流程再造ppt課件

1、企業(yè)流程改造(Business Process Reengineering)壹 何謂流程一系列能為顧客發(fā)明價值的任務(wù)義務(wù)-Michael Hammer流程(PROCESS)，是為了達成某一特定的結(jié)果所必需之一系列作業(yè)活動的串連，而這些作業(yè)活動集合了所需的人員、設(shè)備、資料，并運用特定的作業(yè)方法，已達成為顧客發(fā)明更多價值的結(jié)果。普通流程的特征可衡量的投入添加附加價值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出可反復(fù)的過程投 入人員設(shè)備物料技術(shù)顧客需求資金訓(xùn)練 添加附加價值的生產(chǎn)作業(yè)活動產(chǎn) 出產(chǎn)品服務(wù)資訊貳 、流程改造的認識流程改造的定義-為了到達現(xiàn)代運營的最重要課題的降低本錢、提高質(zhì)量、加快效力速度等，以最新的信息技術(shù)

2、之活用、治本性的重新思索、重估業(yè)務(wù)、徹底翻新作業(yè)流程，來到達戲劇性的上述目的。分業(yè)化專門化管理部門的龐大化脫離顧客滿足的業(yè)務(wù)化透過治本性物流程的減肥化、效率化資訊技術(shù)的發(fā)達活用，連線、網(wǎng)路化等密集相關(guān)資料的整合等。普通企業(yè)決策由上層決定，下層無力中下階層幕僚吃掉訊息的狀況經(jīng)常發(fā)生，缺乏共識站在滿足顧客觀點消除分業(yè)化弊端的流程改造新的認識-一個流程是一系列相關(guān)的義務(wù)，他們集合起來為顧客發(fā)明一種有價值的成果企業(yè)為何要進展流程改造傳統(tǒng)的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法發(fā)明更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是以下三種環(huán)境:顧客第一(CUSTOMERS)企業(yè)不再處于上風(fēng)，顧客擁有決議與支配的主導(dǎo)權(quán)客戶導(dǎo)向，

3、預(yù)期客戶的真正需求參與顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺提供各類產(chǎn)品與效力競爭猛烈(COMPETITION)重新擬定義務(wù)、目的與遠景定義產(chǎn)品與流程的關(guān)系，重新開展適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)流程快速繼續(xù)的改善，堅持競爭優(yōu)勢不斷的改動(CHANGE)企業(yè)要生存，就要不斷的求變重新定位(Re-position)重新組織(Re-organization)重建系統(tǒng)(Re-system)重振活力(Re-vitalizing)流程改造的幾個勝利要素1 站在顧客稱心的觀念重新設(shè)計流程2 包括授權(quán)，實行根本性的改善3 全面活用信息流通技術(shù)4 員工的活性化5 系統(tǒng)思索的流程改造員工的新信心1 薪水是顧客付的-公司內(nèi)任何會影響到與客

4、戶買賣的要素，都很重要2 上班、出席算不上有功-公司付我薪水，是由于我能發(fā)明價值3 不推卸責(zé)任-我必需承當(dāng)責(zé)任，并處理問題4 沒有人可以預(yù)知明天-不斷的學(xué)習(xí)就是我任務(wù)的一部份流程改造易犯的錯誤1 不可單純的預(yù)先設(shè)限問題的定義與流程改造的范圍流程改造是從源流思索的角度來重估流程，當(dāng)然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過程中隱藏了許多處理的對策2不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強而有利的參予是無法達成的3 不要太早放棄流程改造的過程，由于牽涉到權(quán)限的授與，與原有的思索方式不同，遭到各部門的反對的時機也較多，所以不要太早

5、放棄4 不要以小小的成果為滿足根本性的改革就應(yīng)有戲劇性、徹底化的改善流程改造易犯的錯誤5 絕不能只重新設(shè)計任務(wù)過程而已系統(tǒng)性的思索，來到達整體性的改善6 不要把流程改造定位為眾多方案之一流程改造除非以全公司最重要的主題來著眼執(zhí)行，否那么就會半途而廢，無法達成預(yù)期的效果流程改造易犯的錯誤參 流程改造的原理及信息技術(shù)的運用顧客滿意度的分析經(jīng)營觀點的分析現(xiàn)有流程的方式化全公司診斷流程需求分析顧客需求分析診斷(問題、改善 、 目標(biāo)設(shè)定)課題解決方法的檢討實現(xiàn)能夠性的檢討詳細計劃的構(gòu)成最高管理者的報告、承諾計畫內(nèi)容的實施機能再設(shè)計再設(shè)計的替代方 案擬定替代案評估定下優(yōu)先順序?qū)嶒?、實施實施?nèi)容的細化實施、

6、教育訓(xùn)練評價再檢討正式實施(PDCA)改造思索的切入點公司既有的規(guī)那么、流程、習(xí)慣、組織構(gòu)造都不是神圣不可進犯的決策決議方式資料搜集方式任務(wù)安排方式原有控制方式信息的產(chǎn)生及傳送方式經(jīng)理人及員工的角色流程改造的關(guān)鍵要素以顧客導(dǎo)向式的思索方式信息發(fā)生與獲得同時任務(wù)與決策同時發(fā)生以具有控制功能的方式處置訊息流程擔(dān)任人或承辦人自行處置，而不用動用專業(yè)人士平行式的流程處置地理上的分散可以集中處置第一線員工的自主權(quán)流程能否具有附加價值流程改培育是1 重新對流程做徹底且系統(tǒng)化的認識2 從滿足顧客的觀念重新設(shè)計事務(wù)流程3 任務(wù)設(shè)計及價值實際的方法開展流程方式之建構(gòu)與分析網(wǎng)路/網(wǎng)路管理資料庫/資料平安性任務(wù)站或

7、個人電腦流程改造的根本信息技術(shù)運用資 訊 技 術(shù) 應(yīng) 用1 快速的操作系統(tǒng)開發(fā)工具2 語音系統(tǒng)3 自動書認系統(tǒng)4 地理信息系統(tǒng)及全球定位系統(tǒng)5 流程管理系統(tǒng)6 影像及文字處置系統(tǒng)7 電子郵件傳送系統(tǒng)()8 電子買賣系統(tǒng)9 行動及遠程處置系統(tǒng)10 無線網(wǎng)絡(luò)11 仿真工具系統(tǒng)12 多媒體系統(tǒng)(。)也可以這幺說吧!其實就是Enterprise ResourcesPlan企業(yè)資源整合肆、企業(yè)流程改造的實施方法階 段 一準(zhǔn) 備階 段 二計 劃高階主管流程改造的展開：1 需求分析2 建立共識3 成立改造主導(dǎo)小組4 教育培訓(xùn)1組織評估2企業(yè)經(jīng)營評估3 顧客滿意度調(diào)查評估4 資訊技術(shù)應(yīng)用評估階 段 三流程評估

8、、 改造設(shè)計1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2 流程結(jié)構(gòu)檢討比對3 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4 確認流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設(shè)計7 確認新流程8 建立量測評估系統(tǒng)1了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目標(biāo)、範(fàn)圍2 流程結(jié)構(gòu)檢討比對3 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬4 確認流程績效指標(biāo)5檢討瓶頸點及切入點6控制點、介面的重新設(shè)計7 確認新流程8 建立量測評估系統(tǒng)肆、企業(yè)流程改造的實施方法階 段 四實施轉(zhuǎn)型階 段 五管理評估1 訂定實施計劃2 計劃試行3 教育訓(xùn)練4 檢討改善1 流程管理、績效評估2 維持、持續(xù)改善、改造肆、企業(yè)流程改造的實施方法階段一 預(yù)備期高階主管流程改造的展開：1

9、需求分析訪問公司擔(dān)任人確立公司目前遭遇之問題類型，如法令及政府政策之改動、或競爭者之戰(zhàn)略變化，并確認公司目前的需求是求生存、預(yù)防落后、積極擴張。同時訊問公司目前的市場情況，未來的目的及改造的期望2 建立共識及成立改造主導(dǎo)小組透過當(dāng)面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有一樣的看法：a 透過資深管理之研討，建立改革之共識b 組成工程小組c 建立改造運轉(zhuǎn)規(guī)那么d 分析會受改造影響的部門e 設(shè)定改造的目的及優(yōu)先級階段一 預(yù)備期3 教育訓(xùn)練透過教育培訓(xùn)使小組成員有一樣的改造知識背景訓(xùn)練的范圍內(nèi)容有;a 流程之根本概念課程b 顧客需求調(diào)查、績效指針之選擇與評價c 流程分析及改造d 組織與流程e 信息戰(zhàn)略

10、及企業(yè)整體戰(zhàn)略f 改造方案擬定技巧等階段一 預(yù)備期階段二 方案評價期1 組織評價a 了解企業(yè)的組織架構(gòu)b 了解企業(yè)的績效量測系統(tǒng)c 了解企業(yè)內(nèi)的人力資源配置d 了解管理風(fēng)格e 溝通管道及溝通方式f 接受變革的才干2 企業(yè)運營評價產(chǎn)業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的參與者、客戶、產(chǎn)品或效力的替代者、供貨商、競爭者、通路及相關(guān)外要素如法規(guī)、環(huán)境等a 了解企業(yè)運營的情況與其目的b 了解企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)情況c 達成企業(yè)目的所需的競爭需求d 運營構(gòu)造及質(zhì)量要求程度階段二 方案評價期3 顧客稱心度調(diào)查評價a 找出關(guān)鍵顧客的需求b 獲得顧客稱心度資料c 標(biāo)竿企業(yè)績效指針值d 接納及解讀顧客的埋怨階段二 方案評價期4 信

11、息技術(shù)運用評價a 競爭者信息技術(shù)用用評價b 關(guān)鍵信息技術(shù)運用趨勢評價c 企業(yè)現(xiàn)有信息技術(shù)運用評價d 企業(yè)未來信息技術(shù)運用評價階段二 方案評價期階段三 流程評價與改造設(shè)計1流程評價a 確認外在客戶-找出企業(yè)與顧客、供貨商互動關(guān)系的流程b 定義企業(yè)流程的績效評價指針c 確認現(xiàn)有的流程運作方式d 確認公司內(nèi)部與外部流程的運作方式e 確認流程對顧客的價值f 確認流程與組織的關(guān)系g確認流程之資源及本錢h決議流程優(yōu)先級2 流程設(shè)計a了解現(xiàn)有流程架構(gòu)及其目的、范圍b 流程構(gòu)造檢討比對c 檢討流程各活動間的責(zé)任歸屬d 確認流程績效指針e 檢討瓶頸點及切入點f 控制點、接口的重新設(shè)計g 確認新流程h 建立量測評

12、價系統(tǒng)階段三 流程評價與改造設(shè)計階段四 實施與轉(zhuǎn)型1 訂定實施方案2 方案試行3 教育訓(xùn)練4 檢討改善階段五 管理評價1 流程管理、績效評價2 維持、繼續(xù)改善、改造流程改造的勝利(實例闡明)1 美國愛特那人壽與不測事故保險公司(Aetna Life & Casualty)普通要花28天時間處置房屋業(yè)主的保險懇求，經(jīng)流程改造后實踐上只需26分鐘玖可把事情辦好2 克萊斯勒汽車公司(Chrysler)再經(jīng)過其對采購部門購買任何東西時，即使是價值不到10美圓的小文具，卻帶來花在審核、簽署、同意等手續(xù)上300美圓的內(nèi)部費用3 德州儀器的半導(dǎo)體集團要花180天才按訂單向集成電路的客戶發(fā)貨。而競爭對手通常只需花30天4 通用電子公司(General Telephone & Electronics CO.,)GTE的顧客效力部門在接到顧客第一次后，只需2%能及時處理顧客的問題5 百事可樂公司發(fā)現(xiàn)他寄給零售商的發(fā)票中44%有錯誤，這導(dǎo)致大量的調(diào)解費用與客戶不斷的紛爭質(zhì)量系統(tǒng)引薦太友科技質(zhì)量控制系統(tǒng)產(chǎn)品系列 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)分析控制/反響集成/分析MiniData-RTMiniDataMini-SPCTYSPC企業(yè)版自動在線監(jiān)控簡單易學(xué),適用協(xié)助快速實施SPC,替代EXCEL的理想工具功能:消費,質(zhì)量,來料,贊揚,圖表,查詢,數(shù)據(jù)導(dǎo)出,