集團(tuán)企業(yè)管理特點(diǎn)及IT對(duì)應(yīng)策略ppt課件

1、集團(tuán)企業(yè)管理特性及IT應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略 1集團(tuán)企業(yè)類型及管理特性分析交流主題3售前實(shí)踐案例引見(jiàn)2集團(tuán)企業(yè)IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略為什么選擇這個(gè)標(biāo)題？基于以下幾方面的緣由:用友NC目前的主要用戶是各種方式的集團(tuán)企業(yè);集團(tuán)企業(yè)的管理特性,絕不是僅僅是什么數(shù)據(jù)及時(shí)監(jiān)控信息不對(duì)稱那么簡(jiǎn)單,僅從這幾個(gè)角度的分析已不能滿足客戶和工程的需求,所以這個(gè)標(biāo)題有繼續(xù)深化的必要;目前曾經(jīng)具備進(jìn)一步分析的根底條件,但這種積累還不特別成熟;這種研討的目的在于討論一種思想方式,使大家在較短的時(shí)間把握集團(tuán)企業(yè)的需求，沒(méi)有這樣的思索方法，能夠經(jīng)常對(duì)容易被客戶銷售人員誤導(dǎo);希望大家能進(jìn)一步研討，由于確實(shí)非常重要。關(guān)于集團(tuán)企業(yè)的類型有多種有眾多分類

2、方法：財(cái)務(wù)控制型、運(yùn)營(yíng)控制型、戰(zhàn)略控制型、文化控制型等等，有假設(shè)干的說(shuō)法，眾論不一；用友公司也在做一些分類，試圖經(jīng)過(guò)分類，來(lái)進(jìn)一步細(xì)化集團(tuán)企業(yè)類型，討論集團(tuán)企業(yè)的根本需求和IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略，如相關(guān)多元化集團(tuán)等概念的提出，但我個(gè)人以為這些需求進(jìn)一步討論。這種模型必需滿足三個(gè)方面的要求，一是模型是包括一切的集團(tuán)企業(yè)類型，二是在集團(tuán)企業(yè)下屬有必要有特性參數(shù)做描畫，如相關(guān)多元化集團(tuán)、非相關(guān)化多元化集團(tuán)，各產(chǎn)業(yè)的比重對(duì)管理方式有重要影響，一切僅說(shuō)是一個(gè)相關(guān)多化元化集團(tuán)和非相關(guān)多化集團(tuán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；三是摸型要和IT運(yùn)用部署對(duì)應(yīng)。個(gè)人以為在沒(méi)有成熟的和根本性的籠統(tǒng)模型以前，建議采用世界是通用的咨詢公司對(duì)集團(tuán)企業(yè)的劃

3、分方法，也就是財(cái)務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營(yíng)控制型、混合性集團(tuán)管理方式，然后再細(xì)化維度；這在集團(tuán)企業(yè)管理需求是一個(gè)根本問(wèn)題，值得進(jìn)一步討論。集團(tuán)企業(yè)管理方式的爭(zhēng)議集團(tuán)企業(yè)管理方式中心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收買、兼并公關(guān)人才培育法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管理方式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收買、兼并公關(guān)人才培育法律審計(jì)消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收買、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管

4、理方式在總部集中的集團(tuán)功能各不一樣不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量集團(tuán)類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向服務(wù)中央部門類型目的戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理運(yùn)營(yíng)者隊(duì)伍一切企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)不同集團(tuán)企業(yè)的管理目的多種運(yùn)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)指點(diǎn)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)指點(diǎn)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營(yíng)管理控股控股方式影響要素純財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作高全球高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品運(yùn)營(yíng)高集權(quán)不同集團(tuán)企業(yè)的管理目的關(guān)鍵問(wèn)題特點(diǎn)總部財(cái)務(wù)目的分部/子公司弱受控部門戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案上報(bào)預(yù)算上交利潤(rùn)

5、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)報(bào)告審計(jì)Ssssssssssssssssss是集團(tuán)企業(yè)權(quán)益最為下放的管理方式，分部靈敏性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資時(shí)機(jī)下屬企業(yè)根本上自主運(yùn)營(yíng)，分部管理人員積極性高；總部的職能定位于監(jiān)控和評(píng)價(jià)，普通情況下只關(guān)懷投資收益，不關(guān)懷詳細(xì)的過(guò)程控制企業(yè)的報(bào)表管理；集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)典型的放權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理構(gòu)造關(guān)鍵問(wèn)題特點(diǎn)對(duì)戰(zhàn)略更好的實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)各分部能獲得低本錢的資金減少投資盲目性，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低便于衡量分部的運(yùn)營(yíng)情況財(cái)務(wù)控制一致一向總部 分部/子公司強(qiáng)受控預(yù)算控制資金集中業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)控制審計(jì)集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案Ssssssssssssssssss各分部業(yè)務(wù)能否聯(lián)絡(luò)嚴(yán)密，集中能

6、否利于構(gòu)成規(guī)模優(yōu)勢(shì)？總部的管理控制才干能否夠強(qiáng)？典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理構(gòu)造關(guān)鍵問(wèn)題優(yōu)點(diǎn)總部集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)方案投融資方案分部/子公司強(qiáng)受控分部/子公司弱受控戰(zhàn)略方案投融資資金集中會(huì)計(jì)報(bào)告預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)利潤(rùn)上交會(huì)計(jì)控制預(yù)算控制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)審計(jì)Ssssssssssssssssss能否有足夠明晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？能否同時(shí)滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團(tuán)的條件？對(duì)不同分部的管理更靈敏、更有針對(duì)性集團(tuán)不同目的可分別表達(dá)；典型的混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理構(gòu)造技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵問(wèn)題特點(diǎn)總部財(cái)務(wù)目的關(guān)鍵資源戰(zhàn)略流程分部/子公司受控程度普通部門戰(zhàn)略消費(fèi)運(yùn)營(yíng)本錢控制采購(gòu)人力資源Sssssss

7、sssssssssss組合方式和實(shí)現(xiàn)方式有多種這種企業(yè)的管理方式實(shí)踐上有多種,許多集團(tuán)公司處于由財(cái)務(wù)控制向戰(zhàn)略控制的轉(zhuǎn)化過(guò)程中根據(jù)供應(yīng)鏈的嚴(yán)密關(guān)系決議共享的職能和資源業(yè)務(wù)的多元化使得共享職能和資源變得非常困難;集中資源和職能取決于效率集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制程度；戰(zhàn)略控制型集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)管理方式資產(chǎn)管理技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵問(wèn)題特點(diǎn)總部財(cái)務(wù)目的主要資源主要流程分部/子公司最強(qiáng)部門戰(zhàn)略消費(fèi)運(yùn)營(yíng)本錢控制采購(gòu)銷售物流人力資源Ssssssssssssssssss對(duì)下屬企業(yè)的控制力度最強(qiáng),幾乎控制一切可以控制的環(huán)節(jié)和資源;主要的決策和協(xié)調(diào)任務(wù)都在總部;下屬企業(yè)僅僅是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu),是一個(gè)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的

8、協(xié)調(diào)才干;對(duì)下屬企業(yè)信息的掌握才干：銷售情況應(yīng)收賬款庫(kù)存情況;市場(chǎng)的反響速度。運(yùn)營(yíng)控制型集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)管理方式資產(chǎn)管理Ssssssssssssssssss集團(tuán)管理方式與組織構(gòu)造管理方式是經(jīng)過(guò)一定的組織構(gòu)造實(shí)現(xiàn)的，組織構(gòu)造反過(guò)來(lái)也影響管理方式實(shí)現(xiàn)程度。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)表達(dá)了集團(tuán)企業(yè)管理的根本意圖。直線制：較小型企業(yè)，普通不為集團(tuán)企業(yè)所采用；直線職能制：最為通常的一種組織構(gòu)造，目前為大多數(shù)中國(guó)企業(yè)所采用，特大型集團(tuán)企業(yè)；事業(yè)部制：流行的一種組織構(gòu)造，GE最早運(yùn)用，按產(chǎn)品線或客戶群體分；職能事業(yè)部制： 一種較為特殊的組織構(gòu)造，目前也有企業(yè)在運(yùn)用；矩陣式管理： 每一業(yè)務(wù)單元的人,同時(shí)接受來(lái)處縱向和橫向的雙層

9、指點(diǎn);我們必需具有這種才干，經(jīng)過(guò)組織構(gòu)造，推測(cè)集團(tuán)公司的類型，及主要的管理需求，能夠順應(yīng)的IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略。1集團(tuán)企業(yè)類型及管理特性分析交流主題3售前實(shí)踐案例引見(jiàn)2集團(tuán)企業(yè)IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略放權(quán)型集團(tuán)管理方式放權(quán)型型集團(tuán)的中心需求:投資管理者1、此類集團(tuán)企業(yè)往往只關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)答、艱苦財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效評(píng)價(jià)和報(bào)表合并等；2、財(cái)務(wù)內(nèi)控體系、資金集中管理、預(yù)算管理并不是此類集團(tuán)企業(yè)所關(guān)懷的；規(guī)模往往極大，資金集中、建立財(cái)務(wù)內(nèi)控體系實(shí)踐是不能夠的；有的即使規(guī)模不大，由于歷史的緣由，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力度不大；也能夠規(guī)模不大，但由于集團(tuán)主要以投資管理為方向，所以對(duì)詳細(xì)運(yùn)營(yíng)不關(guān)注。3、對(duì)人力資源很關(guān)注，但僅限于高管業(yè)績(jī)

10、的評(píng)價(jià)，實(shí)踐難點(diǎn)在于企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)。4、報(bào)表和分析義務(wù)非常復(fù)雜；5、下屬企業(yè)資金、預(yù)算完全自行管理。對(duì)應(yīng)IT部署戰(zhàn)略：1、下屬企業(yè)系統(tǒng)獨(dú)立建立，總部只進(jìn)展規(guī)劃，甚至核算系統(tǒng)的集中都不能夠；2、在集團(tuán)部署報(bào)表系統(tǒng)和BI;3、對(duì)于較小的多元化集團(tuán)在集團(tuán)范圍一致部署財(cái)務(wù)運(yùn)用依然是能夠的.放權(quán)型財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)案例集權(quán)型財(cái)務(wù)控制型集團(tuán)企業(yè)管理方式集權(quán)型企業(yè)的中心需求:行使投資管理者和運(yùn)營(yíng)管理者雙層角色1、此類集團(tuán)規(guī)劃模普通不太大，使得集權(quán)管理成為能夠；2、普通是多元化運(yùn)營(yíng)，并且產(chǎn)業(yè)比重比較分散；3、多元化的產(chǎn)業(yè)之間能夠有關(guān)系，也能夠沒(méi)有關(guān)系，但總體是上關(guān)系不是特別嚴(yán)密；4、集團(tuán)公司組織構(gòu)造中沒(méi)有業(yè)務(wù)管理

11、部門，但往往有融投資部門和資金部門；5、多元化企業(yè)的預(yù)算管理往往較難，在實(shí)踐中構(gòu)成銷售時(shí)機(jī)的能夠較低；6、資金有集中運(yùn)用的需求，集中的方式要詳細(xì)討論；7、財(cái)務(wù)內(nèi)控有需求，但如何順應(yīng)不同行業(yè)的需求；8、集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力度較大。IT應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略1、這種集團(tuán)企業(yè)的IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略能夠有多種方式，既可以總部一致部署，也可行總部一致部署人力資源和財(cái)務(wù)，下屬企業(yè)部署業(yè)務(wù)，但兩種方式均風(fēng)險(xiǎn)極大。2、總部一致財(cái)務(wù)、資金、預(yù)算管理、報(bào)表、人力資源、BI分析等。3、集團(tuán)一致運(yùn)用一套系統(tǒng)往往是不可行的；下屬企業(yè)單獨(dú)部署業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)集成往往就會(huì)有問(wèn)題。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制類集團(tuán)公司案例混合型財(cái)務(wù)控制集團(tuán)企業(yè)管理方式混合型財(cái)

12、務(wù)控制型中心需求:部分產(chǎn)業(yè)集權(quán)控制；部分產(chǎn)業(yè)放權(quán)管理。1、產(chǎn)業(yè)比重差別較大，往往有一個(gè)主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)所占比重較大；2、歷史緣由導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的控制力不一樣；3、新參與的企業(yè)控制力強(qiáng)化需求一個(gè)過(guò)程；4、集團(tuán)對(duì)某些產(chǎn)業(yè)方向能夠未來(lái)不是開(kāi)展重點(diǎn)；5、股權(quán)關(guān)系等緣由導(dǎo)致。IT應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略1、這種集團(tuán)企業(yè)的IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略應(yīng)分兩方式去進(jìn)展對(duì)應(yīng)，主要業(yè)務(wù)可以集中；2、非主要部分業(yè)務(wù)按照財(cái)務(wù)控制型的方式?；旌闲拓?cái)務(wù)控制型集團(tuán)企業(yè)案例戰(zhàn)略控制型集團(tuán)管理方式戰(zhàn)略控制型集團(tuán)實(shí)踐上是在財(cái)務(wù)集中控制的根底，集團(tuán)強(qiáng)化了對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和增值過(guò)程的控制。這種戰(zhàn)略控制的力度也強(qiáng)、弱、普通等類型。1、不同產(chǎn)業(yè)之間的供應(yīng)鏈的嚴(yán)密關(guān)系對(duì)戰(zhàn)略控

13、制集團(tuán)企業(yè)的管理方式影響很大；2、最嚴(yán)密的是集團(tuán)各公司做的完全是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品，內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系復(fù)雜，如變壓器集團(tuán)、鹽業(yè)集團(tuán)等類型的企業(yè)；3、最松散的是產(chǎn)業(yè)鏈間有松散的關(guān)系，如房地產(chǎn)和物業(yè)公司；4、產(chǎn)業(yè)鏈間的嚴(yán)密關(guān)系決議了哪些需求集中，哪些需求協(xié)調(diào)，能不能集中，能不能共享，這一點(diǎn)對(duì)提供處理方案和分析管理方式特別重要。IT應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略1、此部分IT戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)最為復(fù)雜和多變；2、對(duì)于嚴(yán)密關(guān)系的可以思索一致部署系統(tǒng)；對(duì)產(chǎn)業(yè)松散的，要仔細(xì)分析后確定；3、假設(shè)采用集中和分部結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)思索集成性，并把握客戶在此方面的需求給后期交付的難度。戰(zhàn)略控制型集團(tuán)管理方式對(duì)于哪些業(yè)務(wù)能夠集中和協(xié)同，主要思索以下方面；1

14、、采購(gòu)方面：能否集中關(guān)鍵是看物資的共性、集中采購(gòu)的議價(jià)才干、各下屬企業(yè)的物理位置。來(lái)確定是采購(gòu)供應(yīng)商控制、合同控制、采購(gòu)方案審批、還是三種集中采購(gòu)方式中的哪一種方式？三種集中采購(gòu)的方式主要是要思索物資屬性、共用性、核算主體設(shè)置、責(zé)任會(huì)計(jì)主體設(shè)置和考核方式。2、消費(fèi)運(yùn)營(yíng)方案調(diào)度管理：此類企業(yè)普通有消費(fèi)運(yùn)營(yíng)方案層面的管理需求；假設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系非常嚴(yán)密的話，集團(tuán)對(duì)消費(fèi)方案的協(xié)調(diào)性非?？粗?，直接干涉調(diào)度過(guò)程；否那么就不重要。3、內(nèi)部協(xié)同：假設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系嚴(yán)密，企業(yè)的中心需求是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)；這對(duì)系統(tǒng)的部署和處理方案特別重要，內(nèi)部協(xié)同也很重要。4、集中銷售：能否采用集中銷售取決于產(chǎn)品間的特性、目的客戶群

15、體能否一樣，不同公司產(chǎn)品間能否有共生關(guān)系。5、物流管理：物流方式取決于采購(gòu)和銷售方式。6、消費(fèi)制造和本錢管理：普通采取分散制造方式。但此種情況是對(duì)制造中心如何考核？制造中心的定位特別重要?？刂瞥潭绕胀ǖ膽?zhàn)略控制型集團(tuán)企業(yè)案例控制程度強(qiáng)的戰(zhàn)略控制型集團(tuán)企業(yè)案例XX集團(tuán)上海XX集團(tuán)三級(jí)單位四級(jí)單位.廣州XX集團(tuán)三級(jí)單位四級(jí)單位.下屬單位部署戰(zhàn)略控制型集團(tuán)公司部署方式集團(tuán)部署戰(zhàn)略協(xié)調(diào)型集團(tuán)企三種部署方式比較運(yùn)營(yíng)控制集團(tuán)企業(yè)管理方式運(yùn)營(yíng)控制型集團(tuán)公司，集團(tuán)公司往往要不斷管理到業(yè)務(wù)末端，是控制最嚴(yán)厲的方式，根本思緒是能集中的就集中,能共享的就共享,掌控末端,協(xié)同商務(wù)。1、采購(gòu)方面：集中采購(gòu)的需求普通劇烈

16、。三種集中采購(gòu)的方式主要是要思索物資屬性、共用性、核算主體設(shè)置、責(zé)任會(huì)計(jì)主體設(shè)置和考核方式。2、消費(fèi)運(yùn)營(yíng)方案調(diào)度管理：一致消費(fèi)方案和指令；3、內(nèi)部協(xié)同：存在大量的內(nèi)部協(xié)同，包括平行部門的協(xié)同，上下級(jí)企業(yè)的協(xié)同等，對(duì)建立一致的商務(wù)平臺(tái)的要求很高；4、一致銷售：一致銷售，集團(tuán)比較關(guān)懷價(jià)錢戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貫徹；5、物流管理：物流方式取決于采購(gòu)和銷售方式，取決于考核方式。6、消費(fèi)制造：消費(fèi)單一產(chǎn)品，消費(fèi)部門普通為本錢中心；7、人力資源管理:一致人力資源政策和管理IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略：1、部署集中式系統(tǒng)；2、處理方案的重點(diǎn)在于公司間的商務(wù)協(xié)同和上下級(jí)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略控制。運(yùn)營(yíng)控制型的集團(tuán)企業(yè)案例單一企業(yè)運(yùn)用方式單一企

17、業(yè)： 該類型企業(yè)的要求，完全是單企業(yè)ERP的管理需求。 其財(cái)務(wù)核算、資金管理、全面預(yù)算、供應(yīng)鏈等均非NC的目的客戶，要求財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面信息集成。要充分思索運(yùn)用NC的風(fēng)險(xiǎn)。IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略： 此類企業(yè)應(yīng)完全按照單企業(yè)的運(yùn)用方式去匹配方案，假設(shè)有大量的異地單位，客戶的投資非常大，才可思索NC產(chǎn)品。 即使運(yùn)用NC，資金管理、預(yù)算管理也不要對(duì)應(yīng)NC的傳統(tǒng)處理方案。單一企業(yè)的組織架構(gòu)特別留意的問(wèn)題一是內(nèi)部考核方式對(duì)處理方案的影響,內(nèi)部責(zé)任考核和外部核算主體不一致是處理方案所要重點(diǎn)思索的,隨著中國(guó)企業(yè)管理的提高,這種情況越來(lái)越多,這對(duì)IT部署方式和處理方案都有很大的影響;二對(duì)于特殊的組織構(gòu)造,職能事業(yè)部矩陣型利潤(rùn)中心要特殊慎重,假設(shè)沒(méi)有便適宜的處理方案,要充分思索交付的風(fēng)險(xiǎn);三股份制上市公司等情況影響了資金運(yùn)用的方式,以及財(cái)務(wù)運(yùn)用的部署方式。四預(yù)算管理的部署周期值得注重.1集團(tuán)企業(yè)類型及管理特性分析交流主題3售前實(shí)踐案例引見(jiàn)2集團(tuán)企業(yè)IT對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略售前案例售前案例售前案例售前案例售前案例1、獨(dú)立運(yùn)用如何順應(yīng)蘭太組織方式所要求的