基于組織的管理溝通

1、魏 江浙江大學(xué)(zh jin d xu)管理學(xué)院教授第三篇 基于組織(zzh)的管理溝通共六十四頁 魏 江 簡介博士、教授、博士生導(dǎo)師研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、技術(shù)創(chuàng)新與管理專業(yè)(zhuny)背景：教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才 教育部寶鋼優(yōu)秀教師獎獲得者 湖北省“楚天學(xué)者”特聘教授 浙江省“新世紀(jì)151人才工程”第一層次，重點(diǎn)資助對象 浙江省杰出青年基金獲得者 哈佛大學(xué)、曼徹斯特大學(xué)訪問教授 曼徹斯特大學(xué)、東吳大學(xué)、中山大學(xué)客座教授 浙江大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略研究院副院長 教育部“創(chuàng)新管理與持續(xù)競爭力” 創(chuàng)新基地副主任 浙江大學(xué)企業(yè)組織與戰(zhàn)略研究所所長 華立集團(tuán)等3家企業(yè)獨(dú)立董事、海爾集團(tuán)等多家企業(yè)高級顧問共六十

2、四頁Ch9 組織溝通環(huán)境(hunjng)與策略共六十四頁如何處理爭議的解決、下屬理解和執(zhí)行交待的任務(wù)；如何提高溝通和會議的效率(xio l)。不同的工作方法、不同的價值觀念導(dǎo)致部門之間、上下之間對事物理解的差異，有時加上信息不對稱，直接影響溝通結(jié)果的有效落實(shí)。在溝通或會議過程中大家都不主動闡述自己的觀點(diǎn)，而對別人的觀點(diǎn)又不以為然。最終使得溝通的效果非常糟糕。我們在組織(zzh)溝通相關(guān)問題的調(diào)查中，管理層提得最多的困惑：共六十四頁9.1 組織溝通：情景討論(toln) 飛船登陸月球Step 1: 個人判斷 (3 minutes) Step 2: 小組判斷 (5 minutes)Step 3:

3、計算分值Step 4: 問題討論Step 5: 結(jié)論提出共六十四頁你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計劃去與已降落月球、作為基地的太空母船會合。然而，因機(jī)械故障，你們的太空船只能迫降在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時許多設(shè)備收到損壞，而為了生存(shngcn)你們必須充分利用未受損壞的裝備自行達(dá)到太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請依據(jù)其重要性分別標(biāo)出1-15（必須全部標(biāo)出），以供你們出發(fā)時酌其重要性決定取舍（比如，你們的體力只能帶13件，就只好放棄另外兩件）。（接下頁）討論(toln)(1):背景共六十四頁討論(toln)(1): 背景介紹一盒

4、火柴(huchi) 壓縮餅干 50英尺尼龍繩 絲質(zhì)降落傘袖珍取暖器 2支0.45口徑手槍1箱脫水寵物喝的牛奶 2大瓶氧氣 星際圖 救生筏 磁羅盤5加侖水 煙火信號槍包括注射器的急救箱太陽能無線電收發(fā)器共六十四頁小組討論注意(zh y)問題小組由3-4位成員組成；每位成員試圖運(yùn)用你的方法，盡可能得出(d ch)大家統(tǒng)一的意見，或者你的觀點(diǎn)盡量取得每位成員的認(rèn)可；不要僅為了避免沖突而改變你的意見；不要僅為了“少數(shù)服從多數(shù)”而改變決定。共六十四頁小組個人時間個人共六十四頁分析：團(tuán)隊(duì)溝通(gutng)中的常見問題 團(tuán)隊(duì)認(rèn)知 溝通效率與效益 時間管理與控制 溝通邏輯與影響 過程細(xì)節(jié)與目標(biāo) 游戲規(guī)則與行為

5、 個體認(rèn)知 正確把握共識/“少數(shù)服從多數(shù)” 決策成員知識結(jié)構(gòu)的差異性和決策 憑直覺決策與說服力共六十四頁現(xiàn)在，請你寫下你自己、團(tuán)隊(duì)存在的最主要溝通障礙(zhng i)：個人障礙（1）（2）（3）團(tuán)隊(duì)障礙（1）（2）（3）并思考：如何克服？共六十四頁ABBBCCCL1L2請分析下圖是什么(shn me)？由什么(shn me)要素組成？9.2 組織(zzh)溝通的問題與挑戰(zhàn)共六十四頁組織(zzh)溝通的障礙特征-媒介(miji)復(fù)雜性：_;-內(nèi)容復(fù)雜性：_；-理念不對稱：_；結(jié)果：信息失真、成本高企、關(guān)系混亂。共六十四頁 （1）主觀障礙 個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒差別； 經(jīng)驗(yàn)水平和知識結(jié)構(gòu)差距

6、； 信息逐級傳遞中的效率降低； 對信息態(tài)度的差異； 主管人員和下級之間相互不信任(xnrn)； 下級人員畏懼感障礙。組織溝通(gutng)的內(nèi)部障礙特征共六十四頁（2）客觀障礙 信息發(fā)送者和接收者空間距離障礙； 社會文化背景障礙； 組織結(jié)構(gòu)層級化帶來障礙。（3）溝通聯(lián)絡(luò)方式障礙 溝通方式選擇不當(dāng)(b dn)； 原則方法不靈活造成的障礙； 語言系統(tǒng)所造成的障礙。 組織溝通的內(nèi)部障礙(zhng i)特征共六十四頁9.3 優(yōu)化組織(zzh)溝通內(nèi)部機(jī)制三要素信息溝通（IT發(fā)展和組織(zzh)結(jié)構(gòu)變革）權(quán)力關(guān)系（權(quán)力結(jié)構(gòu)為了科學(xué)治理）流程優(yōu)化（溝通流程服務(wù)內(nèi)外顧客）三標(biāo)準(zhǔn)有利于信息溝通順暢、對稱、快速

7、有利于權(quán)力關(guān)系簡單、合理、清晰有利于產(chǎn)品或服務(wù)流顧客價值導(dǎo)向共六十四頁優(yōu)化組織內(nèi)部信息控制系統(tǒng)信息收集過程的控制：信息人員素質(zhì)和能力提升、建立和完善信息網(wǎng)絡(luò)、保證信息的準(zhǔn)確性。信息加工處理(chl)的控制：保證信息的準(zhǔn)確性、及時性和反饋性。信息傳遞過程的控制：選擇合適的信息傳遞對象；適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量；控制越級傳遞和非正式渠道溝通。 共六十四頁內(nèi)部角色分析和溝通策略組織內(nèi)部角色定位。對自身角色的清醒認(rèn)識，對他人角色的正確認(rèn)知(rn zh)；組織角色定位對溝通影響。要正確處理好上下級之間的溝通。組織內(nèi)部溝通渠道網(wǎng)絡(luò)正式溝通渠道。包括下向溝通、上向溝通和橫向溝通。非正式溝通渠道。非正式溝通的形

8、態(tài)有四種：群體鏈?zhǔn)健⒚苷Z鏈?zhǔn)?、隨機(jī)鏈?zhǔn)?、單線鏈?zhǔn)健?共六十四頁 案例：組織溝通機(jī)制設(shè)計案例討論：鋼鐵公司人事制度改革。小組報告：每個小組8分鐘學(xué)員(xuyun)點(diǎn)評教師點(diǎn)評共六十四頁 案例討論問題1 關(guān)鍵的管理溝通要素及其相互關(guān)系2 傳達(dá)好消息與壞消息的講話稿，講話稿起草要注意(zh y)哪些問題？3 本次內(nèi)部溝通的體系與過程4 如何在本企業(yè) 內(nèi)部形成一套有效的機(jī)制共六十四頁案例分析：“聯(lián)想不是我的家”案例討論這封信為什么會產(chǎn)生如此大的影響？出現(xiàn)溝通(gutng)問題的根本原因是什么？如何在互聯(lián)網(wǎng)社會中做好外部溝通？9.4 組織(zzh)溝通的外部環(huán)境共六十四頁組織(zzh)溝通外部要素外部溝

9、通環(huán)境因素 全部與企業(yè)溝通活動相關(guān)的、處于組織外部的競爭對手、終端顧客、中間商、供應(yīng)商、政府、社會團(tuán)體等利益相關(guān)者客戶因素分析與溝通策略(cl)把握客戶的需求特點(diǎn)和心理特點(diǎn);了解客戶利益與客戶建立良好的關(guān)系共六十四頁與政府溝通策略 正確認(rèn)識政府的地位 與功能; 認(rèn)真準(zhǔn)備溝通的信息; 措詞謹(jǐn)慎、態(tài)度謙虛(qinx); 充分了解溝通對象的 背景和信息需求; 適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)跟蹤與社會團(tuán)體溝通策略(cl) 積極主動與媒體溝通； 開放企業(yè)讓社會團(tuán)體與 組織來參觀； 通過社會回報形式，展 示良好社會責(zé)任； 重視社區(qū)服務(wù)，與社會 團(tuán)體建立良好溝通關(guān)系。共六十四頁Ch10 會議(huy)組織與溝通共六十四頁問題討

10、論 某服裝廠決定進(jìn)行再造流程，但以前每次工藝流程的變革都會引起員工非常強(qiáng)烈的抗議。因此，公司采取三種策略：策略一：向員工解釋新的標(biāo)準(zhǔn)，再造流程的目的、必要性和 必然性；給員工反饋的期限；策略二：告知員工現(xiàn)工藝流程中存在的問題，進(jìn)行討論， 找出辦法，請員工代表參與制定標(biāo)準(zhǔn)和流程；策略三：要求全體員工共同(gngtng)討論，并參與建立和實(shí)施新標(biāo)準(zhǔn)、 實(shí)施流程改造。討論三種策略的優(yōu)缺點(diǎn)。共六十四頁優(yōu)點(diǎn)： 產(chǎn)生更多的承諾 產(chǎn)生更好的決策缺點(diǎn)(qudin)： 時間和效率 群體壓力：從眾心理 專家和領(lǐng)導(dǎo)壓力 推卸責(zé)任：說而不做 10.1 會議(huy)溝通的優(yōu)缺點(diǎn)共六十四頁不可控因素 群體變量：規(guī)模、個

11、性和目標(biāo)、身份和角色 環(huán)境變量：自然位置、群體間關(guān)系、群體期望 任務(wù)變量：性質(zhì)、困難程度(chngd)、特殊要求可控因素 領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格：民主型、獨(dú)裁型、自由放任型 群體對任務(wù)的激勵 成員間友好關(guān)系 成員參與的方式與程度 溝通網(wǎng)絡(luò)與渠道設(shè)計10.2 影響(yngxing)群體溝通的因素共六十四頁 10.3 會議(huy)準(zhǔn)備 確定會議(huy)目的 確定會議議題 確定會議場地 選定會議時間 確定與會人員 制定會議計劃 制定會議議程 共六十四頁 1 確定會議(huy)目的 信息共享 動員激勵(jl) 信息傳播 問題解決和決策制定共六十四頁 2 確定會議(huy)議題 緊扣目標(biāo) 有機(jī)聯(lián)系 明確(mng

12、qu)時間共六十四頁 3 確定(qudng)會議場地 會場的選定(xun dn) 交通便利原則、經(jīng)濟(jì)適用原則 會場內(nèi)設(shè)備準(zhǔn)備 會場布置 共六十四頁 4 確定(qudng)與會人員 會議主席 會議成員(chngyun) 會議工作人員 會議秘書、記錄員、 服務(wù)人員構(gòu)成 信息研討：30人； 正式報告：不限 研討培訓(xùn)：15人； 問題識別：10人 關(guān)鍵問題解決和決策制定：5 人結(jié)構(gòu) 同質(zhì)性和異質(zhì)性的平衡 競爭性和合作性的平衡 任務(wù)導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的平衡共六十四頁5 制定(zhdng)會議議程 時間 地點(diǎn) 目的 議題(yt)順序共六十四頁會議主席類型：社會領(lǐng)導(dǎo)型、決策型會議主席職責(zé) 社會領(lǐng)導(dǎo)型：促進(jìn)討論、會

13、議引導(dǎo)、 會議控制(kngzh)、應(yīng)付隱秘議程、作出決策 決策型：作出決策、會議控制、應(yīng)付 隱秘議程、會議引導(dǎo)、促進(jìn)討論 會議(huy)主席6 會議組織共六十四頁 有效與會者的技能決定是否必要出席(ch x)準(zhǔn)備準(zhǔn)時與會給出精確信息傾聽支持他人公平參與檢核表 我清楚什么會議不必出席； 若出席，則準(zhǔn)備好所有信息； 出席會議從不遲到； 會議過程不說太多的廢話； 我在傾聽(qngtng)他人意見后才提出 不同觀點(diǎn)； 我能客觀地肯定他人的觀點(diǎn)； 我能鼓勵每個人講自己觀點(diǎn)。一般與會者共六十四頁 會議(huy)開始 介紹 自我介紹 互相(h xing)介紹 主席介紹 名片介紹共六十四頁討論(toln)主題

14、 營造氣氛 組織討論 提問 協(xié)調(diào)不同(b tn)意見 總結(jié)共六十四頁回顧與會者介紹制定規(guī)則大會報告參與討論演示總結(jié)組織和參加會議(huy)技能：議程步驟共六十四頁情景(qngjng)練習(xí)：人員選拔會議練習(xí)目的：訓(xùn)練開會技能要求：68人為一個會議組。參加(cnji)模擬會議的人員中應(yīng)該有12名充當(dāng)觀察員，參加會議的人員不能少于4人，每一個與會人員代表各自不同的部門。分配各小組成員的角色，閱讀練習(xí)情景，并按要求開始練習(xí)。觀察者按照最后提出的問題對會議做出反饋。 共六十四頁案例討論 會議組織(zzh)案例: 城市合作銀行 討論：本次特別會議的目的、 參加對象，并設(shè)計會議議程。 要求：以小組為單位，以

15、PPT方式 完成報告，在全班作交流。共六十四頁Ch11 危機(jī)溝通(gutng)策略共六十四頁分析(fnx)三鹿奶粉事件，企業(yè)如何與公眾溝通。中美史克“PPA事件”，高明的溝通體系。 延伸問題討論：企業(yè)社會責(zé)任與危機(jī)溝通案例(n l)討論共六十四頁 計劃 公眾和顧客的利益第一：企業(yè)社會責(zé)任 ； 在危機(jī)面前沒有存在任何僥幸心理； 領(lǐng)導(dǎo)人參與和強(qiáng)烈的公關(guān)意識； 平時與社會各界建立了良好的關(guān)系。 啟示(qsh) 善于從危機(jī)中尋找機(jī)會； 為公眾和顧客著想是所有對策的出發(fā)點(diǎn)。案例分析(fnx)結(jié)論建議共六十四頁危機(jī)(wij)溝通處理過程危機(jī)預(yù)防 加強(qiáng)危 機(jī)教育 樹立危 機(jī)意識 采取監(jiān) 控手段危機(jī)準(zhǔn)備 成立

16、危機(jī) 處理小組 進(jìn)行危機(jī) 模擬訓(xùn)練 與媒介以 良好關(guān)系 監(jiān)測危機(jī) 發(fā)生征兆危機(jī)確認(rèn) 界定問 題性質(zhì) 啟動危 機(jī)管理 程序危機(jī)處理 快速建立 溝通機(jī)制 盡快建立 溝通渠道 快速提供 全部信息 以我為主 發(fā)布信息危機(jī)總結(jié) 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn) 制定危機(jī) 預(yù)防措施 評估危機(jī) 處理效果共六十四頁控制措施原則：大范圍統(tǒng)籌，確定工作的優(yōu)先次序具體控制措施： 1、設(shè)立專職人員從事危機(jī)控制工作； 2、制定一人最為公司的特定發(fā)言人； 3、及時向公司組織成員通報信息。 危機(jī)溝通三大要旨1 速度(sd)： 最快的速度(sd)2 態(tài)度： 積極、誠懇、負(fù)責(zé)任3 應(yīng)變力：靈活多樣的措施，技巧性策劃危機(jī)溝通(gutng)建議總結(jié)

17、共六十四頁危機(jī)溝通處理五原則未雨綢繆(wi y chu mu)迅速反應(yīng)真誠坦率維護(hù)信譽(yù)人道主義危機(jī)溝通建議(jiny)總結(jié)危機(jī)溝通信息處理三建議以我為主提供信息盡量提供全部信息盡快提供關(guān)注信息高明的危機(jī)溝通在于化危機(jī)為機(jī)會共六十四頁事例1：“泰諾”是美國約翰遜聯(lián)營公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)，這是一種家庭用藥，在美國年銷售額達(dá)到4.5億美元，占公司總利潤的15%。1982年9月29日至30日，有消息報道芝加哥地區(qū)因有人服用泰諾止痛膠囊而死于氰中毒。開始報道是死亡(swng)3人，后增至7人，隨著新聞媒體的傳播，傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病，后來這一數(shù)據(jù)增加到2000人（實(shí)際死亡

18、人數(shù)7人），這些消息引起了1億服用泰諾的消費(fèi)者的極大恐慌，民意測驗(yàn)表明94%的人表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機(jī)。實(shí)際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗(yàn)，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75顆受氰化物的污染，而且是人為破壞。面臨這一嚴(yán)峻局勢，你認(rèn)為應(yīng)如何處理？補(bǔ)充案例(n l)：危機(jī)溝通“雄鷹”還是“鴕鳥”共六十四頁 成立由董事長為首，負(fù)責(zé)公關(guān)副總等7人委員會,危機(jī)之初每天開兩次會， 對事件討論、決策(juc)； 決定全國范圍內(nèi)立即收回全部價值近1億的泰諾止痛膠囊(5天內(nèi)完成);花費(fèi) 50萬美元通知醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商停止使用(這決策受到輿論廣泛贊揚(yáng)) 與新聞媒介密切合

19、作。以坦誠態(tài)度對待新聞界，無論好壞，迅速傳播真實(shí) 消息； 敞開公司大門積極配合公眾和醫(yī)藥管理部門的調(diào)查，5天內(nèi)對全面收回的 膠囊進(jìn)行抽驗(yàn)，向公眾公布結(jié)果。 重新設(shè)計重返計劃，舉行大規(guī)模的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播記者招待會,感謝新聞界的公 正對待；推出防止污染的止痛膠囊重新包裝，現(xiàn)場播放生產(chǎn)流程。 結(jié)果: 一年時間內(nèi)恢復(fù)其領(lǐng)先地位，取得公眾信任。案例分析：危機(jī)處理(chl)對策共六十四頁Ch12 跨文化溝通(gutng)共六十四頁 文化的多種定義： 被一個群體的人共享的價值觀念系統(tǒng) 某一群體解決問題和環(huán)節(jié)困境所采用的途徑和方法 由人類創(chuàng)造的，經(jīng)歷史檢驗(yàn)沉淀的物質(zhì)(wzh)和精神財富 文化的特點(diǎn)： (1) 群體共

20、享 (2) 客觀顯性或主觀隱性 (3) 對群體中的人產(chǎn)生影響 (4) 代代相傳，但變化緩慢1 什么(shn me)是文化共六十四頁 個人主義與集體主義 高語境與低語境 權(quán)力距離 長期-短期導(dǎo)向(do xin) 時間：直線式、變通式還是輪回式？ 2 文化(wnhu)維度的差異共六十四頁 關(guān)鍵的單位(dnwi)是個人 空間和隱私都很重要 直接、明確和 個人化 商業(yè)是交易且競爭性的 關(guān)鍵的單位是群體 空間和隱私都沒有關(guān)系重要 直覺(zhju)、復(fù)雜的和據(jù)印象進(jìn)行的 相互關(guān)聯(lián)的、相互協(xié)作的 個人主義集體主義代表國家：北美、大多西歐和北歐國家以及澳大利亞、新西蘭等代表國家：亞洲、非洲、中東地區(qū)、中南美洲

21、以及太平洋島嶼地區(qū) 個人主義 vs 集體主義共六十四頁個人主義和集體主義(jtzhy)文化間的差異 個人主義文化集體主義文化交易導(dǎo)向（關(guān)注結(jié)果）關(guān)系導(dǎo)向（關(guān)注過程）短期收益長期發(fā)展強(qiáng)調(diào)內(nèi)容（事實(shí)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)）強(qiáng)調(diào)情境（經(jīng)驗(yàn)、直覺、關(guān)系）依賴于直線式的推理依賴于迂回式的推理獨(dú)立相互依賴競爭、決策驅(qū)動合作、一致同意直接、明確的溝通間接、迂回的溝通個人職責(zé)保護(hù)“面子”私人辦公室開放型的辦公室布置直線式的時間，缺乏耐心可變通的時間，充滿耐心共六十四頁高情境文化：強(qiáng)調(diào)溝通所在的情境，非常注意含糊的、非言語信息；亞洲、阿拉伯和地中海地區(qū)的文化都位于連續(xù)體的高情境一端低情境文化： 不強(qiáng)調(diào)溝通的情境，依賴于明確

22、的言語溝通；美國(mi u)、德國、瑞士和斯堪的納維亞地區(qū)的文化都位于低情境的一端 高情境(qngjng) vs 低情境共六十四頁高情境文化(wnhu)與低情境文化(wnhu)之間的差異 高情境文化低情境文化依賴含蓄的溝通依賴直接、明確的溝通強(qiáng)調(diào)非言語溝通強(qiáng)調(diào)明確的語言任務(wù)從屬于人情關(guān)系把工作任務(wù)和人情分割開來強(qiáng)調(diào)集體的主動性和集體決策強(qiáng)調(diào)個人的主動性和個人決策以人情關(guān)系來看待雇主/員工關(guān)系以條約來看待雇主/員工關(guān)系依賴于直覺，而不是事實(shí)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)依賴事實(shí)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及其他細(xì)節(jié)資料在書寫和言談中傾向于間接的風(fēng)格在書寫和言談中采用直接的風(fēng)格喜歡迂回或間接的推理方法偏愛直線式的推理方式共六十四頁溝

23、通受各種限制，而且是從層級的頂層擴(kuò)散開來的，通過某個處于有利位置的、知識(zh shi)淵博的中間人來進(jìn)行。傾向于具有嚴(yán)格的層級狀權(quán)力結(jié)構(gòu)。有權(quán)力和沒有權(quán)力的人之間的距離更短，溝通既可以向上進(jìn)行，也可以向下進(jìn)行。傾向于具有更扁平化、更民主的社會(shhu)結(jié)構(gòu)。高權(quán)力距離文化高權(quán)力距離 vs 低權(quán)力距離低權(quán)力距離文化“權(quán)力距離”定義（Hofestede）：在某個社會中，最具有權(quán)力的人與最沒 有權(quán)力的人之間的溝通距離。共六十四頁定義：一個文化對傳統(tǒng)的重視程度。長期導(dǎo)向文化：習(xí)慣于從邊緣切入，全部了解情況后，再進(jìn)入中心，談“正事”；短期導(dǎo)向文化： 喜歡從中心“正事”開始談起，如果(rgu)成功，再

24、拓展關(guān)系，了解其他方面的情況。長期(chngq)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向共六十四頁直線式時間的文化：重視時間計劃，關(guān)注未來，以很小的單位計量 時間， 不 喜 歡浪費(fèi)時間，認(rèn)為按計劃、按順序開展工作是一種高效、公平、精確的生活方式。變通式時間的文化： 不太愿意對時間嚴(yán)格地加以計量和控制，傾向于關(guān)注現(xiàn)在，對關(guān)系的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對時間計劃的重視。輪回式時間的文化：認(rèn)為時間是可以輪回、迂回和可重復(fù)(chngf)的。時間掌管著生命，人類無法控制時間，必須根據(jù)時間進(jìn)行調(diào)整。對待時間(shjin)的三種態(tài)度共六十四頁口頭(kutu)語言溝通的跨文化差異 -直接和婉轉(zhuǎn) -插嘴與沉默 -跨文化理論分析跨文化對話 非口頭語言溝通的跨文化差異 -目光接觸 -面部表情 -手勢 -身體空間的運(yùn)用 -沉默和語言的節(jié)奏 3 溝通(gutng)的跨文化差異共六十四頁有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？不要認(rèn)為別人與你對事物享有共同的基本假設(shè)。你自己熟悉的，覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現(xiàn)象，是特定文化的產(chǎn)物。一個看似熟悉