南開MBA戰(zhàn)略管理-從戰(zhàn)略到行動(dòng)ppt課件

1、第十六講 從戰(zhàn)略到行動(dòng)主要內(nèi)容要把戰(zhàn)略最終轉(zhuǎn)化成為業(yè)績，不僅需求頑強(qiáng)拼搏的精神和精益求精的任務(wù)作風(fēng)，也需求用一組績效目的來引導(dǎo)員工的行動(dòng)，近年來頗為流行的平衡計(jì)分卡正是這樣一種管理工具。這一單元主要引見平衡計(jì)分卡的原理和運(yùn)用，內(nèi)容包括：一、戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)二、平衡計(jì)分卡的根本構(gòu)成三、戰(zhàn)略地圖四、關(guān)鍵績效目的的選擇五、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程一、戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)麥肯錫公司的兩位專家曾提出這樣的問題，“戰(zhàn)略是高明的，但他能付諸實(shí)施嗎？兩位專家指出：一項(xiàng)有能夠付諸實(shí)施的戰(zhàn)略，要比一項(xiàng)原那么上也許更高明但企業(yè)力所不能及的戰(zhàn)略，能獲得更好的成果。戰(zhàn)略根本上可以分為兩類：轉(zhuǎn)換型戰(zhàn)略和運(yùn)營性戰(zhàn)略。采用轉(zhuǎn)換型

2、戰(zhàn)略的企業(yè)能夠面臨很大的不確定性，戰(zhàn)略的目的在于改動(dòng)游戲規(guī)那么；而采用運(yùn)營型戰(zhàn)略的公司棉隊(duì)的不確定程度較低，多數(shù)公司試圖遵照舊的游戲規(guī)那么戰(zhàn)勝競爭對手。一些公司的事例闡明在運(yùn)營型戰(zhàn)略中掌握正確衡量規(guī)范的重要性，改良業(yè)績的措施是企業(yè)高層管理者議事日程中主要的內(nèi)容，是各級管理者專注的任務(wù)。戰(zhàn)略思想的斷層一家咨詢公司對美、日、英、法、意、德、澳這七個(gè)興隆國家中年運(yùn)營收入超越五億美圓的大型公司進(jìn)展了調(diào)研，發(fā)如今1988至1998西方工業(yè)國家經(jīng)濟(jì)最為景氣的十年間，這些大企業(yè)中只需八分之一的累計(jì)年盈余超越5.5%，且股東報(bào)酬率超越資金本錢。而這些公司中的三分之二都訂立了高于9%的生長目的，真正實(shí)現(xiàn)這一目的

3、的企業(yè)不到非常之一。真正的問題并不在“拙劣的戰(zhàn)略，而在于“差勁的執(zhí)行卡普蘭和諾頓，多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行方面是不勝利的。緣由之一是戰(zhàn)略思想與行動(dòng)之間出現(xiàn)斷層。戰(zhàn)略思想與行動(dòng)之間的斷層往往是認(rèn)識(shí)上的斷層，高層指點(diǎn)以為他曾經(jīng)選定了明確的目的，而下屬卻不知所措。為何戰(zhàn)略難以實(shí)施戰(zhàn)略方案應(yīng)該具有內(nèi)在一致性，假設(shè)一些邏輯關(guān)系不成立，就難以把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)制定戰(zhàn)略的根本假設(shè)如對顧客的根本需求和勝利關(guān)鍵要素的認(rèn)識(shí)存在問題戰(zhàn)略目的之間的關(guān)系不明確好像時(shí)追求多個(gè)相互矛盾的目的，又沒有清楚地界定這些目的的優(yōu)先順序戰(zhàn)略方案具有內(nèi)部一致性時(shí)，以下問題依然會(huì)困擾戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程缺乏充分的組織發(fā)動(dòng)，一線管理者不了解企業(yè)的戰(zhàn)略意

4、圖沒有對組織構(gòu)造進(jìn)展適度調(diào)整，一些重要管理職能沒得到強(qiáng)化授權(quán)不當(dāng)，下一級單位或自行其事，或不知所為管理重心或組織資源配置不當(dāng)短少引導(dǎo)行動(dòng)的績效目的不能夠事先設(shè)計(jì)出一切的行動(dòng)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成行動(dòng)要走出戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)，就要把戰(zhàn)略不斷地轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，但許多行動(dòng)，特別是在戰(zhàn)略實(shí)施過程中對任務(wù)進(jìn)展繼續(xù)改良的行動(dòng)方案，往往來自于一線管理者的提議，而戰(zhàn)略方案中的“行動(dòng)，只能為繼續(xù)改良指明方向。許多美國企業(yè)實(shí)施的六西格瑪戰(zhàn)略為我們提供了有價(jià)值的啟示。這些企業(yè)推行六西格瑪戰(zhàn)略時(shí)會(huì)建立由黑帶巨匠、黑帶、綠帶等人員組成的人力資源構(gòu)造，這些資歷不僅反映出相應(yīng)人員的資質(zhì)與才干，獲得這些資歷也是進(jìn)一步提升的條件，企業(yè)還采用“七

5、步驟方法不斷引出新的行動(dòng)。 “七步驟方法的要點(diǎn)是界定問題，找出緣由，然后經(jīng)過分析，制定方法及實(shí)行改良，最終把改良方法制度化。六西格瑪管理的七步驟方法第一步：尋覓問題。把要改善的問題找出來，當(dāng)目的鎖定后便召集有關(guān)員工，成為改善主力,并選出工程指點(diǎn)人。第二步：研討現(xiàn)時(shí)消費(fèi)方法。搜集現(xiàn)時(shí)消費(fèi)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。第三步：為問題找出緣由。結(jié)合有閱歷工人，利用頭腦風(fēng)暴、質(zhì)量管理表或魚骨圖表，找出每一個(gè)能夠發(fā)生問題的緣由。第四步：方案及制定處理方法。再利用各有閱歷員工和技術(shù)專才，經(jīng)過頭腦風(fēng)暴方法和各種檢驗(yàn)方法,找出各處理方法。第五步：檢查效果。經(jīng)過數(shù)據(jù)搜集、分析、檢查其處理方法能否有效和到達(dá)什么效果。第六

6、步：把有效方法制度化。當(dāng)方法證明有效后，便制定為任務(wù)守那么。第七步：檢討效果并開展新目的。有效的繼續(xù)改良繼續(xù)改良展動(dòng)是內(nèi)生的實(shí)踐上，戰(zhàn)略行動(dòng)的主要內(nèi)容都是內(nèi)生的 ，而戰(zhàn)略實(shí)施的誤區(qū)之一正是過分依托外部單位如咨詢公司。一些企業(yè)實(shí)施的六西格瑪戰(zhàn)略的閱歷通知人們，假設(shè)繼續(xù)改良展動(dòng)不能與戰(zhàn)略相結(jié)合比如對某個(gè)即將被市場淘汰的產(chǎn)品進(jìn)展改良，這些行動(dòng)就會(huì)變得毫無意義。 有效的繼續(xù)改良至關(guān)重要，為此要讓一線管理者明白戰(zhàn)略行動(dòng)的內(nèi)涵以一組反映戰(zhàn)略意圖的績效目的誘發(fā)繼續(xù)改良展動(dòng)二、平衡計(jì)分卡的根本構(gòu)成1990年，哈佛商學(xué)院教授卡普蘭(RobertSKaplan)與復(fù)興集團(tuán)總裁諾頓(DavidPNorton)在咨詢

7、任務(wù)中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)運(yùn)用企業(yè)計(jì)分卡(Corporate Scorecard)，兩人開場共同研討“未來的組織績效測評方法 。1990年12月研討小組反復(fù)討論后確定，計(jì)分卡圍繞四個(gè)獨(dú)特角度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部、學(xué)習(xí)與生長，組成新的測評系統(tǒng)稱之為平衡計(jì)分卡。1992年1-2月于哈佛商業(yè)評論發(fā)表論文，并引起各界的廣泛關(guān)注。出發(fā)點(diǎn)之一，“只需可以丈量，才可以管理根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查，到2000年為止，在雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。一個(gè)簡要的例子駕駛飛機(jī)所需的信息燃料飛行速度、高度方向目的地在復(fù)雜的飛行義務(wù)中，假設(shè)只需一項(xiàng)指針數(shù)據(jù)，航行是非常危險(xiǎn)的。儀

8、表板必需能同時(shí)提供許許多多的重要數(shù)據(jù)，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員做最好的反響與判別，才干安然抵達(dá)目的地。 卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡籠統(tǒng)的比喻為飛機(jī)座艙中的指示盤：它使企業(yè)經(jīng)理可以一眼發(fā)現(xiàn)復(fù)雜的信息。 飛行高度飛行速度耗油量傳統(tǒng)財(cái)務(wù)測評的缺陷缺乏以引導(dǎo)或評價(jià)組織在競爭環(huán)境中位置只解釋過去部份行動(dòng),并無法闡明全部行動(dòng)無法反映公司無形資產(chǎn)的價(jià)值: 優(yōu)良產(chǎn)品或效力 新產(chǎn)品開發(fā)才干訓(xùn)練有素的員工 快速呼應(yīng)的流程 稱心與忠實(shí)顧客因應(yīng)環(huán)境的對策不能靠一個(gè)儀表駕駛飛機(jī)呵斥問題的緣由財(cái)務(wù)目的的不盡如人意來自：財(cái)務(wù)目的屬于結(jié)果性目的:只能通知管理

9、人員先前決策的結(jié)果，很少用來預(yù)測未來的績效。無法對正在進(jìn)展的活動(dòng)進(jìn)展評價(jià),無法提供決策所需信息。財(cái)務(wù)性目的強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而非外部性，將實(shí)踐數(shù)與預(yù)算數(shù)相比，而非與競爭者相比。改善情況的建議結(jié)合先導(dǎo)性的目的找出財(cái)務(wù)目的與日常業(yè)務(wù)行為的關(guān)系平衡計(jì)分卡察看企業(yè)的四個(gè)角度測評目的目的財(cái)務(wù)角度我們怎樣滿足股東？測評目的目的內(nèi)部流程角度我們必需擅長什么？測評目的目的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價(jià)值？測評目的目的顧客角度顧客怎樣看我們？對四個(gè)角度的簡單解釋財(cái)務(wù)方面：其目的是處理“股東如何對待我們?這一類問題。通知企業(yè)管理者他們的努力能否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用，因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和

10、歸宿。總之，財(cái)務(wù)方面是描畫曾經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)目的包括銷售額、利潤額、資產(chǎn)利用率等。顧客方面：其目的是處理“顧客如何對待我們?這一類問題。經(jīng)過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、效力和本錢幾個(gè)方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和稱心程度?？蛻舴矫姹磉_(dá)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻裟康陌ㄋ拓洔?zhǔn)時(shí)率、客戶稱心度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。對四個(gè)角度的簡單解釋續(xù)內(nèi)部流程方面：其目的是處理“我們擅長什么?這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對顧客稱心度有重要影響的企業(yè)過程。如消費(fèi)率、消費(fèi)周期、本錢、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速

11、度、出勤率等。內(nèi)部過程是企業(yè)改善其運(yùn)營業(yè)績的重點(diǎn)。學(xué)習(xí)和生長方面：其目的是處理“我們是在提高嗎?這一類問題，將留意力引向企業(yè)未來勝利的根底，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的平衡平衡意味著不能只看重某一方面，而應(yīng)同時(shí)關(guān)注在長期與短期目的之間在外部計(jì)量股東和客戶和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和生長之間在所求結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間在強(qiáng)調(diào)客觀性丈量和客觀性丈量之間平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)同時(shí)關(guān)注各主要目的，防止片面性限制運(yùn)用的測評目的的數(shù)目，便于把握要點(diǎn)把留意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來，將績效評價(jià)提升到戰(zhàn)略層次，要求組織的高階管理者必需參與規(guī)范的訂定和衡量結(jié)果的詮釋與決策。 平衡計(jì)分卡在

12、戰(zhàn)略績效測評上的運(yùn)用測評目的的指點(diǎn)作用顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)目的短期財(cái)務(wù)績效提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升將使命轉(zhuǎn)化成為希望的成果戰(zhàn) 略 的 成 果稱心的股東 愉悅的顧客 有效的流程 高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略行動(dòng)與個(gè)人目的我們必需做平衡計(jì)分卡執(zhí)行與聚焦戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略演繹為衡量目的戰(zhàn)略我們的競爭與開展方案愿景我們想成為中心價(jià)值我們所注重的使命我們?yōu)楹未嬖谌?、?zhàn)略地圖要把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，首先要從行動(dòng)的層面描畫戰(zhàn)略，在這方面，軍事戰(zhàn)略的實(shí)施過程為我們提供了很好的闡明。一個(gè)方案縝密的軍事戰(zhàn)略要清楚地闡明每個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行單位比如師或團(tuán)承當(dāng)?shù)牧x務(wù)、行進(jìn)道路與完成的時(shí)間。每一戰(zhàn)略執(zhí)行單位再對戰(zhàn)斗單位進(jìn)展部

13、署。企業(yè)具有更復(fù)雜的構(gòu)造，每個(gè)企業(yè)都承當(dāng)著多重相互矛盾的目的，如生長和收益在很多情況下就是一對矛盾的目的，各部門對這些目的的奉獻(xiàn)也不是簡單的線性關(guān)系。正式由于這種緣由，在執(zhí)行戰(zhàn)略之前，更應(yīng)努力把戰(zhàn)略描畫清楚。戰(zhàn)略地圖正是把戰(zhàn)略講述清楚的一個(gè)工具。例：東京三菱銀行美洲事業(yè)單位的戰(zhàn)略地圖開展后備人才方案提供信譽(yù)與產(chǎn)品相關(guān)訓(xùn)練工程良好的任務(wù)環(huán)境任務(wù)團(tuán)隊(duì)有競爭力的薪酬添加費(fèi)用收入加強(qiáng)本錢控制將信譽(yù)本錢降至最低從中心顧客爭取最大營收添加凈利提供快速準(zhǔn)確的效力提供全球網(wǎng)路銀行業(yè)務(wù)成為美洲最大外籍零售銀行成為可靠的信譽(yù)來源區(qū)隔與分級親密協(xié)同協(xié)作瞄準(zhǔn)區(qū)隔時(shí)機(jī)加強(qiáng)災(zāi)難復(fù)原與繼續(xù)運(yùn)營方案授信核準(zhǔn)流程加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)同

14、協(xié)作推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新加強(qiáng)拉美地域風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)防性風(fēng)險(xiǎn)管理營收生長風(fēng)險(xiǎn)管理提高效率財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度人力資本角度銀行整體目的事業(yè)單位目的分工目的戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)略性衡量工程戰(zhàn)略是由一組戰(zhàn)略主題所組成的，戰(zhàn)略主題闡明了企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其市場定位。假設(shè)一項(xiàng)戰(zhàn)略只是簡要地闡明了長期目的，而不能把戰(zhàn)略展開成為假設(shè)干主題，戰(zhàn)略實(shí)施也就無從談起。對戰(zhàn)略主題的進(jìn)一步展開，可以把主題與價(jià)值鏈更好地銜接在一同，如開展“復(fù)合型供應(yīng)鏈這個(gè)主題就涉及電子商務(wù)、顧客管理、物流、信息效力、多點(diǎn)嵌入供應(yīng)鏈這五方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略地圖中的圓圈被稱為戰(zhàn)略性衡量工程，每個(gè)工程可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績效目的來衡量。戰(zhàn)略性衡量工程是戰(zhàn)略主題的詳細(xì)表達(dá)，

15、同時(shí)又是設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的根底。經(jīng)過列出一組戰(zhàn)略性衡量工程以及相互之間的邏輯聯(lián)絡(luò)，戰(zhàn)略地圖可以把戰(zhàn)略“說清楚，講明白。繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖由一組“戰(zhàn)略性衡量工程組成的邏輯構(gòu)造圖，每個(gè)衡量工程既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對象。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的過程中，戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)衡量工程被展開成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績效目的。經(jīng)過對這些目的的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。戰(zhàn)略地圖內(nèi)的邏輯關(guān)系也可以被解釋為IF-THEN關(guān)系，比如，“假設(shè)提高年?duì)I收額，那么可以添加利潤。但這種邏輯關(guān)系只在一定的前提假設(shè)下才成立，繪制戰(zhàn)略地圖時(shí)首先要檢驗(yàn)相關(guān)假設(shè)。股東價(jià)值財(cái)務(wù)角度顧客角度過程角度學(xué)習(xí)與成長消費(fèi)率添加

16、營收價(jià)錢質(zhì)量時(shí)間功能同伴品牌 人力資本信息資本組織資本運(yùn)營管理創(chuàng)新管理顧客管理法規(guī)管理平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略地圖架構(gòu)產(chǎn) 品 屬 性關(guān)系籠統(tǒng) 顧客價(jià)值主張 廓清為顧客發(fā)明價(jià)值的條件。 因果關(guān)系 界定無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的邏輯鏈條。 價(jià)值發(fā)明流程 界定將無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財(cái)務(wù)成果的內(nèi)部流程。 聚合資產(chǎn)與活動(dòng) 界定為發(fā)明價(jià)值而必需獲取和整合的無形資產(chǎn)。長短期目的的戰(zhàn)略平衡繪制戰(zhàn)略地圖不只是在幾個(gè)戰(zhàn)略性衡量工程之間連上幾條線，而更重要的是明確戰(zhàn)略是如何在相互矛盾的目的之間達(dá)成平衡。普通而言，經(jīng)過生長來提高股東價(jià)值的過程要比經(jīng)過效率的途徑來得緩慢，但更具有長期性。戰(zhàn)略應(yīng)該明確闡明，企業(yè)在這兩個(gè)方向上希望到達(dá)的

17、目的以及要投入的力量。長期股東價(jià)值改良本錢構(gòu)造提高資產(chǎn)利用率擴(kuò)展?fàn)I收時(shí)機(jī)強(qiáng)化顧客價(jià)值提高效率加速生長降低資金本錢提高合格率管理產(chǎn)能消除瓶頸添加新的營收來源添加從現(xiàn)有顧客獲得的營收為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略主題而必需匹配的內(nèi)容利潤飛機(jī)數(shù)較少添加營收吸引并維系更多乘客準(zhǔn)時(shí)效力最低價(jià)錢縮短起降周期時(shí)間戰(zhàn)略性任務(wù)活動(dòng)梯操作人員地勤人員整合戰(zhàn)略性系統(tǒng)值班排程戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案行動(dòng)方案預(yù)算標(biāo)的關(guān)鍵績效目的目的工程戰(zhàn)略主題：頻繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人員訓(xùn)練推出地勤系統(tǒng)溝通方案員工持股方案最正確周轉(zhuǎn)時(shí)間執(zhí)行顧客關(guān)系管理系統(tǒng)質(zhì)量管理系統(tǒng)顧客愛用方案到達(dá)70%第一第一30分鐘三年

18、達(dá)100%100%100%100%任務(wù)齊備程度信息系統(tǒng)就緒戰(zhàn)略認(rèn)知程度員工持股人數(shù)比例地面停留時(shí)間反復(fù)顧客數(shù)航空局評選顧客評選年增長%10年增長%5年增長%2市場價(jià)值每座位營收飛機(jī)租賃本錢開展必需技藝開展援助系統(tǒng)地勤人員與戰(zhàn)略整合快速的起降吸引并維系更多顧客航班準(zhǔn)時(shí)最低價(jià)錢獲利率營收增長較少的飛機(jī)數(shù)準(zhǔn)時(shí)起飛率95%顧客數(shù)年增長%10四、關(guān)鍵績效目的的選擇戰(zhàn)略性衡量工程需求用一些績效目的來衡量，才干到達(dá)戰(zhàn)略管理的目的。普通來說，許多衡量工程都對應(yīng)著某些目的，因此列出目的并不困難。但平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)運(yùn)用少量的目的來反映戰(zhàn)略的進(jìn)程。這種聚焦使得管理層將發(fā)明價(jià)值這類廣泛的目的轉(zhuǎn)化成特定行動(dòng)方案，因此也協(xié)

19、助了解組織中誰對于績效提升負(fù)有什么責(zé)任。關(guān)鍵績效目的，特別是反映顧客、過程與學(xué)習(xí)曾面的關(guān)鍵目的必需具備兩個(gè)特性：價(jià)值影響力Value Impact，即這個(gè)目的對其他績效目的的影響與“管理影響力Management Influence，即這個(gè)目的可以經(jīng)過哪些管理手段來改良。平衡計(jì)分卡的中心是戰(zhàn)略地圖，而非關(guān)鍵績效目的。例：對顧客價(jià)值主張的衡量需求留意的是，并非每個(gè)衡量工程都可以用目的全面地反映出來，終究選擇這個(gè)或那個(gè)目的來衡量，往往會(huì)對組織的管理任務(wù)產(chǎn)生影響。例如，美國通用電氣公司的一個(gè)事業(yè)部曾選用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的檢修時(shí)間來反映任務(wù)效率，威爾奇建議改為用“wing to wing的時(shí)間，由于這是顧客

20、可以感遭到的，而且反映了全過程的效率。相對競爭對手的價(jià)錢降低顧客的本錢產(chǎn)品的不良率顧客埋怨次數(shù) 完美的質(zhì)量準(zhǔn)時(shí)交付的比例顧客的前置時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交付產(chǎn)品產(chǎn)品或效力覆蓋顧客需求的比例庫存中斷的比例提供最正確選擇戰(zhàn)略實(shí)施中的無形資產(chǎn)從戰(zhàn)略實(shí)施的角度看，卡普蘭和諾頓將無形資產(chǎn)歸為三類：人力資本，戰(zhàn)略所要求的人和技藝的匹配情況信息資本，戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、根底設(shè)備的匹配情況組織資本，戰(zhàn)略所要求的組織發(fā)動(dòng)以及支持變革的才干這些無形資產(chǎn)并不能獨(dú)立的發(fā)明價(jià)值，而必需與戰(zhàn)略銜接在一同。如何設(shè)定目的值標(biāo)的以目前的程度難以達(dá)成以目前的程度可以達(dá)成創(chuàng)新、突破(改良展動(dòng))維 持(日常管理)現(xiàn)況目的值例:提高市場占有率現(xiàn)況

21、20%目的值 35%改良展動(dòng)15%日常管理20%例：印度塔塔集團(tuán)汽車塑膠系統(tǒng)公司印度塔塔集團(tuán)的汽車塑膠公司是一個(gè)專門消費(fèi)汽車配件的企業(yè)，該公司是印度國內(nèi)汽車制造商的一級供應(yīng)商，提供汽車面板車門襯墊等多種產(chǎn)品，同時(shí)為國際上許多知名汽車公司提供配套產(chǎn)品。該公司奉行總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。該公司的財(cái)務(wù)目的非常獨(dú)特，即要把運(yùn)用資本該公司占用集團(tuán)的資本的收益率提高到加權(quán)平均資本本錢以上。該公司采用的平衡計(jì)分卡由30多個(gè)目的組成，經(jīng)過運(yùn)用這種方法，公司指點(diǎn)可以把留意力集中在關(guān)鍵績效領(lǐng)域之中，并且可以在尋多問題上達(dá)成共識(shí)。塔塔汽車塑膠系統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)構(gòu)面F5：提高資產(chǎn)利用率F6：成為業(yè)界的本錢指點(diǎn)F1：提高資產(chǎn)報(bào)

22、酬率F3：提高從現(xiàn)有顧客獲得的收益F2：添加顧客人數(shù)，添加利潤F4：建立外銷業(yè)務(wù)，添加收益C1：高附加值產(chǎn)品與效力的首選，低本錢且全方位效力提供者C3：到達(dá)世界級的質(zhì)量和交貨期的低本錢制造，向顧客提供價(jià)值C2：以明顯較低的本錢和較短的時(shí)間執(zhí)行整體專案管理P2：提高質(zhì)量以滿足顧客要求P7：改良設(shè)計(jì)、壓型以及專案管理的才干P4：提高資產(chǎn)利用率降低運(yùn)營本錢P6：開展同伴關(guān)系，提高技術(shù)并拓展新事業(yè)P1：提高組裝才干以獲取模塊的供應(yīng)P5：在顧客關(guān)系管理上展現(xiàn)出優(yōu)良的成果L2：建立中心競爭力L1：經(jīng)過整合與授權(quán)，營造推進(jìn)展動(dòng)的氣氛L3：整合一切流程中的信息顧客構(gòu)面過程構(gòu)面學(xué)習(xí)構(gòu)面P3：提高交貨才干以滿足國

23、內(nèi)外顧客要求該公司的平衡計(jì)分卡衡量項(xiàng)目指 標(biāo)F1：提高資產(chǎn)報(bào)酬率運(yùn)用資本報(bào)酬率F2：增加顧客人數(shù)，增加利潤新代工廠商數(shù)量新代工廠商的銷售額F3：提高從現(xiàn)有顧客獲得的收益現(xiàn)有代工廠商的銷售額現(xiàn)有代工廠商新增銷售額F4：建立外銷業(yè)務(wù)，增加收益外銷的銷售額F5：提高資產(chǎn)利用率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)F6：成為業(yè)界的成本領(lǐng)導(dǎo)營業(yè)成本/銷售相對于標(biāo)準(zhǔn)成本的降低率C1：高附加值產(chǎn)品與服務(wù)的首選，低成本且全方位服務(wù)提供者接獲的作為模組提供者獲得的詢價(jià)單價(jià)值作為模組提供者獲得的訂單價(jià)值C2：以明顯較低的成本和較短的時(shí)間執(zhí)行整體專案管理接獲的整體專案的詢價(jià)單價(jià)值接獲的整體專案的訂單價(jià)值C3：達(dá)到世界級的質(zhì)量和交貨期的低成本制造

24、，向顧客提供價(jià)值顧客滿意度指數(shù)因質(zhì)量問題獲J。D。Power引述的次數(shù)該公司的平衡計(jì)分卡續(xù)P1：提高組裝能力以獲取模塊的供給能力指數(shù)P2：提高質(zhì)量以滿足顧客要求顧客百萬件產(chǎn)品退貨率P3：提高交貨能力以滿足國內(nèi)外顧客要求符合交貨要求的百分比（準(zhǔn)確及時(shí)交貨）相對于標(biāo)準(zhǔn)成本的物流成本降低率P4：提高資產(chǎn)利用率降低運(yùn)營成本設(shè)備的整體效率物料成本相對于標(biāo)準(zhǔn)成本能源成本所占銷售額的百分比P5：在顧客關(guān)系管理上展現(xiàn)出優(yōu)異的成績關(guān)系指數(shù)P6：發(fā)展伙伴關(guān)系，提高技術(shù)并拓展新事業(yè)通過伙伴關(guān)系獲得的技術(shù)數(shù)量通過伙伴關(guān)系增加的營收P7：改進(jìn)設(shè)計(jì)、壓型以及專案管理的能力產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間的降低率L1：通過整合與授權(quán)，營造推進(jìn)

25、行動(dòng)的氛圍有多少員工的績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)授權(quán)指數(shù)L2：建立核心競爭力戰(zhàn)略技能涵蓋指數(shù)L3：整合所有流程中的信息信息技術(shù)涵蓋流程的百分比信息技術(shù)效率滿意度（調(diào)查）五、基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程實(shí)際上講，平衡計(jì)分卡可以用來支持任何一種戰(zhàn)略。但對于不同企業(yè)、不同類型的戰(zhàn)略而言，平衡計(jì)分卡的構(gòu)造和內(nèi)容能夠會(huì)有很大不同。追求生長和追求收益的企業(yè)，財(cái)務(wù)目的能夠不同有時(shí)四個(gè)角度缺乏以反映企業(yè)的行進(jìn)姿態(tài)，如某個(gè)金融機(jī)構(gòu)就把風(fēng)險(xiǎn)作為平衡計(jì)分卡的第五個(gè)角度。平衡計(jì)分卡的作用是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，假設(shè)將平衡計(jì)分在戰(zhàn)略分析與謀劃階段就融入戰(zhàn)略管理過程之中，可以使戰(zhàn)略生成與戰(zhàn)略實(shí)施堅(jiān)持高度的一致性，使戰(zhàn)略更容易被執(zhí)行。戰(zhàn)略管理過程由五項(xiàng)義務(wù)組成，以下圖闡明了基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理過程。將平衡計(jì)分卡融入戰(zhàn)略管理過程確立遠(yuǎn)景、使命和目標(biāo)外部分析內(nèi)部分析