模型的選擇必需符合公司開展階段

16、的普通特征和詳細條件，并與之匹配相對穩(wěn)定的組織構造：體系穩(wěn)定，一段時間內不發(fā)生大的變化規(guī)范而明晰的部門職能劃分：關鍵職能部門、績效導向等符合要求的、規(guī)范的職位闡明書：職責界定、任職資歷要求等明確的人員需求方案：合理預算并控制本錢1234薪酬設計必要的人力資源前提 內部公平2即同一公司中,不同職務的員工獲得的工資應與各崗位對公司做出的奉獻成正比內部不公平導致員工不稱心要素添加,影響任務積極性自我公平1即同一公司中處于一樣崗位的員工獲得的工資應與其付出成正比工資自我不公平,導致員工敬業(yè)精神弱化,任務積極性不高外部公平3即同一行業(yè),同一地域或同等規(guī)模的不同公司中的類似職位的工資應根本一樣 外部不公平

17、,呵斥人員流失隱患,并且影響外部人才引進任何薪酬方案的設計，都必需確保三個公平的合理實現任何薪酬方案的設計，都必需確保三個公平的合理實現對內公平性對外競爭性企業(yè)支付才干范圍內管理者容易掌握和操作符合法規(guī)和行業(yè)監(jiān)管要求便于員工了解設計方案最終將力求到達以下目的 12345運營戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源方案薪酬理念薪酬構成與市場定位薪酬管理系統固定薪酬浮動薪酬職位分析/才干分析職位評價主要目確實認等級架構/職位基準中心才干+專業(yè)才干確認薪酬構造設計獎金分配方案長期鼓勵股票期權/遞延現金長期運營結果長期鼓勵方案外部競爭性-經過參閱同行業(yè)市場程度內部公正性-以職位評價確定的級別體系為根據可接受的合法的粗淺易懂

18、的較易管理的靈敏的對企業(yè)適宜的薪酬管理系統應具備的的特性戰(zhàn)略性的薪酬管理系統薪酬體系設計方法及案例分享為職位價值付薪職位(Position)為績效奉獻付薪績效(Performance)為個人差別付薪個人(Person)市場(Market)作為人力資源的根底實際，3P + 1M付薪指點著整個現代人力資源管理體系.任職資歷、才干素質績效考核職位評價12345職位價值評價與序列劃分薪酬程度設計帶寬和檔位設計薪酬構造設計績效導向設計薪酬體系設計流程1、確定各規(guī)范崗位的所在序列、層級2、計算出各序列規(guī)范崗位對應在職者實踐薪酬，并計算各等均值3、利用數學模型回歸出各序列現狀趨勢線4、尋覓市場數據，就全司及

19、各序列分別進展對比分析，找出問題及改良方向5、調整企業(yè)總的薪酬曲線定位7、確定福利部分設置；根據序列特點、市場情況設置固定/績效比例9、確定各序列實踐設計曲線并測算序列總本錢10、本錢變動分析1、規(guī)范崗位分析2、層級本錢估算6、根據各序列的實踐特點、市場程度調整各序列曲線兼顧內部公平與外部競爭性的薪酬設計流程職位價值評價將經過先進的管理軟件和有效評價工具將企業(yè)內部各類職位的相對價值用數量等級的方式予以表達，是構建公司內部職位價值序列的根底?，F有職位體系梳理職位評價職位等級矩陣消費經理總裁運營總監(jiān)財務經理出納專員質檢員消費專員前臺財務總監(jiān)稅務主管銷售主管會計專員職位等級職位21總裁17運營總監(jiān)財

20、務總監(jiān)1615生產資源經理財務經理11銷售主管稅務主管1098生產調度專員統計專員76內勤5前臺4投入參量產出市場定位法要素評分法配對比較法 偏重于外部 偏重于內部應擔任任處理問題知識才干薪酬設計步驟一B：職位序列劃分編號序列職種職 位 匹 配1管理序列經營公司總經理、副總經理高層職位對經營決策結果負責管理主要指部門經理、副經理等職位；對職能管理負責執(zhí)行主要指基層主管，對管理標準落實負責2專業(yè)支持序列(或職能序列)計劃統計主要指經營計劃、專業(yè)統計分析的職位財務金融從事財務、審計、金融證劵管理專業(yè)職位人力資源從事人力資源管理專業(yè)支持職位戰(zhàn)略研究產業(yè)與戰(zhàn)略等專項研究職位專項管理從事企業(yè)策劃；企業(yè)文

21、化；基建與技改、投資、行政后勤、科研管理、法務、質量檢驗、客服等專項事務工作的職位物流倉儲從事采購、物流運輸、倉儲事務管理的職位3技術序列設備從事研發(fā)現場設備工作的技術人員電氣從事電氣技術的專業(yè)技術人員質量從事質量分析技術的專業(yè)技術人員工民建建筑、結構、暖通、熱力、給排水、工程概算等技術職位人員4營銷序列市場從事市場分析與管理的職位銷售從事銷售一線工作的職位5生產作業(yè)序列技術從事設備維修、保養(yǎng)等技術工種職位操作從事生產制造主工藝流程具體操作的職位輔助從事生產輔助工作的職位6研發(fā)序列工藝從事研發(fā)與現場工藝設計人員產品研發(fā)從事新產品研發(fā)人員薪酬設計步驟二：薪酬程度設計普通員工層主管層管理層高級管理

22、層50P75P90P25P10P行業(yè)市場數據分析薪酬程度定位 將公司現有薪酬情況進展數學分析，確定公司現有薪酬程度在市場中的位置 根據公司薪酬戰(zhàn)略定位，結合市場薪酬數據分析，選擇薪酬目的值 對公司關注的關鍵崗位和中心人才的薪酬程度進展有傾向性的提高，以到達吸引行業(yè)優(yōu)秀人才和保管現有人才的目的各層級各職位收入情況對比分析市場薪酬定位分析崗位薪酬福利程度分析崗位薪酬福利分布情況分析例如重點提高職位等級較高的薪酬程度薪酬現狀程度回歸TC薪酬設計步驟二：薪酬程度設計例如例如XX公司研發(fā)序列薪酬程度設計方案XX公司操作序列薪酬程度設計薪酬設計步驟三：帶寬和檔位設計上限帶寬下限帶寬散點中位值趨勢線3 4

23、5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%16 2,4402,662 20%9%1516% 2,800 3,055 20%9%1423% 3,200 3,491 20%9%1625% 3,700 4,036 20%9%819% 4,000 4,364 20%9%2155% 4,850 5,483 30%13%1412% 5,550 6,274 30%13%1545% 6,400 7,235 30%13%144

24、2% 7,300 8,517 40%17%1547% 8,400 9,800 40%17%1554% 9,700 11,317 40%17%1353% 11,000 12,833 40%17%1559% 12,700 14,817 40%17%1453% 14,500 16,917 40%17%1557% 16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 1

25、5161718職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級差薪酬帶寬和檔位分析薪酬帶寬和檔位設計 分析公司現有薪酬體系的帶寬和檔級 綜合參考行業(yè)整體數據、業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)數據和同類型企業(yè)數據 結合公司現有職位體系及未來能夠的組織架構，根據薪酬程度設計方案，設計并調整薪酬檔位和帶寬 對高管、中心技術等關鍵崗位設計具有充分競爭力和鼓勵作用的帶寬和檔級 使得職位等級相對較低的中心崗位人員在現有職位上可以獲得與較高等級職位同等程度的薪酬例如例如XX公司研發(fā)序列帶寬與檔位設計方案薪酬設計步驟三：帶寬和檔位設計例如XX公司操作序列帶寬與檔位設計方案薪酬設計步驟三：帶寬和檔位設計例如例如薪酬設計步驟四：薪酬構造設計薪酬構造分析例如薪酬設計步驟四：薪酬構造